一勝九敗

第二節扁平到一線

　　回顧優衣庫的發展曆史，最開始的時候還沒有建立起人事評價製度，那時的柳井正剛剛進入父親的西裝店。隻是後來大多數人都選擇了離開，想要公司存活下來，柳井正必須得完完全全靠自己的努力了。

　　後來，當優衣庫進入快速發展的時期時，公司需要雇用更多的人來幫忙了。柳井正則把更多的時間花在如何去想出更好的經營之道，以及把自己的想法傳達給公司的員工，授意他們如何才能更好地實現自己的想法。

　　當進入連鎖經營的時代之後，再次開店就需要對店長和店員進行專業培訓，以強化店鋪經營理念和商品采購等方麵的知識。如果將運營和店鋪銷售區分開的話，那麽柳井正的身份就相當於管理者或者負責人了。最開始的時候人手不足，所以柳井正的管理範圍很廣，從財務、人手、信息到各種雜務，都要親自去處理。同時，不斷開設的新店鋪和促銷活動，也時時成為柳井正最頭疼的問題。

　　每產生一個新部門，就意味著公司的分工更加明確。以前由柳井正一個人承擔的事情，現在卻變成了幾個部門職員共同分擔。這樣的話，工作的好壞就需要一個完整的考核體係來做出最為客觀的評價了。

　　最初開展連鎖經營的時候，柳井正完全沒有考核體係的概念。直到優衣庫的店鋪在全國範圍內開設了很多家之後，他還在實行中央集權製的管理模式，信息從全國各地湧向公司的總部，而指令則逆著這一方向傳遞到各個分店。其實，如果這種中央集權製的管理方式能夠被徹底執行的話，一樣可以收到很好的經營效果。隻是，在漫長的信息和指令傳輸過程中，一丁點的差錯都會引起嚴重的後果。

　　每天都在做同樣的事情，長期下去很容易讓人產生思想上的僵化。如果再沒有創新，公司從上到下很可能就會完全依賴做出裁決的那個人。員工缺乏工作的自主性和積極性，是導致一家企業走向失敗的最致命因素。

　　在優衣庫曾經發生一件令人深思的事情，這讓柳井正意識到中央集權製的嚴重危害。有一天下大雨，一位母親來店內想要借用電話打給生病的兒子。可是該店的店長嚴格執行既有的章程，沒有借電話給她。後來，這位母親把電話打到了公司的總部，這讓柳井正覺得自己好像是挨了一巴掌一樣。這件事情給了他很深的教訓，雖然店員的行為違反了常情，卻是完完全全按照公司的章程去辦事的，這又怎麽能說是他錯了呢？

　　章程和製度本來是用來規範做事的最低標準的，現在卻成了限製店員行為的鐐銬。缺乏思考的店鋪，又怎麽能夠壯大起來呢？長期下去，工作也不會很開心，這樣必定會流失掉很有才華的員工。

　　優衣庫的店長們每一年都會有兩次被召喚到總部，召開“店長大會”。在1999年2月的店長大會上，柳井正頒布了“超級店長”製度。這一製度一改以往上意下達的傳統，而是在店鋪和總部之間形成了更為平等的關係。而且在銷售方麵的問題上，店長往往會占據主導的位置，總部則是起到後援的作用。

　　最終，經過層層麵試之後，柳井正選出了第一批由16個人組成的超級店長團隊。他們會根據各個區不同的特點來製定不相同的經營策略，並且還會根據客戶層的不同和廠家協定所生產產品的異同。而在引進了營業收入和獎金掛鉤的薪酬製度之後，最高的獎金數額達到了1000萬日元。每一個店長--包括超級店長在內--都開始竭盡全力地為店鋪的發展出謀劃策。

　　柳井正定出的最低限製是，隻要店長和營業員在遵循公司的基本原則上實現了營業額的提升，就可以完全按照自己的想法來經營店鋪，真正實現其成為一位獨立商人的願望。這一機製，激勵了所有優衣庫店的店長們，成為超級店長成了他們奮鬥的目標。

