創業榜樣：掘起人生第一桶金

21.宗慶後：創業靠的就是感覺

　　我認為做企業要有這些素質，特別在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學家的敏銳、哲學家的頭腦、戰略家的本領。

　　——杭州娃哈哈集團公司董事長兼總經理 宗慶後

　　出生年月：1945年10月

　　創業年齡：42歲

　　第一桶金：娃哈哈兒童營養液

　　開創事業：杭州娃哈哈集團公司

　　創業成就：2010年福布斯中國內地富豪榜，宗慶後以534億元人民幣身價排名第一位。成為中國內地首富。宗慶後曾獲得2002CCTV中國經濟年度人物、全國優秀企業家、中國經營大師、中國十大民營企業家等榮譽稱號。2012年福布斯中國富豪榜，宗慶後名列第1名。

　　[創業語錄]

　　1.這是一個隻要勞動就完全可以創造財富的時代，是一個能夠靠自己的努力實現人生意義的時代，是一個偉大的時代。

　　2.商場就是戰場，在戰場上違令者，結果就是一個字“殺”

　　3.搞企業與打仗一樣，機會來了，要快速反應，及時決策。沒有強勢領導就做不成事情。

　　4.企業改革和自主創新的標準隻有一條：對企業的發展是不是有效，有效才是硬道理。

　　5.營銷就是兩個問題：誰去賣，誰來買。要把複雜的事情搞簡單，而不是把簡單的問題複雜化。

　　6.在我看來，管理就是“管”和“理”，要把整個流程理順，並按要求去管。當然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。

　　[創業小傳]

　　1945年，宗慶後出生於江蘇省宿遷市，後來隨父親遷往杭州。父親是國民黨政府的一個小職員。母親是一名小學教員。1949年後，家庭非常貧困，共有兄妹5人，父親找不到工作，全家隻靠做小學教師的母親的工資度日。宗慶後17歲時隨父親一起遷往杭州。

　　在“唯出身論”的年代，宗慶後“舊官僚後代”的出身讓他嚐盡了人生的艱辛。1962年，剛剛讀完初中的宗慶後為分擔母親肩上的重擔，學習成績一向很好的他主動輟學，瞞著父母報了“上山下鄉”的名，成為一名知青的宗慶後被分配到浙江舟山的一家農場。此後的十餘年，日複一日，年複一年，每日在一望無際的海灘上挖鹽、曬鹽、挑鹽，在茶場種茶、割稻、燒窯。在艱苦的勞動之餘，宗慶後把讀書作為惟一的精神慰藉。人生最美好的歲月在艱辛而單調的日子中悄然流逝。

　　起步：做有心人

　　1978年，大批的知青開始回城，在小學當教師的母親退休後，33歲的宗慶後頂職回到了闊別多年的故鄉杭州。由於文化程度太低當不了教師，他被安排在一所小學裏當校工，後來又進入一個校辦廠做推銷員、業務員。在此後的10年時間裏，他輾轉在幾家校辦企業中，但始終沒有發現出自己的作用。

　　直到1987年，杭州市教育局一位領導慧眼識才，把別人經營不下去的校辦企業經銷部承包給宗慶後。宗慶後的人生從此揭開了嶄新的一頁，他被任命為校辦企業經銷部經理，實際上手下也隻有兩名退休女教師。

　　這一年宗慶後已過不惑之年，終於開始自己的創業之路。但是，一個校辦企業經銷部也沒有更多的業務能做。他開始靠給小學校送棒冰、寫字本，開始一分一厘的積累。身為經銷部經理的宗慶後像工作狂一樣，風裏雨裏騎著三輪車去送貨，戴著草帽、蹬著平板車走街串巷，叫賣棒冰、文具。烈日下騎著三輪車到小學校送一箱棒冰，贏利一元。一根冰棍4分錢，賣一根隻賺幾厘錢。利潤雖然微薄，但宗慶後堅信付出總有回報。隨著時間的推移，宗慶後也在逐漸地擴大自己的業務範圍，開始為別的廠家代加工產品。到年底一算賬，居然有了十幾萬元的進賬。

　　在給別人代加工產品的過程中，宗慶後認識到企業沒有自己的產品，終究不是長遠之計。在給學校的送貨過程中，宗慶後接觸了一些孩子的家長，通過和他們交談，宗慶後了解到很多孩子食欲不振、營養不良，是家長們最頭痛的問題。爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追著喂食的情景幾乎日複一日地在每個家庭上演。他感覺到如何能夠有一種產品能夠幫助家長解決孩子的願意吃飯這個問題，一定能夠得到家長的歡迎。

　　1988年，宗慶後開始為別人加工營養口服液。宗慶後注意到營養口服液的利潤比較大，當時全國有30多家企業生產營養口服液，但是市場有一個空白點，就是兒童營養口服液還沒有人做。很有商業敏感性的宗慶後注意到這是一個商機。而當時，其他營養液生產企業沒有一家注意這個即將浮出水麵的巨大商機，給宗慶後留出了極大的市場空當。用宗慶後的話說：“當時我感覺做兒童營養液應該有很大的市場。”

