一勝九敗

第一節品質第一：逆向思維啟動“匠計劃”

　　在和維登廣告公司的負責人傑伊談話時，傑伊提到了廣告的基本目的，就是應該把商品的本質展現給觀眾。那麽，商品的本質又是什麽呢？

　　在大多數人的觀點中，品牌服裝一般屬於質高價高的範圍，而不知名的服裝則是質次價低的種類。優衣庫對自己的定位很明顯，就是用盡量低的價格向消費者提供品質最好的商品，因此優衣庫的出現打破了人們既定的觀念，從策劃到生產、運輸、銷售等各方麵，優衣庫都有專人進行質量把關，所以才能夠滿足各年齡段消費者對質量和價格的不同需求，優衣庫也才能實現大步的跨越。

　　和市場上流行的設計相比，優衣庫因為經營的是休閑裝，是日常生活中男女老幼都要穿的一種服裝，可以不受各種不良設計思想和流行概念的浸染，其市場的潛力必定是巨大的。在不斷的競爭中，柳井正始終堅持著一個信念，那就是生產和銷售消費者真正需求的商品。

　　優衣庫發展到比較成熟的階段之後需要製作獨屬於自己品牌的商品，最開始是在中國委托廠家進行生產。中國是知名的世界工廠，廉價的勞動力成為世界各地知名企業爭相攫取的目標。而人工的成本在日本很貴，所以紡織工業這種勞動力密集型的企業已經很難生存下去。同時，中國也是棉紡織業大國。那麽在中國生產服裝，就可以節省很大一筆成本。但是，隨之而產生的一個問題是公司不得不派專人經常往返於兩國之間，由此造成管理上的不便非常明顯。為了解決這一難題，1999年4月，柳井正在上海設立了生產管理事務所，同年9月在廣州設立了生產管理事務所，以便委托專人常年駐紮在中國內地。

　　中國生產的服裝質量卻常常得不到保證，站在消費者的角度出發，就不得不考慮衣服的價位和質量的問題。雖然經曆了很多波折，但是為了提高商品的質量，柳井正啟動了“匠計劃”。但兩國之間的文化差異應該如何解決呢？要生產適合日本人穿的衣服，就需要按照日本的生產模式進行生產。那麽，提高中國生產廠家的生產技術就勢在必行。好在日本也是一個紡織大國，而那一時期日本的紡織業已經開始出現衰退跡象，很多年長的技術工人已經沒有用武之地。柳井正便網羅日本境內擁有30年以上資曆的成衣技術人才，這個“紡織工匠團隊”，平均年齡超過60歲，一開始隻是個13人的小組織，不過後來慢慢擴展到40人的規模。最初，此舉當然受到中國工廠的強烈反對。不管是中國工廠的管理者，還是普通員工，都想繼續采用自己原有的方式進行生產。不過通過不斷磨合，日本的工匠們與中國工人達成了良好的合作，日本的高超紡織技術得以傳授給中國工人，“匠計劃”有了具體成效，這樣做一方麵解決了技術人才缺乏的問題；另一方麵為中國工廠解決了不懂日本技術的難題，同時還在最大限度內發揮了那些老工人的價值，可以說是一舉三得的事情。中國工人們也擁有了日本工廠等級的技術水準，確保了優衣庫生產的進度和質量。

　　“匠計劃”得到貫徹實施之後，工廠再生產出來的產品的質量有了很大提高。當品質提高之後，銷量自然而然也就不成問題。甚至一些國際企業都開始向優衣庫下訂單，這一步柳井正覺得自己走得十分明智。

　　日本位於亞歐大陸東端、四麵臨海，其特殊的地理位置，正適合吸收外來文化。隨著世界文明的進步，歐美文化也傳入日本。縱觀日本數千年的文化發展史，吸收性是日本地緣文化的一個突出特點。同時，日本人又善於對外來文化進行改新，為己所用。而柳井正的這一做法，正好與日本傳統文化走了一個相反的路線。既然日本可以吸收其他國家的先進文化，那麽就可以用逆向的思維來輸出本國的技術人才。柳井正這一做法恰恰和當下“技術輸出”的概念不謀而合。

　　這種技術輸入，在優衣庫最典型的一個案例發生在林誠社長（上海）的身上。2001年，為了在中國發展業務，優衣庫在中國成立了分公司。派往中國的是林誠，他是從中國到日本留學的學生，大學畢業之後就到優衣庫工作了。他從最底層的營業員開始做起，一路直升到公司的董事。因為林誠的特殊經曆，所以他能夠用漢語很好地把優衣庫的經營理念傳達給中國人，這為兩地之間的交流做出了很大貢獻。並且，他還懂得縫製、染色等各種技術，也能夠進行生產管理。這些都成為他在優衣庫得到重用的砝碼。

　　像林誠那樣年齡在30～45歲之間的管理人員，大多有著很強的發展欲望，隻要公司為其提供一個很好的平台，他們就能夠做出令人滿意的業績。同一時期，還有幾個和林誠一樣的得力幹將，正是因為這些人的努力，才讓優衣庫在中國順利進入發展的快車道。

　　後來，柳井正把這樣的人才使用策略稱之為“匠計劃”。

　　柳井正的“匠計劃”正是借用了中國的勞動力和日本的技術與管理人員的雙重優勢，才成功解決了產品質量差的問題。而啟用林誠這樣的人才，也恰恰體現了柳井正在用人觀念上的重大轉變。