　　超級店長製度是ABC改革計劃中的重要一環。“所有、更好、改變”的目標，迫使每一家優衣庫店都在考慮如何通過新穎的促銷措施將商品很快地賣出去。不是要去考慮怎麽樣才能賣掉商品，而是要去考慮怎麽樣讓已有的商品成為暢銷貨，或者是成功地創設一種暢銷的商品。

　　到了現在，這一切都已經不是某一個人的能力所能實現得了的。因此，一個店鋪必須團結聯合起來，發揮集體的智慧才能實現既有的目標。但是，在每一個團隊裏麵都有一個起著決定性作用的首腦。他，就是店長。

　　優衣庫為每一個人提供了機會。在這裏，店長常常是大學剛剛畢業的年輕人，年齡一般在二十四五歲左右。不論男女，在優衣庫隻要你有能力，就可以成為經營團隊的核心。

　　成為一個店長最少需要三年左右的營業經驗，尤其是在薪酬和獎金掛鉤之後，底薪就會相應地變得少一些。當時，超級店長和特許經營店店長的年收入可以超過3000萬日元。而一名普通店長，如果單憑賣苦力而不動腦子去思考如何經營，那麽他一年下來恐怕拿不到300萬日元的工資。店長，在優衣庫的定義是“用自己的能力給店鋪增加附加值的人”，所以店長是用知識和頭腦在勞動，做到這一點並不容易，因而拿那麽高的薪酬也就不足為怪。

　　日本傳統零售業的賣場效率不高，收入低也就是情理之中的事情。但是柳井正打破了傳統的經營模式，借鑒高科技企業的經營思路，而自己的員工也就必須具備理解這一經營模式的頭腦，才能夠讓低科技含量的企業實現高科技含量的收入。在這一過程中，最關鍵的人是在經營第一線指揮作戰的店長。店長必須具備相當的知識水平才行，因而優衣庫的人才教育目標定位在“培養知識勞動者”也就成了必然。

　　之前，店長上麵還有一個管理者--區域經理。但是這樣一來，就難免形成一個遠離總部的小司令部，好不容易建立起來的獨立自主的經營模式又會受到很大的限製。因為店長要聽區域經理的指令，所以根本沒辦法去實施自己的想法。針對這個問題，為了一方麵監督店長的工作；另一方麵不妨礙店長的獨立經營，柳井正僅僅設立了主要負責提出意見的檢查員。在店長發揮其應有作用的時候，檢查員可以幫助店長避免犯錯誤。

　　銷售額並不能代表所有，數字無法說明店長的成績如何，盡管數字的增長是店長實力的最好證明，但是如果銷售額增長利潤卻不見長的話，也是沒有任何實際意義的。即便銷售額和利潤同時上升，店長的個人想法因為能力不足而沒有得到實行，這也是店長做得還不夠好的表現。

　　店長的本職工作就是帶領大家勞動，目標是帶領大家如何更有效地勞動。每個店鋪大約都有三十多名營業員，如何處理領導者和員工以及員工和員工之間的關係就成了店長的主要任務之一。領導方法不對，就不可能讓整個團隊發揮出最好的工作效率。雖然店長是店鋪裏麵最高管理者，但是永遠也不能忘記的一點，就是“顧客就是上帝”，隻有讓顧客滿意才是店長的最終使命。

　　同時，店長還有一個十分重要的職責--培養代理店長。當店長不在崗的時候，代理店長可以全權負責店鋪的經營管理。

　　評價店長工作水平的標準，要考察店內的衛生、商品的擺設、店鋪職員對待顧客的態度等方麵，而不是僅僅通過銷售額和利潤的數字就能說明一切。檢查員每個月都會做出“店長業務報表”，根據評分點來評價店長、代理店長和新人的工作業績。

　　檢查員在評價店長工作的同時，其實也受到了店長們的監督，以檢查他是不是能夠勝任培養和發現優秀店長的工作。