創業榜樣：掘起人生第一桶金

17.何享健：在不斷變化中穩健前行

　　做企業不是依賴資源政策也不是憑借機會主義，而是依賴企業自身的經營能力才能存活下去。

　　——美的企業集團原董事局主席 何享健

　　出生年月：1942年7月

　　創業年齡：26歲

　　第一桶金：塑料瓶蓋

　　開創事業：美的企業集團

　　創業成就：何享健先後獲得“廣東省優秀企業家”、“首屆空調大王”、“全國優秀鄉鎮企業家”、“全國勞模”等榮譽稱號。他創建的美的是國內僅次於海爾的第二大的滾筒洗衣機產能基地。

　　2012年福布斯全球富豪榜中國前10中，何享健名列第10位。

　　[創業語錄]

　　1.我的性格一是正視現實，二是不屈服於前進中的困難。我對事物規律是有一定的思考能力和判斷能力的。出的問題有多大，如何解決，我的頭腦很清醒，這是實踐中鍛煉出來的膽識。

　　2.對於企業擴張，我堅持“不背包袱、不扛大旗、不要冒進”的原則，寧可走慢一兩步，不能走錯半步。

　　3.美的能夠從一個23人的街道小廠發展到如今的規模，正是不斷機製創新的結果。企業機製的弱化、退化，比一億元投資失敗更致命。

　　4.寧可放棄一百萬利潤的生意，也絕不放棄一個對企業發展有用的人才。

　　5.一個企業最重要的就是轉折點，你必須要知道什麽時候企業該轉折，這條路一開始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而過去的成功往往卻成為了陷阱。

　　6.集權有道、分權有序、授權有章、用權有度。

　　[創業小傳]

　　1942年，何享健出生於順德縣一戶農民家庭，小學畢業後先在家幹農活，隨後到工廠當學徒，當工人，做出納，到公社當幹部。如何按此一路走下去，何享健也許能夠當個不錯的鄉長、鎮長、縣長什麽的。但是，何享健天生就有一顆不安分的心，看著鄉親們挨餓沒飯吃，他總想去做點什麽。

　　起步：艱難前行

　　1968年，26歲的何享健為了鄉親有飯吃，為了“鄉親們能夠找到一天6角錢的活兒”，帶領23位同樣“蠢蠢欲動”的鄉親們，以“生產自救”的名義開始了最初的創業。由於不可能得到政府支持，參與創業的人每人集資50元後再通過其他途徑多方籌措，一共集資5000元創業資金，正式創辦了“北滘街辦塑料生產組”，行政上隸屬於順德縣北滘街道辦。組長由何享健擔任。

　　就這樣，在順德這個邊緣小鎮，何享健和他的“生產組”正遠離“文革”的喧囂，埋頭幹著一件影響何享健以及和他一起的許多人一輩子的大事。

　　在那個年代，要想創業做點事情，環境是很殘酷的。何享健的小作坊雖然誕生了，何享健們也滿懷激情地投入到創業中去，但是，一個街道的小生產組，不但政府的那些搞鬥爭的官員看不起，社會上的一些人也看不起。何享健不但承接著“這些冒天下之大不韙長出來的資本主義的尾巴——長不了”的鄙視，更承受了巨大的心理壓力。他擔心被人扣上投機倒把的帽子，因為戴上這頂帽子就是政治問題，弄不好是要坐牢的。

　　與被人瞧不起的委屈相比，生產條件的困難才是何享健最需要克服的。生產組的十幾平方米廠房是何享健領著工人們用竹木瀝青紙手工搭建而成的，他們靠手工操作的簡單機械來加工回收的尼龍紙、塑料布等廢舊塑料。後來他們又生產瓶蓋，生產瓶蓋的設備非常落後，以致在壓塑瓶蓋時，必須兩人合力才能將機器手柄壓下去，由於手柄反作用力很大，常常彈得工人臉上傷痕累累，甚至連牙齒都會被打掉。

