劉強東：我的青春不迷茫

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　　沒有對手的競爭是寂寞的。

　　一時間，互聯網上風雲際會，強手如雲。劉強東明白，接下來的競爭會更加激烈和殘酷，他和他的京東，早已做好了準備，迎接競爭，迎接考驗。他要在電子商務王國裏打敗敵手，他要迅猛崛起，在眾多電子商務公司中脫穎而出，為中國的電子商務寫下輝煌的一頁。

　　一切從“上帝”的需要出發

　　2011年9月8日，《福布斯》隆重發布中國富豪榜，38歲的劉強東以767億元的資產首次上榜，位居93位。這位年輕的京東CEO是怎樣成為如此令人矚目的人物呢？誰會知道，他，曾經是個低調的、溫文爾雅的書生呢？

　　一個70後年輕人，是怎樣做出這樣驚人的業績呢？

　　在許多人的評價中，無非是劉強東在經營管理上有一套，把握了電子商務的脈搏。這樣的評價固然沒錯。但在筆者看來，劉強東的成功除了細膩的經營管理之外，最重要的就是把客戶當成上帝去伺候，這一條更重要。他知道，電子商務是零售業，而零售業的對象是產品，要給產品注入活力，非客戶而不能。他說：“將最簡單的原則和理念（客戶滿意、員工滿意）堅持下去，堅持再堅持，不是第一，也是成功者。”

　　從光腳進入電子商務領域那天起，劉強東就在為提升網站的人氣而努力。他明白，對於一個新開的網站，人氣的聚集比什麽都重要，沒有顧客的網站，如何提高銷售額呢？於是，京東就有了即時拍賣的舉動，這一創意，確實匯集了人氣，人們開始關注京東。劉強東走出了第一步，但是，即時拍賣是賠錢的生意，要把電子商務做大，是不可能長久地用這個法子的。接著，他把戰略目光放在了給產品注入活力上。他的理念再一次證明，他抓住了大批客戶的眼球，效果事半功倍。

　　如何給產品注入活力呢？

　　劉強東的經營告訴人們：產品是死的，京東賣的不僅僅是產品本身，而是力求通過產品傳達出京東所有員工對用戶的情感，使用戶在使用產品的同時，融入一種獨特的情感。京東要的是賦予產品一種感受，銷售一種濃濃的愛意。一句話：客戶是京東的“上帝”。

　　劉強東是在經營管理中逐步摸索出自己的經驗的。

　　京東上線之初，劉強東就沒有追求大而全，而是要求每一件產品都要經過精心挑選，要對客戶負責。他說：“京東的每一個產品都要經過三個月的準備，包括如何給你發貨，多長時間送達，貨款如何結算，出現產品質量問題如何承擔責任，如何界定。比如消費者收到的產品有質量問題，怎麽界定，這有一大堆複雜的東西，都要做長時間的討論。”這是一種多麽負責的精神！京東在產品銷售前，都做精心的準備，讓產品適應眾多的消費者，隻有京東的產品經受住時間的檢驗，才能傳達出京東對客戶負責的態度，消費者滿意，客戶的好評才是京東的服務標準。京東這樣做的結果，就是吸引了一大批客戶，成功占有了市場份額。

　　劉強東要隨時聽取客戶的意見，於是，就有了京東和客戶互動的做法。客戶在給京東提建議的同時，感受到了京東的責任感和自己成為“上帝”的溫馨感。京東建立了會員俱樂部，京東的會員級別共分為5個等級，分別為：注冊會員、銅牌會員、銀牌會員、金牌會員、鑽石會員。會員級別不同，權利和待遇各異。京東還建立了意見留言板，劉強東常常在留言板上回帖子，和客戶互動，他的舉動吸引了眾多客戶。常去京東的客戶都知道，京東開辟了一個開放平台，上麵有許多關於電子產品使用技巧的文章，文章記錄了用戶使用相關產品的親身經曆，還允許客戶自由發表自己的看法。有的用戶在這裏發表看法說，某某產品不好，千萬別買，對此，京東絕不刪除。客戶感覺京東和他們產生了共鳴，心一下子貼近了許多。通過這種客戶和京東、客戶和客戶之間的信息交流，京東加強了與客戶的聯係，京東讓消費者了解了更多專業知識，了解了京東人付出的汗水和消費者自身體驗，這種互動的結果使京東發展了，收獲了更多的市場份額。

