劉強東：我的青春不迷茫

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　　京東成功的秘密

　　京東這匹俊美的黑馬，成為中國電子商務企業關注的焦點，劉強東也成為迅速升起在中國電子商務界夜空的一顆璀璨耀眼的新星。有人預言，他將是中國真正的“喬布斯”，他將成為超越馬雲的電商界風雲人物。劉強東注定是一個傳奇，一個實現中國夢的神話。劉強東和京東的經營管理之道，值得深思。

　　逆向思維，眼光獨到

　　劉強東從京東上線的那一刻起，就堅持低價格策略，不僅透明度提升了，還吸引了一大批優質客戶，同時，也引起同行們的質疑：這樣的經營理念是否站得住腳？

　　劉強東一開始做電商時，就堅持“低毛利、不賺錢”的經營理念，毛利率與費用率幾乎持平，這樣做京東能賺錢嗎？

　　在中國電商界，一直有人這樣質疑劉強東和他的京東：京東不可能不賺錢，如果他堅持低價模式，不讓公司有正向利潤的話，後麵融資的錢是很難進來的；京東沒有核心競爭力，不能防止別人複製，再加上網上忠誠度很低，隻要有價格比京東還低的，京東立刻就失去了優勢。

　　麵對同行的非議，胸有成竹的劉強東又是微微一笑，賠本也要賺吆喝！

　　5果真是這樣嗎？其實，他的低價策略是經過了反複斟酌的，他有足夠的把握將低價進行到底。

　　俗話說：“殺頭的生意有人做，賠本的買賣沒人做。”劉強東就能把進貨價為2000元的冰箱，以1980元賣出去。對於他的行為，就連當年中關村許多小快遞公司都說：“劉強東是個瘋子，京東那家公司早晚完蛋。”事實是，幾年後，京東還在燒錢，而那些小快遞公司卻全部完蛋了。

　　京東的競爭對手“搜易得”的技術總監，對劉強東當年的擴張手段直咂舌：“劉強東的戰略很簡單，就是正品、低價、規模第一、渠道為王，同時，他有魄力堅持到底，既不封閉試聽，也不受任何外界因素的幹擾，隻做自己認為對的事情。”

　　劉強東的逆向思維很受今日資本總裁徐新的欣賞，作為京東的股東，她幾乎成了劉強東的“黃金搭檔”。她說：“當他發現一萬元的人確實比兩千元的人好用，就會立即去市場找人才；他不喜歡公關，但當他發現品牌的威力和營銷的影響後，他能迅速調整自己，不因個人好惡耽誤公司的發展；而且他比較喜歡用戶體驗，經常看用戶體驗、回信。”

　　劉強東目光深遠，他的目標更為遠大，他要追求更大的社會價值，他早已熱血沸騰了。

　　盡管劉強東可以做到無視其他同行的非議，不過，他還是認真地分析了同行們的意見，審視自己的經營模式。他知道自己在做什麽，他不是在追求更大的價值嗎？

　　劉強東在公司高層會議上，闡述了自己的想法。

　　望著窗外那在瑟瑟秋風中變得金黃的落葉，正飄飄灑灑地落地，化為春泥。他的心裏生意盎然，猛然想起一句詩：“凋落三秋葉，能開二月花。”他感到，他的決定形成了。他緩緩地收回目光，慢條斯理地說：“京東如果想盈利，隻要把價格提高一個點，就可以做到。但是，京東這樣盈利是沒有什麽價值的，規模才是第一位的。”

　　劉強東的下屬們明白了，原來，他是在追求京東的規模，他日夜盤算的，是如何把京東做大。

　　這個強大而堅韌的人，他的眼光是獨到的、遠大的；他的理念是逆向的、深遠的。

　　京東人恍然大悟，他們的老總在關注和追求京東本身為經濟和社會發展帶來的價值。為社會貢獻最大的價值，這才是一個企業家最終追求的目標。

　　的確，劉強東在建立京東之初，就意在打造中國真正的電子商務企業。電子商務企業不僅僅是通過互聯網銷售產品，還是未來社會發展的方向，有著不可估量的前景。所以，劉強東想通過自己的成功，讓人們不要僅僅關注短期盈利，而是要關注電子商務的巨大潛力和未來的發展方向。

　　他的理念是逆向的、深邃的、遠大的。

　　劉強東仔細研究了電子商務的零售精神，即：一再強化對產品、價格、服務的提升，一再強調為客戶提供更豐富的商品、更低的價格、更好的服務。作為電子商務企業的京東真正的盈利手段不是抬高價格，而是靠提高效率，降低成本，從而實現真正意義上的盈利。劉強東在這樣的理念指導下，帶領京東員工在重金打造的信息三大係統核心的控製下，苦練內功，從細小的事情做起，不斷提高效率，降低成本，提高自身的競爭力。

　　有這樣一個例子，頗能說明問題。

　　京東的打包員打完包要在電腦上掃描，京東的計算機就可以算出該打包員一個月的成本情況，判斷其是否節約了膠帶和紙箱，從而控製整個成本。

　　京東在實施低價策略時，不惜瘋狂燒錢，京東虧損嗎？劉強東會做虧本的買賣嗎？

　　劉強東的回答是頗為清醒的，他在公司大小會上，反複強調：“零售商的競爭就是成本的競爭。”當成本降到最低就能夠產生價格優勢，繼而轉化為市場規模，零售企業的價值正蘊含在規模之中，劉強東稱之為“水到渠成。”

