欠發達地區高等教育科學發展戰略研究

2.2 戰略管理理論

　　長期以來，製訂戰略規劃主要是軍事部門的事情。第二次世界大戰以後，戰略規劃成為工商業界進行競爭、爭奪更多市場份額的工具。同時，戰略規劃進一步發展成為戰略管理。到了20世紀60年代，戰略管理被運用於學校管理領域，首先在高等學校一顯身手，推動了一些學校從困境中崛起，抓住環境變化所帶來的挑戰和機遇，實現了曆史性的飛躍。

　　2.2.1 戰略管理理論的發展與基本屬性

　　戰略管理在近20年來經曆了蓬勃的發展，從早期以實用為主的企業政策，到現在具有相當理論深度的戰略管理，在這一發展過程中，湧現出了一些重要的理論與研究成果（Hoskisson等，1999）。綜觀戰略管理理論研究發展可以發現，其發展經過了四大曆史階段，且每個階段都有代表性的範式與理論。

　　第一階段，戰略思想的萌芽。這一階段主要是指從20世紀管理學形成和產生開始一直到大約50年代。在全球範圍內，最先提出企業策略並至今仍被引用的是20世紀60年代企業戰略的先驅人物安東尼（R。N。Anthony）、安索夫（H。I。Ansoff）和安德魯斯（K。Andrews）。他們在戰略管理上的思想被稱為“三安範式”。其中具有代表性的是伊格爾·安索夫的說法：“戰略是貫穿於企業經營與產品及市場之間的一條共同經營主線。它包括四個要素：產品與市場範圍、增長向量、競爭優勢和協同作用。”戰略的製定基本上不能在企業產生立即的具體行動。三安範式認為經濟組織的戰略任務就是配置資源，也就是資源與機遇的匹配過程（match）。

　　第二階段，戰略理論的發展階段。1962年，錢德勒在其所著的《戰略與結構》一書中提出企業的經營戰略要適應環境的變化，而企業組織結構形成必須隨企業戰略需求的變化而改變——這就是著名的“結構追隨戰略”觀點。其後，安索夫在1965年出版了第一部真正論述企業戰略的專著《企業戰略》（Poter，1980），提出了戰略的4個構成要素：產品與市場範圍；增長向量，即企業經營的方向與趨勢；協同效果，亦即係統的整合效應；競爭優勢。

　　第三階段，戰略理論的繁榮階段。主要是指20世紀80至90年代。在前階段的研究成果的基礎上進行整合而形成了具有較大影響的三大戰略學派：即結構學派、能力學派與資源學派。波特根據競爭的範圍與競爭的優勢兩個維度將戰略劃分為4種基本戰略選擇：成本領先、差異化集中、成本領先和集中化差異，這4種戰略可以概括為成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3項戰略（Son，2002）。後來的學者在這3種戰略範式的基礎上，又將這一被視為經典的戰略理論進行了發展。

　　第四階段，戰略理論的複雜化階段。主要是指20世紀90年代至今。這個階段的主要觀點可以歸納為：因為企業麵臨的環境是複雜的或者是混沌的，因而進行準確的預測是不可能的，從而隻能是在充分利用各種手段進行一定範圍內的預測的前提下，提高企業的靈活應變能力。也就是以混沌的戰略來對付混沌的環境。這樣，對管理的有效性而言，3個關鍵要素是必需的（Ivancevich，2002；Hofev，1978）：任務和戰略；組織結構；人力資源管理。一個完整的戰略應該包括一些共同的構成要素：範圍、資源配置、競爭優勢和協同作用（Greenlery，1986）。

　　第五階段，企業戰略理論與實踐的最新動向。一是柔性戰略的發展趨勢。從霍弗（Hofev，1987）的可能性理論的文章發表以來，戰略的研究者們傾注了大量的心血對競爭戰略進行識別和分類，一個基本的假定是，所有的組織都有自己的戰略。二是高層管理人員深層介入戰略的發展趨勢。高層管理人員通過戰略抉擇來影響企業績效，所以公司的績效很大程度上取決於戰略領導層，而非外部的環境狀態。三是合作趨勢和戰略聯盟。合作戰略也越來越多地成為一種新的戰略手段，這種戰略使企業自身在局部領域獲得更新。戰略聯盟是企業常采用的合作戰略之一。

　　作為一種更為積極主動、目的明確、麵向未來的管理理念和模式，戰略管理與一般管理的區別突出表現在管理的計劃功能上。有學者總結了戰略規劃與傳統長期計劃的諸多差異。

　　序號傳統長期計劃戰略規劃1強調穩定動力的和關注變革2傳統取向使命取向3對結果影響大的預算和管理結構開放的、參與性強並由此影響結果4強調具體的、目標的數據強調主觀和直覺的數據5為未來做計劃、決策用未來指導今天的決策6演繹和分析歸納和整合7結果取向過程取向8集中於外推/推斷預測的，盡力去預測突發的變革9未來決策取向，著眼於當前所處位置現在決策取向，著眼於未來10反應的先發製人的11在模糊之處交流/協商創業的和行動取向的，即使存在模糊12關注內部關注外部13定位的機會主義（opportunistic in orientation）分析機會14依靠試錯強調變革和創新15鎖定的行動過程（lock-step process）持續的、不斷進行的過程16一元的協同的17由最具說服力的人來設定目標方向設定上的一致性取向18組織的強勢和弱勢是首要的決定要素組織環境和背景是首要的決定要素19強調事實和量化強調判斷和定性20強調正確地做事強調做正確的事21效率取向效益取向續表：

