劉強東：我的青春不迷茫

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　　支撐京東低價策略的有三點：

　　首先是薄利多銷。他曾說過，毛利率對零售業沒有意義，京東立足微利牢牢把握住價格戰略，提升效率，降低成本。京東作為網上商城，與實體店麵比，沒有店麵租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員，因此，京東的成本消耗隻有個位數，而傳統的實體連鎖店的費用率一般維持在11%至12%之間，對於傳統的銷售渠道，京東至少要低10%。由此可見京東的價格優勢。他說：“雖然京東比國美和蘇寧小很多，但是隻要我的成本能永遠比它低，周轉率永遠比它快，我就不用怕。”正是他找到了成本與利潤間的平衡點，將“低價”進行到底才成為可能，他立於不敗之地就不奇怪了。

　　其次，京東的價格戰略之所以能夠堅持下去，就在於它的高效管理。京東的背後支持係統在實施“低價”戰略上起到了不可估量的作用，效率高，成本低，才有低價策略實施的可能。

　　再次，就是劉強東的“以客戶挾供應商”，這一招可以說是他成功的法寶。他說：“我有這麽多終端客戶，而且以每年三倍多的速度增長，有用戶就有銷量，就不愁找不到供應商，我們的低價雖然對傳統渠道有衝擊，但他們也有出貨量的壓力，因為有量才有返點，所以，隻要能賣掉，有時候他們不賺錢都願意給我供貨。”

　　一個好的商業模式，必須讓利益相關者都得到滿足。劉強東和他的京東正是基於這個原則追求企業發展的。

　　2012年，新年過後，當當的李國慶就公開宣稱：京東撐不過10個月。當業內人士都在懷疑京東資金不足難以維持的時候，劉強東卻出人意料地再次高調掀起B2C電商價格大戰，這是一場極其慘烈的價格之戰。6月18日，正逢京東店慶。劉強東以此為名發起“讓利10億”大促銷活動，他的膽略和氣魄又一次為人們所仰視。一石激起千層浪。天貓、蘇寧易購等數家電商群起而攻之。一時間，電商領域戰馬嘶鳴，刀槍劍戟銀光閃閃。劉強東穩穩地坐在他寬大的辦公桌前，運籌帷幄，指揮著他的京東殺向戰場。他十分有把握地說：“價格戰成敗的關鍵取決於如何去打。要打出技術含量，就要保障成本和運營效率，保障資金回報、庫存更好地流轉。”

　　劉強東的價格戰有著怎樣的目的呢？

　　其實，促銷隻是表麵現象，占有市場份額才是其真實目的。劉強東在這場價格戰中節省了大量廣告費用，起到了巨大的宣傳作用，真是一步好棋！此後，京東不斷發動價格戰，劉強東坦言：“其實，我們並不追求一定要比競爭對手賣多低，是我們不能容許比競爭對手價格高。高是沒有理由的，我們至少要做到跟競爭對手價格一樣，這是我們的底線。”

　　劉強東對於電子銷售越來越得心應手，價格戰使京東終於占有了市場份額，他穩穩地雄居一方，在中國電子商務領域有了自己的地盤，並逐漸有了王者風範。

　　別出心裁的價格保護

　　劉強東的“低價”策略使京東贏得了更多的市場份額，在電商領域立穩了腳跟。按理說，他應該知足了，可他依然花樣百出地做出一個個令人咂舌的大膽舉措。“價格保護”就是一個成功範例，它的實施不僅促進了產品的銷售，也為京東贏得了非常好的聲譽。

　　那是2009年，中國電商市場3C產品［指計算機（Computer）、通信（Communication）和消費類電子產品（Consumer　Electronics）三者結合，亦稱“信息家電”］競爭激烈，價格浮動較快，昨天是這個價，明天就會低許多，令許多消費者捶胸頓足，他們在價格不穩的情況下，在網上商店流連再流連，對自己需要的3C產品猶豫不決。所有商場3C產品的銷售額不斷下降，銷售商抓耳饒腮，不知所措。而劉強東卻如君臨戰場，憑自身經驗感到，這是個抓住客戶的好機會，他把自己的決定交予京東的高管們去討論，大家一致通過了他的決策：實施價格保護。

　　京東“價格保護”的絕招著實大膽、實惠、頗有誘惑力，令人耳目一新。

　　何為“價格保護”呢？就是在消費者訂購商品後，如果價格出現了下跌，隻要商品尚未出庫，價格則以下跌後的為準；如果價格出現上調，則依舊以漲價前的價格為準。

　　劉強東何等聰明，他的舉措一舉兩得，既使急於出貨的商家賣出了貨，又使消費者得到了實惠，京東的人氣迅速上升，知名度更大了，京東又火了。

　　有人說，劉強東這麽做，京東不是吃大虧了嗎？把風險轉移給自己，京東能賺錢嗎？

　　劉強東不這樣看。作為電子商務網站，京東沒有一家實體店，因此，它的運營成本相對傳統賣場低許多，電子商務本身就有低價格的優勢，在實施低價策略的同時，提出“價格保護”贏得了消費者的讚譽和信任，禍兮福兮？京東又贏了。與此同時，京東還向消費者贈券、送積分、送禮品以及實施組合銷售等，促進商品銷售。京東花樣百出，萬變不離其宗：薄利多銷。