　　最早的美的人就是這樣，何享健帶領工人們冒著“打落牙齒”的危險，生產這些稱不上高科技更談不上市場前景的塑料小瓶蓋。何享健靠買這些塑料瓶蓋積累了一點原始資本。

　　後來，因為塑料瓶蓋實在是利潤太低，何享健的塑料生產組不再生產小瓶蓋這一單一產品，開始增加生產藥用玻璃瓶（管）、皮球等業務，新的產品生產出來了，到哪裏去賣？經過遊說，何享健得到了一張蓋著人民公社紅印的介紹信。拿到介紹信後，不善言辭的何享健跑到省城廣州的各大藥廠去討業務，推銷藥用玻璃瓶（管），說了無數的好話，想了許多的辦法，何享健就這樣艱難地帶領生產組一點點走出了困境。

　　經過推銷藥用玻璃瓶（管）的曆練後，何享健的市場嗅覺開始變得靈敏起來。這樣的日子持續兩年之後，何享健又有了新的想法。1975年12月6日，“北滘街辦塑料生產組”正式更名為“順德縣北滘公社塑料金屬製品廠”，轉為公社企業，從名字就可以看出何享健的小作坊已小有規模了。確實如此，經過7年多的艱苦奮鬥，何享健的工廠已擁有一定的固定資產和流動資金，還添加了一些生產設備。此時，何享健把工廠的業務轉為以生產塑料五金製品為主，兼營橡膠配件、標準零件等，產品大多銷往各地製藥廠和運輸部門。

　　剛接觸金屬製品不到半年的何享健偶然得到的一條消息：汽車拖掛車必須安裝刹車閥才能上路。何享健立刻敏銳地嗅到了其中的商機，當即決定為廣東省汽車運輸公司配套生產汽車拖掛車刹車閥，成立汽車配件廠。到1976年5月，何享健又將“北滘公社塑料金屬製品廠”更名為“順德縣北滘公社汽車配件廠”，主要生產汽車掛車刹車閥，兼營汽車橡膠配件，成為專一的汽車配件生產廠。

　　何享健開始做刹車閥時，由於生產刹車閥的原材料需求在逐步增加，產品的銷售範圍也日益擴大，而工廠人力有限，何享健和工人們既要擔負生產任務，還要負責搬運工作，並要兼具銷售職能。沒有運輸工具，他們就用肩膀扛。

　　產品生產出來了，銷售成了大問題。何享健就背著刹車閥和小配件走南闖北找市場。為了節省開支，他的早餐基本上隻喝一碗紅糖水，晚上就睡在火車站裏。火車站清理人員時就到外麵躲一會兒，清理的人員走了再回來。每次出差，最擔心的是怕把出差的費用丟了，何享健不敢亂放，就藏在鞋子裏麵。在他的帶領下，負責銷售的人員也是就著鹹菜，啃著窩頭，住在最便宜的小旅館裏四外忙著推銷。在大家的共同努力下，工廠的效益也越來越好。領導看何享健抓企業生產有一套，就把他調到公社，負責抓企業生產。

　　在何享健離開的這段日子裏，汽配廠由於管理不善，一度處於幾乎停產的狀態，不但效益，工人的收入也無法保證。為扭轉這種局麵，1979年何享健又重新回來擔任廠長。

　　為了盡快走出困境，重新出山的何享健打算轉變經營思路，並積極招攬人才。這時，何享健看到由於電力不足，很多地方缺電，已經影響了生產和生活，他果斷地將目光轉移到發電機上，為工廠尋找一條生路。由於質量過硬，何享健的發電機很受歡迎，一時出現了供不應求的局麵。工廠也改名為“順德縣北滘公社電器廠”。工廠的經營狀況也得到根本性的扭轉，設備不斷增加，生產規模也不斷擴大。

　　有了一定的積累後，何享健看到發電機市場競爭比較激烈，基本處於飽和狀態，他又果斷地把工廠的發電機業務轉到做風扇上。至此，經過12年的頑強生存、不斷摸索之後，何享健終於進入此後呼風喚雨的家電領域。1980年11月，電器廠的第一台“明珠”牌40厘米台扇問世。可能是何享健對這個牌子不很滿意，於是征集商標，“美的”、“彩虹”、“雪蓮”，最終定為“美的”。1981年11月工廠更名為“順德縣美的風扇廠”，從此，美的這個品牌現身了。這一年美的共生產風扇13167台，產值328.4萬元，利潤41.8萬元。

