一勝九敗

第五節人治的根本

　　優衣庫在廣島證券交易所上市，從此柳井正幾乎再也不用為資金的問題擔憂了。資金寬裕了，優衣庫也就擺脫了在生死線上掙紮的困境。為了實現他進軍國際的野心，柳井正開店的速度絲毫沒有減緩。到1996年，店鋪已經達到了229家。可是，問題也隨之而來，為什麽隨著店鋪數量的增加，卻出現利潤沒有同比上漲的怪現象呢？

　　銷售額雖然增加了，但是大部分資金都被用來開新店了，所以根本就沒有多少結餘。而且，優衣庫在紐約的設計分公司也以失敗而告終，運動裝和家居裝最後也都是選擇了關門大吉。這一段時間的失敗，讓柳井正覺得似乎應該做點什麽。但是，他一時還找不到方向。

　　那時候已經有了電子郵箱和即時通信係統，雖然可以通過網絡去部署經營策略，但是看不到實實在在的人總讓柳井正心中很是不安。1000億元營業額的目標就擺在眼前，公司何去何從已經到了需要決斷的時候。

　　柳井正最後還是選擇了站在顧客的角度去考慮問題。他決定從零開始，重新改造公司的結構。如果這樣的改革不立馬進行，公司很可能就再也發展不起來。因此，在1998年6月份，“ABC計劃”啟動了，他們的目標是“所有（ALL）、更好（BETTER）、改變（CHANGE）”。

　　ABC計劃改革的成效遠遠比預想的效果要好。在同年10月份雙麵絨的宣傳活動和11月份原宿店的開業活動之中，該計劃起到了很好的推動作用。到1999年8月，優衣庫店鋪的數量上升到了368家。

　　ABC計劃持續了兩年之後，稍稍換了另一種形式之後又繼續得到實行。雖然柳井正並不認為這次改革所取得的成效是令他十分滿意的，但是他還是從中總結出了幾條經驗，以備優衣庫在日後發展之中借鑒：

　　一、銷售方式一定要革新。無論什麽情況，一定要及早做決定，業務的焦點要和生產有機結合起來。

　　二、市場營銷必須得和招商情況相適應，兩者之間需要有良好的互動，要讓所有的能量在如何使商品更為暢銷這一概念上釋放出來。

　　三、貫徹SKU管理，也就是要用顏色和型號來區別商品，不論是企劃還是銷售，都需要用嚴格的標準來要求自己，隻有這樣才能免做無用功。

　　在ABC計劃實施中，柳井正把在中國委托生產的廠家由140家削減到了40家，這樣可以使單個廠家的生產容量增大，同時也有助於產品品質的提高。同時，柳井正還通過各種形式的改革，使優衣庫逐漸向專業的管理團隊過渡。他明白，團隊的力量永遠比一個人強大，而這恰恰也是所有具有大智慧的人所認同的一個觀點。正是因為集體智慧的碰撞，才產生出如此多的優秀改革方案。

　　在尊重店長自主性的基礎上，柳井正通過構建新的管理標準，實現了讓其通過自立和自律的形式來敦促自己行動的目的。為了樹立榜樣，柳井正還設立了“超級店長”的製度，用來獎勵優秀的店長。

　　可是，ABC改革計劃的最大缺點就是，在單個店鋪中經營者很容易迷失自己的方向，遇到棘手的問題往往會不知道應該怎麽處理。柳井正的解決方法是，總公司並不是萬能的，隻有與顧客直接接觸的店鋪才有真正的解決之道，所以他還是選擇了完全依賴於店鋪本身。隻要遇到解決不了的困難，店長和營業員就一定會一起合計解決方法。這麽做雖然有一定的風險，但是曆練了經營者的膽識和魄力，不得不說是有利於人才成長的一種好方法。

　　根據各地不同的風土人情，店鋪從設計裝潢到經營商品的分類都有所不同，甚至在工作時間的安排上也會有一定的差異。店長和店員已經完全把心思用在怎麽樣才能賣出商品上了，當薪酬與績效開始掛鉤，所有的人都拿到了比當初更高的工資。

　　店鋪的意見，基本可以當成是顧客的意見來傾聽。如果連店員都有某些方麵的感觸，那麽顧客對該方麵的問題一定會更加挑剔。這種直接源自第一線的訊息，最終通過企劃部直接傳到了生產廠家的耳朵裏麵，產品應該如何改進自然而然也就有了方向。迎合顧客的需求，才是最好的一種銷售方式，這使原先的被動銷售變成了主動銷售，不得不說是令人感到意外驚喜的。

　　在這個基礎上，優衣庫更是實現了人治和電腦管理的有效結合，從而使自身成為一個更有活力的組織體係。柳井正現在的觀點，已經和當初剛剛要開設加盟連鎖店時的觀點產生了很大的差異，但是，這種創新的連鎖經營方式卻把優衣庫帶進了另一重天。

　　“對我們來說，人才培養和企業急速成長，是一輛車的兩個輪子。如何在高速成長中培養出經營人才，是我們要麵對的主要問題，特別是培養優秀的一線人員--每家店鋪的店長、總部的每個職員，如何使他們以企業經營者的思維來應對日常工作。”很顯然，在柳井正的心目中，永遠都會把店長放到最重要的位置之上。