　　2005年，中國網絡購物用戶數達到了1855萬人，市場交易額達到1931億元。電腦配件、家電、辦公、數碼、通訊類產品占據網購市場34%的市場份額。劉強東的“價格保護”絕招，恰恰贏得了這些用戶中的一大部分。他的舉措為京東贏得了客戶和商機。

　　京東在金融危機中爆發強勁的增長力

　　京東的“低價”策略，促進了用戶量的增長，注冊用戶達190萬人，並且以每天1萬人的速度增長。京東的商品種類也在逐步增多，已達1萬多種商品。每年，庫房都要擴大一倍，第二年的3、4月份都要招聘新員工，到年底，就要搬到新庫房。增長潛力可見一斑。

　　2008年4月，世界金融危機爆發。劉強東每天都在關注報紙和電視上關於金融危機的消息。

　　在一個明月普照大地的夜晚，劉強東看完了當天的報紙，閉上眼睛，陷入沉思之中。報紙上報道的一個個企業倒閉的消息，讓他內心很不平靜。他從椅子上站起身，開始習慣性地在屋裏踱步，腦子裏飛速地思考著在世界範圍內的金融危機下京東怎麽辦？許久，他停下腳步，右手握拳使勁地往下甩，他的決定成熟了。第二天，他召開高管會議，研究金融危機下，京東何去何從。大家一致認為，受金融危機的影響，人們手裏沒錢，肯定很少購物。劉強東微微一笑，他的下屬們跟他想到一塊去了，當即拍板：從5月份開始控製投資，也不再招聘新員工。這一年，是京東唯一沒有搬到新庫房的一年。

　　世事難料，誰會想到，京東在世界範圍的金融危機中業務是增長的！到了8月，劉強東還是沒有投資和招人，他在公司發展的問題上是謹慎小心的。

　　誰知道，市場瞬息萬變，事情的發展出乎劉強東的意料。10月的一天，劉強東在例行的公司銷售報表上看到了驚人的數據，他的驚訝不亞於哥倫布發現新大陸。報表上數字顯示，低端業務增長速度極快，比如，數碼相機中的卡片機、1000元左右的手機，銷量都很大；而5000多元的CPU，2萬元以上的單反數碼相機，還有5000元以上的手機，銷得不好。劉強東意識到，這是因為受金融危機的影響，用戶手裏沒錢。

　　到了當年的11月中旬，發生了更匪夷所思的事情，京東的訂單每天增加5000個，突然暴增30%，京東爆倉了！

　　劉強東立即召開公司高管會議，研究對策。他回憶說，就當時京東的物流處理能力來說，是沒有辦法應付這個局麵的，按每個物流員工每天最多處理50個訂單，經過出庫、掃描、打包、發貨這些流程，需要增加100個員工。可是，那正是春節前後，到哪去找上百個員工？緊接著，劉強東更加頭疼。光陰似箭，很快到了年底，在聖誕節和隨後的春節期間，京東的訂單繼續猛增，訂單已經超過了物流配送的極限。

　　麵對潮水般湧來的訂單，劉強東不喜反愁。變幻莫測的電子商務市場真的給他出了個大難題。他有點招架不住了。他和他的下屬們，隻有麵對，隻有忙碌。那段日子，劉強東和他的高管們每天都要幹到淩晨三四點鍾才能睡一覺；物流人員更苦，一個人要幹兩三個人的活，辦公室的管理人員也都到庫房幹活。全公司上下齊動員，加班加點，熱火朝天，人人忙得腳打後腦勺。可是，這樣依然緩解不了物流困難。當時，京東隻在北京、上海和廣州三地建有三個倉儲中心，遠遠適應不了京東的發展。

　　盡管公司上下忙得不可開交，客戶還是不滿意，一時間罵聲如潮水般向京東湧來。無奈，劉強東連續在網上發出三封道歉信，他在信中誠懇建議，客戶可以延緩購物，或者到別的網上商城買東西。網友看了更加生氣，指責他：“不讓我們買東西，京東憑什麽這麽牛？”

　　春節過後，京東的訂單量又增長了10%，麵對多出的7000個訂單，焦頭爛額的劉東強心急如焚。新招來的員工還在培訓中，不適應工作。遭遇物流瓶頸的劉強東無可奈何地在網上發布公告：“京東的物流處理能力再次遠遠低於訂單量的增長。特別在北京方麵，訂單積壓嚴重。為了避免更多網友遭遇發貨延遲，從今天起，我們將陸續關閉一些產品的訂購。”

　　直到節後數周，京東的物流問題才得到緩解。

　　為什麽京東在這場世界金融危機中，不但沒有萎縮，反而爆發出強勁的增長熱潮呢？劉強東在夜闌寂靜中，反思自己的商業判斷，他終於懂得了，一個電商企業要在變幻莫測的市場經濟中隨時保持清醒的頭腦，以適應瞬息萬變的市場。他召開董事會，集體反思，放遠眼光，研究市場。最終一致認為：中國市場需求很大，五年內，中國的B2C電子市場隻能增長，不能萎縮。因為電子商務的市場占比很小，不會受金融危機的影響，最多增長的速度會慢一些而已。劉強東拍板：五年之內，不管世界經濟如何，京東都要做好應對準備。投資、找人一樣不能少。

　　京東甩開膀子，準備迎接更大的挑戰。而他們的主帥劉強東開著他的越野車，又一次奔馳在沙漠上，去迎接初升的朝陽。