　　京東在正式上線之前是做論壇的，半年後，才慢慢進入網絡商城，當時，在中國比較有規模的B2C公司中，京東是唯一一家擁有自己論壇的電子商務公司。這裏有三個互動模塊：購買資訊，這是消費者和京東技術人員的互動；網友評論，這是購物消費者和準備購物的潛在消費者的互動；產品論壇，所有網友可以在這裏互動、自由交流，所有購買同一款產品的人不需要添加，自動成為好友，結成群組，在群裏自由發表言論，沒有入群的人也可以向群裏的人進行提問，由消費者進行回複。這些精彩的創意都為京東留下客戶、吸引更多的客戶打下了基礎。

　　隨著網購客戶對物流速度的要求越來越高，京東不斷給自己的物流加速。2008年，客戶對網購的配送要求是三天收貨，超過三天就發牢騷罵人。京東馬不停蹄地送貨，依然有客戶不滿意。2007年10月，京東實現了97%的商品當日發貨，全天配送一次，到了2008年5月，為了適應飛速發展的購買力，京東在北京建立了8個配送點，開始第一次提速，變成每天兩送。那景觀真的很壯美，每天上午十一點，庫房裏開出8輛大貨車，把十一點前庫房處理的訂單貨物送到8個配送點，下午，再由京東的配送員送到客戶手上。晚上，庫房再發一次貨，第二天早上，配送點就可以再次送貨，周而複始。到了2009年初，在北京、上海、廣州的大部分客戶如果能在上午11點前下單，而庫房又有貨，那麽當天下午就能拿到貨。京東為了做好物流，不惜賠本做配送，為的就是提升物流速度，讓客戶滿意。

　　京東一切從“上帝”需求出發，在培訓配送員的時候，教育他們文明待人、禮貌送貨，把服務融入產品之中。京東規定：在配送的時間上，京東做到在下單後以最快的速度、最早的時間，將產品送到客戶手上。他們還在配送環節上對客戶注入了更多的關懷，讓客戶能感受到京東一切為了客戶的理念。京東的配送員就像京東的名片，讓京東的良好形象深深地印在客戶心裏。越來越多的客戶認可京東的產品，京東的客戶數量不斷增加，需求範圍不斷擴大。

　　2008年，京東銷售收入突破13億元，公司規模迅速擴張。劉強東開始思考下一步的走向。他目光遠大，雄心勃勃，說：“互聯網以後的入口越來越少，垂直化的電子商務網站很難成為入口，它初期的增速可能大於綜合類電商網站，但發展空間有限，隻有綜合性的電商平台才有出路。”

　　劉強東永遠是那個超前考慮問題的人，他縝密的思維，加上超前的意識，在與對手的較量中，該出手時就出手，他的膽略和勇氣、魄力非常人能比。他的京東逐漸成長壯大，靠低價戰略和把用戶奉為上帝的做法，殺出對手的重重圍剿。他也成為中國電子商務領域中一顆耀眼奪目的新星。

　　抓住兩端，打造最強信息核心

　　京東上線後不久，就遭遇了黑客的襲擊。劉強東反複思考，他清醒地認識到，互聯網企業的競爭力在於自身的信息係統。他認為，信息係統是“京東的基石和根本。”

　　亞馬遜的創始人貝索斯對電子商務的本質看得非常透徹，他曾指出，電子商務從本質上說就是“兩端”，一個是客戶端，另一個是服務器端。

　　貝索斯在20世紀90年代帶領亞馬遜經過十幾年的奮鬥，在電子商務的實踐中，依據這個顯而易見的原則，兩條腿走路，一方麵抓更好地服務客戶，在庫房、物流、供應鏈管理以及UI用戶（用戶界麵）上下力氣花功夫；另一方麵，著力建立一個強大的後端，加大在服務器和數據中心上的投入，意在通過技術進步和支持，使對單個用戶的維係達到成本低、服務好的目的，使電子商務快迅發展。

