劉強東：我的青春不迷茫

7

　　關掉京東所有實體店

　　劉強東在京東剛剛從“非典”劫難中恢複過來、形勢一片大好的情況下，卻做出了關閉實體店、專做網店的決定！

　　一石激起千層浪。這一大膽的決定，如同炸雷在京東內部炸響，引起內部的巨大爭議。

　　高管們都認為，線下實體店比線上掙錢，關掉太可惜了！高管們幾乎沒有人認為線上和線下有什麽衝突，線下實體店規模大，線上網店速度快，完全可以並駕齊驅，同時運作，沒有必要放棄線下實體店。

　　劉強東卻認為：“一個人不可能同時做好兩件事。一個公司的核心能力也隻有一點。”他清醒地認識到，京東還是小公司，一定要把所有的精力集中到一點，才能獲得競爭力，分散用力隻能找死，隻做一件事，才有可能得到發展。

　　在機遇和危機麵前，他必須做出選擇。他開始勸說他的高管們：“雖然百貨商場的毛利高達50%，而沃爾瑪隻有15%。但沃爾瑪的價值卻比百貨商場高許多，就是因為沃爾瑪的成本更低，效率更高，他不需要50%的毛利，隻要15%就能賺錢。”他的分析告訴大家，高毛利對零售來說是沒有意義的，做零售比拚的是運營效率和成本。如果每個商家都在追求40%、50%的毛利率，商業模式就不會進化，也不會給消費者帶來價值。

　　電子商務比連鎖店模式成本更低，效率更高。所以，他下定決心，關掉連鎖店，專門做電子商務。

　　這個時候國內電子商務發展迅猛。京東上線僅僅八個月，美國B2C大鱷亞馬遜就殺進中國，以超過7000萬美元的價格收購了雷軍創辦的卓越網。而卓越在北京、上海和廣州有三個訂單處理中心，還有一個由30家配送中心組成的配送網絡；當當網在全國38個城市開通了“送貨上門，貨到付款”的服務。而這個時候的京東卻還在通過郵局快遞包裹，客戶要半個月左右才能收到貨物。其落後的配送方式，製約著京東的發展。

　　落後就得思變。墨守成規，隻能找死。現實告訴劉強東，不論是外界環境，還是電子商務本身，都具備了非常好的競爭環境，電子商務已經十分繁榮，大有“商葩翼翼，四方之極”之勢。

　　當時，連鎖模式在中國仍處於高速發展階段，黃光裕因為國美上市成了中國首富。但是，此時的劉強東認識到了差距，他認為，電子商務這一新興的商業模式，有著“低成本、高效率”的特點，這一點優於傳統商業模式。最終，他說服了公司高管，決定再“賭”一把，放棄連鎖店，專營網上店。他要集中精力大打殲滅戰。他知道隻有把資源集中在一點上，才能在殘酷激烈的競爭中站穩腳跟。2004年底，劉強東做出了決定，關閉他嘔心瀝血建立的12家連鎖店，集中所有力量和資源，專做電子商務！

　　劉強東憑著六年打拚積攢的2000萬元，“豪賭”一樣地把他手中的那顆棋子重重地放了下去，他的商業大格局重新設計結構。緊接著，他利用半年的時間關閉了為京東提供95%利潤的12家線下連鎖店，專營隻占5%利潤的網上商城，和他持有不同意見的員工們都為他捏了一把汗，以為他真的瘋了。

　　那個時候，劉強東感覺壓力特別大，以至於夜不能寐。為了釋放壓力，他一個人開著越野車，到沙漠上去奔馳。他說：“穿越沙漠，你也許會見到最壯麗的朝陽。”

　　今天，他當年大膽的決定，已經得到驗證，沒有他當年的“豪賭”，就沒有今天中國電子商務領域第一個實現千億元級規模的京東！

　　當年的京東規模還很小，他若不集中精力專攻電子商務，是不可能有今天的電子商務規模的。

　　劉強東說：“那時候，我是敢賭，因為我能夠把企業看得更長遠。”不難看出，他“賭”的是智慧，是才華，是高瞻遠矚的戰略眼光。

　　劉強東冒著巨大的風險，挑戰傳統商業模式，走向了電商之路。當他望著京東的財務數據，他繃緊的神經稍微放鬆了。事實證明，他的決定是正確的。2005年底，京東的線上收入比2004年增長200%，這種增長速度，預示著京東會在未來看到那輪最壯麗的朝陽。

　　2005年，中國電子商務市場發展的基礎條件進一步完善，劉強東抓住機會，以“正品、低價”為旗幟，京東的規模獲得了爆炸式的增長。京東前程似錦。它像一匹黑馬，衝出對手的重重圍剿和自身發展的窒礙，在炙手可熱的的電商領域，如魚得水，昂首嘶鳴著奔向前方。

　　“他日若遂淩雲誌，敢笑黃巢不丈夫。”這就是一代電商之王的膽略和氣魄。

　　殺出如雲敵手的圍剿

　　2011年，央視“中國經濟年度人物”的頒獎詞這樣描述劉強東：劉強東執掌的京東用“低成本和高效率”證明電子商務企業有能力在給消費者帶來低價的同時，讓品牌廠商獲取合理利潤，這促進了整個產業的良性發展，給產業鏈帶來了價值。

　　當初，劉強東挑戰傳統商業模式，殺向互聯網時，客戶不過36人，而他們卻口口相傳，僅僅靠用戶的口碑，營造了京東的小名氣。劉強東打定主意，關閉了實體店後，全心全意地撲到網絡上，走上了純粹的電子商務之路。在“正品、低價”的旗幟下，苦心經營，在與對手的價格戰中，打通采購渠道，捍衛零售精神。京東一點點占有了市場份額，並大幅度增長。

　　京東在無痕的歲月裏，用低價策略以及誠信和良好的服務，樹立了良好的口碑，黏住客戶。京東的牌子打出去了，並大步向前，創造了今天的輝煌。

　　京東的對手們麵對其快速增長，震驚了！他們不得不重新調整策略，高度重視這個以前他們從沒放在眼裏的對手。

　　將低價進行到底

　　劉強東天生就是一個敢於博弈的商業天才，殺進互聯網後，麵對萬花筒般的電子商務和全新的商業模式，他曾無數次在不眠之夜仰望星空，心裏盤算著沒有雄厚的資金，沒有實體店，京東怎麽活下去？京東的戰略是什麽？怎樣降低成本、取得更大的收益？如何將京東做大做強？

　　他和公司高管們商議，決定利用“低價”策略擴大經營規模，迅速占領市場份額。

　　低價是電商的生命，也是電商和傳統行業博弈的唯一手段。從2003年開始，京東就開始價格博弈，你國美賣1000元的貨，我京東隻賣800元。這樣，京東吸引了大批客戶，一個人買了京東的東西，他的家人朋友都會來買。客戶群擴大了，還愁貨賣的少嗎？

　　他想方設法地黏住客戶，走貨量越來越大，京東“低價”的商業模式也越玩越順手。

　　他終於找到了成功的秘籍：“低價”。這是京東存活的唯一手段！

　　在電商界強敵如雲的形勢下，劉強東拿出了他的“殺手鐧”。