　　序號傳統長期計劃戰略規劃22科學藝術23計劃決策流24由規劃辦公室完成組織發展25封閉，關注組織內部開放，關注組織外部（資料來源：Aiping， Zhan。A Study of recent developments of institutional planning in Chinese University。Department of Theory and Policy Studies in Education， University of Toronto，2002，p。225）

　　2.2.2 大學戰略管理的特征與實施過程

　　由於高等教育是一個以知識活動為主要特征的社會係統，大學組織結構具有“鬆散關聯”性、決策權具有高度分散性等特征，大學戰略管理與其他領域的戰略管理相比具有以下幾個基本特征：

　　（1）複雜性。首先，戰略管理具有外向性，要關注環境的變化。戰略管理有一個基本宗旨，即利用外部機會以化解或回避威脅，它關注的是外部環境的變化對組織發展的影響。高校麵臨的環境具有全局性，它要關注國家現代化的曆史進程、經濟全球化特別是世界知識經濟的曆史進程、世界高等教育發展的曆史進程、地區社會經濟發展的狀況等。可以說，方方麵麵都與高等學校發生著千絲萬縷的聯係。其次，高校作為非營利組織，是典型的利益相關者組織，任何個人都不擁有大學，也不可能對學校的發展負全部責任。再次，高等學校的主要任務是育人，產品是“人才”。學校戰略目標的實現，不僅取決於校長、教師、職員，還要取決於學生自身。也正因為學校的產品是學生，教育的績效難以量化，給戰略評估帶來了困難。因而，在高校戰略管理中，還要研究學生的發展和特點[17]。

　　（2）靈活性。首先，高校戰略管理關注兩個基本點：環境和組織。環境和組織都處於不斷的變動之中。決策者要不斷關注環境和組織的變化，通過戰略評估，審視戰略目標，決定是否持續、調整、重組或終止戰略。其次，高校的很多決策隻能由學術專家製定，特別是針對科研和教學工作中那些有強烈知識取向的學術活動。在所有這些專業知識領域，關於投資什麽，如何投資以及教什麽，如何教這樣的決策，沒有人比學術專家更了解[18]。因此，在戰略規劃和實施中，要充分尊重和吸收學術專家的意見。

　　（3）差異性。“競爭戰略就是創造差異性。”所有戰略都有差異性，但高校戰略管理具有更大的差異性。每一所大學的曆史傳統不同，學科結構和人員結構不同，所處地域不同，麵臨的環境不同，每所學校的改革、發展都是一個創造的過程，不可能照搬別人的模式、經驗。因此，每所學校的戰略規劃、戰略實施都具有很大的差異性。以製訂戰略規劃為例，學校在製訂規劃的過程中，要領導、專門班子和廣大師生相結合，從分析學校發展的宏觀背景、考察自身發展的優勢和劣勢入手，進而確立自己的定位、指導思想和目標，最後要探索實現自己的目標的超常規的戰略措施等。因此，每一個戰略規劃都是獨特的。

　　盡管戰略管理過程千差萬別，但都包含一些基本要素：戰略製定、戰略實施和戰略評估。①戰略製定。戰略製定階段是整個戰略管理過程的基礎。由於不同的組織所處的內外部環境的差異，每個組織都有一套製定戰略的常規，用以製定對組織發展有重要影響的決策。縱使不同組織的戰略製定過程各異，但都包括兩個基本的維度：誰製定戰略（戰略製定者）和如何製定戰略（戰略製定過程）。兩個維度不同的組合反映了對戰略的不同前提假設並形成不同的戰略製定模式[19]。②戰略實施。戰略實施是將戰略思維或戰略規劃的結果轉化為具體組織行動的過程，是戰略管理過程的行動階段，是戰略管理發揮成效的關鍵。戰略實施解決的是如何去做的問題。“知道自己前進的方向是一回事；知道怎樣到達目的地，則完全是另一回事。”[21]正如德魯克所指出的，“再好的計劃也隻是計劃，隻是良好的願望。離開責任與實施，便隻有許諾和希望而沒有計劃”[22]。③戰略評估。戰略評估是監控戰略實施，並對戰略實施的績效進行係統性評價的過程。從大學戰略評估的內容來看，大學戰略評估包括三項基本活動：一是考察大學戰略的內在基礎。通過評估，了解構成現行戰略基礎的外部機會與威脅和內部優勢與弱點等是否發生變化，發生了何種變化，因何發生變化。二是衡量戰略績效。通過構建績效指標體係，對預期目標與實際結果進行比較，研究實際進程與戰略目標間的偏離，評價大學在實現戰略目標過程中取得的進展。三是戰略修正與調整。在對戰略內在基礎檢查和戰略績效衡量的基礎上，做出是否持續戰略、調整戰略、重組戰略或終止戰略的決定。