　　劉強東走進電子商務領域後，認真學習了亞馬遜的成功經驗，抓住電子商務的這個本質，在實施低價策略、黏住眾多客戶的同時，潛心打造至關重要的後端，加大投入，建立了最強的信息核心係統，大大提高了競爭力。

　　如今，劉強東對電子商務的理解更加深刻。他認為，電子商務的競爭力在於是否擁有一套高效、精準、控製力極強的信息係統。自身係統不強，沒有一個強大的後端支撐，就好像蓋大廈沒有地基一樣。電子商務的後端才是基礎，是核心競爭力的基石。因此，京東上線以來，劉強東為了夯實基礎，潛心研究信息係統，不計成本地投入，為京東打造堅固後端。正是有堅固的後端支撐，京東才能成為中國電子商務領域的翹楚。

　　建立三大信息係統，擴展核心的魅力

　　劉強東在研究了亞馬遜的成功經驗後，清醒地認識到：在電商行業裏，企業競爭力的根源就在於自身的係統。

　　由於互聯網銷售和傳統的銷售模式需求完全不同，這就更需要信息係統的支撐。所以，在過去的幾年內，京東把信息係統的建設當做最重要的事去做。通過信息係統，建立一支“信息部隊”，劉強東把它當作成功的基石。

　　如何搭建最適合京東發展的信息係統呢？

　　京東上線以來，劉強東不遺餘力做的最重要的事情，不是市場開拓，不是物流建設，而是信息係統的建設。

　　要建立信息係統，說起來簡單，實際上是一項十分繁雜的工作。在為京東搭建信息係統的過程中，劉強東費盡了心思，燒錢不說，那種超出凡人的繁雜細密的過程，也很令人頭疼。

　　剛開始上網做銷售，劉強東給京東注冊了一個二級域名，發展了三年之後，京東才有了一級域名。

　　為了做一套適合京東的信息係統，劉強東開始潛心研究電子商務信息係統的所有知識。他帶領他的團隊不斷探索，精心打造“後台”，為京東奠定堅實的基礎，以此實現自己的夢想。可以說，劉強東對京東的經營過程，就是中國電子商務的探索和實踐過程。這個過程，有辛酸、痛苦，但更多的是收獲和發展的喜悅。

　　早在京東起步之際，劉強東就抓住這個影響企業成敗的關鍵因素，著手自主研發信息係統。

　　2004年，京東剛開始做網絡零售時，交易的過程很繁雜，要發帖下單、匯款支付、郵寄發貨，這個過程需要十天甚至半個月。這種模式是不能幫助京東快速發展的，必須要有一個能讓網上購物變得快捷的方法。

　　為此，他組織公司技術人員開發信息係統，建立強大的後備基礎力量。

　　由於京東網站在數次價格大戰中都麵臨崩潰的危險，劉強東花重金聘用高級技術人員，提升了後台技術水平。

　　幾年來，京東開發的信息係統包括ERP、倉儲配送等所有的管理係統，這套係統把京東商品銷售的整個流程分解為34個環節，每個環節又有很多更為細致瑣碎的小環節，用於京東內部管理和掌握庫存。實踐證明，京東通過該係統，實現了對每個環節的控製，ERP係統在不斷升級後，成為京東的運營樞紐。在所有的流程中，京東控製著60%，對此，劉強東不滿足，他要求力爭達到80%以上。

　　劉強東曾多次強調：隻有控製更多的環節，才能進一步提升供應的效率和服務水平。京東在開發信息化係統控製的過程中，逐步控製更多的流程，實現了技術擴展性，真正讓信息係統成為京東發展的基礎和動力。

　　有了支撐京東“大廈”的基石和堅固的根基，京東如虎添翼，騰飛的翅膀有力地煽動著，裹挾狂飆，飛速前行。