　　這12年的艱苦努力，讓何享健明白了一個道理：在那個根本就不允許有“企業”存在的年代不是依賴資源政策也不是憑借機會主義，而是依賴企業自身的經營能力才能存活下去。

　　創業是艱難的，每個創業人都會有心酸、絕望、委屈、無助的時候，不論過去、現在還是未來，特別是白手起家的創業者，更是一路走來一路艱難，但是，創業者要有決心走下去，不斷提高企業的經營能力，這樣企業才能存活下去，才能爭得更多的發展機會。

　　發展：居安思危

　　到了1984年，由於何享健領導有方，產品對路，工廠的生產是一片欣欣向榮的景象。美的又開始生產塑料轉頁扇。美的人將轉頁扇稱為“鴻運扇”，其風力柔和，擺放靈活，並設有跌到安全裝置，適合睡眠時連續吹風使用。美的轉頁扇受到消費者喜愛並開始出口香港。1984年，何享健成立“順德縣美的家用電器公司”。但居安思危的思想和創業16年的經驗教訓告訴何享健，靠單一產品企業很難長期生存，必須開發新產品。通過調查，何享健意識到，隨著人民生活水平的提高，老百姓對空調的需求會逐步增加，雖然國內已經有幾家空調廠家做得很好，但是市場的潛力還非常巨大。於是，何享健決定要生產空調。他成立了空調籌備組，派遣技術人員去廣州一家空調生產廠學習空調技術。1985年4月，何享健成立空調設備廠，大膽做出進軍空調領域的決定。不過，苦於無法獲得政府審批，美的空調項目遲遲不能上馬。

　　就在何享健求助無門、一籌莫展之際，公司的銷售人員打聽到，廣州的一家工廠正要下馬一條空調生產線。這對何享健來說，是一條振奮人心的消息，無異於久旱逢甘霖的天賜良機。他馬上到廣州找到這個廠家，談判收購這條空調生產線，作為進軍空調事業的切入點。雙方一拍即合，很快達成協議：美的出資，除了得到空調生產線外，還獲得生產技術。一些圖紙、生產工藝文件、設備模具、產品的零件等等，對方也全部轉讓給美的。何享健“借雞生蛋”，從此開始了他的空調事業。

　　到1988年，美的電器公司實現產值1.24億元，成為順德縣十家超億元企業之一，其中出口創匯達810萬美元。

　　然而，美的進入空調領域後，美的空調一直處於艱難的生存階段，何享健所期待的空調市場升溫並沒有立即出現。由於市場不景氣，加上美的剛剛起步，生產和銷售能力有限，美的空調發展得相當緩慢。雖然此時的美的風扇早已名揚海外，但是空調卻效益不好，單純依靠空調生產線很難維持該項目的運轉。如何才能把空調生產的效益搞上去？何享健玕在費盡琢磨，終於，他抓住了一個加工冰箱散熱器的機會，使得自己的空調廠起死回生。

　　1989年9月，美的家用電器公司與香港興偉製冷廠、香港西達有限公司合資，成立“順德美威空調設備廠”。1990年6月，美的投資興建占地麵積28萬平方米、建築麵積達30萬平方米的美的工業城，首期工程為年產20萬台的空調生產基地。1991年4月，新的空調廠開始安裝設備。隨後，從國外引進的關鍵設備陸續到位，一個現代化的空調廠建立起來，美的空調從此以嶄新的形象切入市場，當年12月，廠名更改為“順德美的冷氣機製造有限公司”。美的連續三年的大動作並非簡單意義上的名稱更換和規模擴張，它體現的恰恰是何享健做強做大空調的決心和信心。從此，美的空調得以迅速發展。

　　許多創業者在剛開始創業時，還具有比較強的拚搏精神，也能吃苦耐勞，不敢掉以輕心。但創業到一定程度、企業有了一些成就之後，由於不願再承受更多的壓力和責任，很多人會產生小富即安、貪圖享受、不思進取的心理，從此失去了初創時期的敏銳和憂患意識。而真正的危機恰恰就在這時降臨。所以，走在創業路上的人，不要因為成功而驕傲！不要因為一點點成就就洋洋得意、沾沾自喜！多一份思考，多一點謹慎，居安思危，常有憂患意識，企業才能少一些風險。

　　成功：在不變中求變

　　1992年，何享健對美的進行股份製改造，1993年美的在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司。