　　在農場填海曬鹽時形成的堅毅性格讓宗慶後決定抓住這個機遇搏一把，此時的宗慶後早已錯過了創業的最佳年齡。麵對眾多朋友善意的勸說，宗慶後顯得異常堅決，勸說親朋們要理解自己麵對一生中最後一次機遇的心情。

　　於是，宗慶後率領這家校辦企業用自己前期積累的一些錢，再加上借了點錢，共籌款14萬元，組織專家和科研人員，選擇了“促進兒童食欲”作為切入點的營養液，開發出了第一個專供兒童飲用的營養品——娃哈哈兒童營養液。靠著確切的效果，靠著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。宗慶後也由此迅速積累起企業發展的資金。

　　因為和孩子的家長聊天，知道了他們的需求，哈哈兒童營養液誕生了。這是宗慶後做創業路上的有心人結出的碩果。“世上無難事，隻怕有心人”，有創業理想和野心人，必須做個有心人。因為“有心”，注意調查思考，能夠從身邊的平常事物中發現不平常的商機，使得創業之路獲得成功。

　　發展：小魚吃大魚

　　1989年，宗慶後把校辦工廠進行改造，創建了杭州娃哈哈營養食品廠，1990年，創業隻有三年的娃哈哈產值突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園裏的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。1991年，杭州娃哈哈集團有限公司成立，宗慶後任董事長兼總經理，到第四年銷售收入達到4億元、淨利潤7000多萬元，完成了娃哈哈的初步原始積累。

　　如今十幾年過去了，家長們在為孩子不願吃飯而愁眉不展時，仍然會想起“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語。在營養液市場，娃哈哈雖然沒有能夠全麵稱霸，但卻幾乎吃掉了兒童這個消費斷層。

　　到1991年的時候，娃哈哈的銷售已經過億，宗慶後掘得了第一桶金。此時，娃哈哈兒童營養液銷量飛漲，市場呈供不應求之勢。但是，很有前瞻眼光的宗慶後感覺到如果娃哈哈不擴大生產規模，將可能丟失市場機遇。一種強烈的危機感使得宗慶後開始考慮娃哈哈的下一步發展問題。如果按照傳統的發展思路擴大再生產，從立項、征地、搞基建，在當時少說也得二三年時間，時間過去了，很可能會陷入廠房造好了，產品卻沒有銷路的困境。

　　於是，宗慶後考慮到了兼並的路。將擴張的目標瞄向了同處杭州的國營老廠杭州罐頭食品廠。當時的杭州罐頭食品廠有2200多名職工，嚴重資不抵債；而此時的娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產場地。

　　宗慶後冒著相當大的風險，對杭州罐頭食品廠進行有償兼並。許多人，包括老娃哈哈廠的職工，都對他的這一舉措持反對態度，都覺得他的做法太冒險了，那個大廠，那麽多的員工需要吃飯，萬一活不過來，自己的小廠也得跨掉。宗慶後最終力排眾議，最終決定拿出8000萬元巨款進行了兼並重組工作。宗慶後的這次“小魚吃大魚”的行動在全國引起了轟動，客觀上也為自己的娃哈哈產品造了勢。宗慶後將工人與退休工人全都留了下來。為了讓兼並的工人有活幹，宗慶後開發出娃哈哈果奶。娃哈哈廠迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產，利用其廠房和員工擴大生產，三個月將其扭虧為盈，第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。

　　這次兼並為娃哈哈後來的發展奠定了基礎，也顯示出宗慶後的商業管理頭腦和關鍵時刻勇於決策的性格，也讓宗慶後嚐到了並購的“樂趣”。之後，並購幾乎成為娃哈哈異地擴張的主流手段：到2002年底，通過並購，娃哈哈已在浙江以外的22個省市建立了30個生產基地，2002年，娃哈哈共生產飲料323萬噸，占全國飲料產量的16%。

　　“大魚吃小魚”，這是大自然的規律，應該說，常理上講，企業的競爭就是大魚吃小魚的競爭，誰的實力強，誰就會在競爭中取得勝利。但是，商場如戰場，以少勝多、以弱勝強的事是常有發生的。當然，這是需要時機和條件的，掌握好時機和條件，是可以“小魚吃大魚”的。有勇氣的創業者卻通過“小魚吃大魚”的辦法，使自己迅速壯大起來。

　　成功：抓住對手的缺陷做文章

　　1996年，娃哈哈的產品已經從單一的兒童營養液擴展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內的三大係列，當時的娃哈哈效益還很好。但是，但是宗慶後還是感覺到企業已經出現了危機，因為企業最薄弱的地方就是規模太小。用宗慶後的話說：“當時除了營養液是我們的主打產品之外，果奶、純淨水都有與我們實力和品牌相差無幾的競爭對手。”