　　劉強東在京東實現了高效率、低成本運營，並實現了真正盈利後，語重心長地說：“低價不僅僅是更改價格標簽的動作，它需要成本控製的能力。首先，在采購方麵，90%的情況是生產商直供或者來自一線代理商；其次，我們在每個細節都堅持嚴格的成本管控以減少無謂的成本支出，因為我們要考慮最終都是用戶掏錢；最後，我們確實不謀求很高的毛利，京東的低價格路線會一直走下去，永遠爭取價格比別人低。而如何保持你的成本優勢，這裏沒有秘密可言，但是其中可能涉及上百項工作流程和數千名員工。”

　　這一理念下，京東還虧損？翻開京東的財務賬簿，仔細研究一下，不難發現這樣的秘密：所謂的京東虧損不過是京東為未來的投資，如果京東停止對未來的巨額投資，它就不虧損了。其實，他的虧損是另一種投資，是公司財務可以承擔的。

　　由此可見，京東要做大做強，要實現盈利，走的並不是常規之路。

　　劉強東選擇了一條艱難的道路，他先從用戶體驗、物流基礎設施開始，打造了一個電子商務係統工程。這條路，他走得艱難痛苦，為此，他嘔心瀝血。這個浩大的電子商務工程，蘊含著巨大的價值。以往，B2C企業都是通過搜索引擎、網址導航等拉流量，帶來銷量，有了銷量之後，獲得風投，接下來就是上市套現。劉強東如果這樣做，能夠順風順水，一路暢通。可他沒有按常規出牌，而是另辟蹊徑，進行了電商新模式的嚐試。他的目的不僅僅是盈利，而是通過電子商務為廠商和消費者帶來更大的利益，而京東將成為大型零售商。

　　京東之所以立於不敗之地，就是劉強東的新電商模式讓它迅速崛起。

　　京東從傳統零售商到網上商城，從代理銷售IT產品到經營所有3C產品甚至日用百貨，京東不斷轉型，劉強東每天都像在打仗，危機隨時襲來，他的對手們都在努力，卓越在擴張，淘寶在做大，當當在尋找新路徑，他不能高枕無憂。為了在競爭中高速發展，京東必須走自己的路子，劉強東為此使用了所有的技術手段和營銷策略，憑借著快速發展，出了名，隨即吸引到今日資本千萬美元的投資，而後，劉強東帶領京東大步向前。2008年，京東上馬了大家電，迅速占了很大一塊市場份額，並開始了與傳統零售巨頭國美、蘇寧分庭抗禮；而後，對零售天生敏感的劉強東又把戰略目光聚焦於百貨領域，加大了產品投入，他成功地做了兩件事：為重複購買率高的產品打造平台，做到便宜、品類繁多，快速反應；京東的“真便宜”和“真實惠”牢牢鎖住老客戶，發展空間擴大，京東的規模越來越大。

　　京東剛上線時，產品不到100種，之後，京東不斷豐富產品種類，擴大規模。劉強東說：“沒有規模就做不成大事，規模越大越安全。”他就像一個圍棋高手，一步步地謀篇布局，直到把京東做大。後來京東的產品裏有了家電，接著又有了百貨，還進軍了圖書市場，在隨後推出的團購業務也異常火爆。

　　劉強東從來不滿足於現有的成績，他心中的棋局很龐大，他的棋子走每一步，都是大膽的、超前的，也是經過深思熟慮的。他的血液裏，激越著澎湃的情感。他以對商業及其敏感和深邃的目光，自信地看著電商行業的本質和前景，他在盈利和發展這兩個棋子中，果斷地挪動了發展這個棋子。他知道，電商的本質決定在速度達到一定程度之前，是不能先盈利的，相對於盈利數字，未來的發展更重要。

　　他的目光是遠大的。他的願望是，京東在今後的日子裏，有超過千萬有購買力的客戶，而商品的種類必須不斷增加。在挑戰麵前，劉強東從來都是精神抖擻、颯爽英姿。他更知道，京東有產品質量和幾個方麵的優勢，關鍵是擴展產品種類，隨之而來的，還要擴張倉儲和供貨渠道。這個時候的劉強東像極了戰場上的將軍，在炮聲隆隆中，指揮著他的千軍萬馬。他做出了大膽而明智的決定：開放京東封閉已久的平台，引入品牌商家，通過商家售賣獲得利益。

　　2011年初，京東上馬了電子書刊業務，囊括了電子圖書、數字期刊和多媒體電子書，共8萬多種，到年底上線總計30萬種。與此同時，劉強東又製定了京東的數字媒體平台戰略，數字音樂、數字教育平台、數字電影都將作為規模化的重要分支陸續上線。

　　隨著規模擴展和科技發展，消費者的購物模式也在逐步提升。劉強東考慮，京東必須隨時增加全新的產品種類。京東從2004年正式上線以來，在線銷售的產品種類從100多種逐步增加，到後來的10大類10萬種產品。京東還要上線自有產品，劉強東已經開始著手實行，他在老家江蘇宿遷種植有機大米，然後作為京東自有產品上線銷售。

　　由此，劉強東的大氣、兼容和厚重，可見一斑。