　　1997年，美的產值達到29億元。為了使美的更上一層樓，何享健決定引入鬆下實踐的事業部製。1997年開始，空調、家庭電器、壓縮機、電機、廚具5個事業部相繼成立。何享健下放權利，由事業部負責生產製造及銷售。事業部不但可以針對市場進行研發，甚至於數千萬規模的投資都可以自行決定，這大大調動了各事業部的積極性。這次事業部製改造，為美的集團“二次創業”奠定了堅實的基礎。1999年在全集團範圍內推行員工持股製，促使產權和分配機製改革，使員工和企業形成“命運共同體”。2001年完成了公司高層經理人股權收購，進一步完善現代企業製度。

　　在帶領美的不斷前進的過程中，何享健既奉行“美的唯一不變的就是變”，同時又保持“高度的組織警覺”。即帶領美的不斷變化，又小心地抵製各種不利的誘惑。

　　2005年前，美的堅持以“白電”（白色家電的簡稱，白色家電指可以替代人們家務勞動的產品）為主。那段時間，國內企業並購風很熱，紛紛走多元化。作為一個家電品牌，很多人會質疑美的為什麽不做電視機、手機、DVD？何享健的回答是我們不掌握核心技術，不能做。他認為，“戰術失誤是可以彌補的，戰略失誤卻不可彌補”。從2005年起，美的製定的則是以“白電”為主的適度多元化。這個適度多元化的原則就是圍繞美的自身的產業鏈和掌握的核心技術。所以，美的抵禦了很多誘惑，躲過一個又一個的陷阱。何享健曾經一口回絕下屬提出美的做“手機”的提議，認為美的沒有這個“能力”；何享健曾經在與廣西一家大型電力投資簽字的最後一刻宣布放棄，因為他認為投資不符合公司相關多元化的戰略；曾經堅決反對政府組織將美的和其他幾家企業合並的行為，認為我們美的要走自己的路。

　　不積跬步，無以至千裏。這是何享健認為的企業商道。何享健指出：“一個企業，一個人，在好的環境下容易出事，容易亂來，容易忘乎所以。”所以他常說的話是：“寧願走慢一兩步，不能走錯半步”，“寧願少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店”。在如此喧囂和騷動的商海中，何享健保持自己的風格，帶領美的穩健前行。

　　今天的美的集團，旗下擁有三家上市公司、四大產業集團，是中國最具規模的白色家電生產基地和出口基地之一。1980年，美的正式進入家電業；1981年開始使用美的品牌。目前，美的集團員工13萬人，旗下擁有美的、小天鵝、威靈、華淩等十餘個品牌。除順德總部外，美的集團還在國內的廣州，中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產基地；並在越南、白俄羅斯建有生產基地。2009年，美的集團整體實現銷售收入950多億元。

　　2009年8月，為了進一步放權，完善職業經理人授權經營和現代企業公司管治模式，何享健辭去美的電器董事局主席及董事職務，他將從更高的戰略層麵，繼續關心公司發展。

　　在何享健的領導下，美的集團在不斷求變中，從一個生產瓶蓋的生產組發展到年產值十億元的上市公司。其中的經驗告訴我們，市場萬變，企業必須跟著變。但這種變不是瞎變、亂變、心血來潮式的硬變，而是應變、漸變、波浪式前進的善變。萬變不離其宗，變要有利於企業的發展。

　　[創業啟示]

　　自1968年創辦生產組加工塑料瓶蓋開始，何享健就像醫生一樣不停地對美的實施各種手術。使得美的從集資5000元建立的一間小作坊變身為年銷售額上千億元的家電巨頭。作為美的成功的法寶，幾十年來變革之路從未間斷。其實，何享健掌握住了一個原則：在變中求穩，在穩中求變。何享健的變不是一拍桌子，腦門一熱的變，而是看準了，認為自己有這個能力的變。這種“美的唯一不變的就是變”，同時又保持“高度的組織警覺”，使得美的穩健地向前發展

　　市場是不斷變化的，前進中的企業必須要跟上市場變化的要求，否則企業就要掉隊，更談不上發展。但是怎樣變，卻是一個值得創業者用心思考的問題，也是考驗創業者智慧的問題，這也是決定企業生存與否的問題。特別是在企業遇到危機時如何不能夠在變中求穩，在主動謀變中尋找機遇，那麽企業就很危險。企業發展過程的“變”是需要創業者的智慧和管理藝術的。“變”得好，企業得到了發展的機會；不適合企業發展的亂“變”，就可能使企業走上絕路。