　　如何進一步把企業做大做強，宗慶後想到了國外資本。決定和老牌的食品和飲料生產企業達能集團合資興工廠。此後，娃哈哈與外部資金的合作領域越來越廣泛，幾乎每年都有幾十個億的外部資金進入娃哈哈，這使企業保持了高速發展的勢頭。

　　20世紀70年代後期，可口可樂和百事可樂以絕對優勢開始進軍中國市場，很快便以勢如破竹之勢占據了我國飲料市場的半壁江山。在接觸眾多的經銷人員之後，宗慶後發現了他們市場操作的缺陷：“兩樂”進入中國20年來一直在城市裏銷售，一直沒有真正地進入農村市場，並且他們給分銷商的利潤很低。宗慶後感覺到了機會。1998年，娃哈哈推出非常可樂，正式向“兩樂”挑戰：“非常係列”將雙腳紮根於廣大的農村，給經銷商留足了利潤空間，很快擺上了小城鎮、農村經銷商櫃台的顯眼位置。

　　正是牢牢抓住“兩樂”的缺陷做文章，非常可樂很快異軍突起。2002年娃哈哈“非常係列”碳酸飲料產銷量達到62萬噸，約占全國碳酸飲料市場12%的份額，在單項產品上已逼近百事可樂在中國的銷量。雖然在城市和發達地區“兩樂”仍具有絕對優勢，但廣大農村市場幾乎已被“非常係列”飲料所控製。

　　“如果中國12億多人，每人買一件我的產品……”這是多少企業家夢寐以求的——而宗慶後做到了。在中國，娃哈哈產品已達到全國年人均消費10瓶以上的數字。2003年，娃哈哈公司營業收入突破100億元大關，成為全球第五大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。

　　創業的過程實際上就是競爭的過程，在競爭中勝利了，我們的創業就成功了。在競爭過程中，不管多麽強大的對手，都會有自身的弱點和缺陷。正如戰爭中兩軍對陣，抓住敵人的薄弱處去攻擊就容易打敗敵人一樣，抓住對手的弱點和缺陷做文章，我們就有戰勝對手的可能。

　　在宗慶後與娃哈哈聲名大噪之後，曾有人問宗慶後，人生最應大有作為的15年，你卻在農村中度過，是否後悔？宗慶後說：“這15年，盡管是我人生當中最年輕，最有成長希望的大好時光，看起來好像在農村沒有什麽作為。但對整個人生道路確實有很大幫助，至少這15年艱苦生活的磨煉，磨煉了我的鬥誌。能吃得起苦，同時也練就了比較好的身體。為我42歲以後再創業，打下了比較雄厚的基礎。”

　　被稱為“中國經營大師”的宗慶後，在談及自己的創業經驗時，回答很簡單：“創業靠的就是感覺，我可能感覺比較準確吧。”

　　應該說，宗慶後說得比較謙虛。實際上成功的因素更多來來源於他的勤奮。宗慶後每天工作時間一般在16小時以上，20多年來從未改變過。一年中，他有200多天在市場一線奔走、考察，指導銷售，因此有“中國最勤奮的企業家”的美譽。時至今日，雖然企業已經發展得很成熟了，但他仍身體力行、事必躬親，每天審閱文件到深夜，平均兩三天就撰寫一份銷售通報發給各地市場。就連中國人最重視的春節，也照樣能在廠區、辦公樓裏見到他忙碌的身影；每個月，他都要召集全國各地的部廠長商量戰略決策，往往要探討到深夜；隻要他沒有出差，他的辦公室總是最後一個熄燈。

　　如今，娃哈哈在全國58個生產基地建有近150家分公司，3萬多名員工，擁有300多條生產線，年生產飲料1000多萬噸，連續十二年領跑中國飲料行業。宗慶後靠賣一瓶一二元錢的水，賣出了中國內地的首富。

　　[創業啟示]

　　宗慶後在創業之前，做業務員、銷售員，做經理，已經在市場中闖蕩了十餘年，通過自己的觀察思考、通過對市場經驗的積累，培養起了敏銳地感覺市場的能力，這種能力為他創業成功奠定了基礎。宗慶後在談及自己的創業經驗時，多次提到“創業靠的就是感覺”，實際上這種感覺是一種對市場認識非常成熟的感覺，是一種對市場了解的很透徹的感覺，是對市場把握很準的感覺。

　　創業者需要培養就是這種成熟的、透徹的、把握很準的感覺。我們多次強調，創業不是平平常常就能成功的，真正的創業麵臨的綜合考驗是非常嚴峻的，不是我們感覺可以就可以的，如果隻憑著對市場不甚了解的感覺行事，注定是走不了多遠的。隻有對市場成熟的、透徹的、把握很準的感覺，才是引導自己走向成功的感覺，要想達到這種感覺，是需要在市場的大熔爐中進行千錘百煉的。