一勝九敗

第四節不進取，毋寧死

　　在優衣庫，今年開多少分店，另關閉多少家；明年再推出多少家，關閉多少家。類似計劃會事先公布，目的之一是為了讓店長們時刻保持憂患意識：你這家分店如果常處於“不進取”狀態，離關門就不遠了。沒錯，不進取就會死掉。

　　這一時期，柳井正意識到了信息機製的重要性。最開始的時候，店鋪都是采用自己的電腦銷售信息管理係統。直到1988年7月份引進了POS係統之後，優衣庫才結束了委托電腦製造商的數據中心幫助處理公司內部數據的時代。

　　因為信息機製的引入，各家店鋪的銷售信息可以快速地回傳給公司總部，柳井正就可以及時掌握銷售排行前列的各種商品的情況，從而根據現有的數據對未來的經營計劃做出新的調整。規模越大的連鎖店，商品的投放、店鋪之間賬目的轉讓，以及各種優惠價格的調整都會成為競爭中成與敗的關鍵點。想要完成這些操作，必須依靠飛速發展的電腦科技。從那時起，柳井正就已經在主動為公司建立數字管理係統了。

　　時間已經不再僅僅是一個金錢上的概念了。因為科技的發展，優衣庫上上下下的所有人可以同時共享最前沿的商業資訊，並且可以利用現有的各種數據一起去規劃優衣庫的明天。最關鍵的一點是，在各個電腦終端背後，所有的人都站在同一個平台上去討論問題，這應該是電腦科技給優衣庫帶來的最大改變了。

　　偶爾，也會有一些店鋪的經理對總公司的決議提出很大的反對意見，這些都會通過即時通信展現在柳井正麵前。這是他始料未及的，但是誰又能說這不是一件好事情呢？

　　技術隻是一種手段，真正能夠起到凝聚人心作用的還是企業文化，是公司裏麵的員工和企業共存亡的憂患意識。每個人都想要長遠發展下去，所以誰都不想成為第一個被淘汰的人。在科技手段的幫助下，各家店的員工可以和總經理站在一個平台上去討論問題。正是這樣平等的氛圍，才真正凝聚起了集體的力量。

　　資金、人才、信息係統都準備完畢之後，剩下的唯一問題就是如何吸引投資者。如果所經營的商品沒有辦法吸引人的話，那就不可能贏得利潤，更談不上吸引人們前來入股。

　　所以，針對商品的質量和產量及各種推銷計劃的改革也提上了議事日程。

　　英美一些國家的服裝連鎖店，往往可以在短時間之內實現零到數千億日元、數兆億日元的銷售額，他們的年回報率可以達到200%，甚至是300%。這些都讓柳井正羨慕不已。柳井正覺得，雖說企業文化有所不同，但是歐美國家能夠做到的事情，他一定也能夠做到。而隻有實際行動，才能證明他這一切不隻是空想。

　　有一段時期，有的連鎖店因為經營不善而關門大吉，有的則是因為經營者無心照料最後也不得不選擇告別人們的視野。這些失敗的案例，讓柳井正認識到單單生產和銷售質量好的產品並不夠，他們還需要一個更為完善的機製，在設計和創意都非常優秀的基礎之上才能夠讓商品產生更多的利潤。

　　從經營者的角度來看，這更像是一場充滿了誘惑力的遊戲，讓人欲罷不能。

　　而柳井正也悟出了自己的經營門道。不論哪一家連鎖店，都必須提供相同價格的產品和服務，並且要把這一形式用體製固定下來。想要賣出顧客喜歡的商品，就必須先要生產出這些商品，因此，生產、銷售和企劃就會被放到同一條奮戰的路線之上。隻要商品成功地賣出去了，生產和銷售就會完全被鏈接起來。

　　這就是柳井正想要建立的經營體製。

　　這時，還沒有人會預料到，多年之後，他會采用另一種更加自由的經營體製，從而在概念上完全打破了現有的連鎖製度。求新求變，柳井正在不斷創新的道路上一路奔跑，不曾停歇。