創業榜樣：掘起人生第一桶金

4.魯冠球：一切都是幹出來的

　　根據自己的實力來做事，有多大能力做多大事情。

　　——浙江萬向集團董事局主席 魯冠球

　　出生年月：1945年1月

　　創業年齡：18歲

　　第一桶金：萬向節

　　開創事業：浙江萬向集團

　　創業成就：2003年福布斯中國內地富豪榜，魯冠球以5.7億美元身價排名第4位。他所創造的萬向集團是第一家上市的鄉鎮企業，第一家進入國務院試點企業集團的鄉鎮企業，第一家擁有國家級技術中心的鄉鎮企業，第一家產品進入美國通用汽車公司配套生產成的中國汽車零部件生產商。2012年福布斯中國富豪榜，魯冠球排名第22位。

　　[創業語錄]

　　1.我們隻有紮紮實實地幹，一切都是幹出來的。

　　2.企業發展慢一點，少失誤。一定要看到自己的不足，要有科學決策，做事不要超越自己的承受能力。

　　3.一個人一個企業要成功，是建立在多少人失敗的基礎之上的。所以，失敗的不一定都是錯，成功的也並不一定都對。那什麽叫成功呢？今天的成功不等於成功，你能生存下來，穩固向前就是好。

　　4.怨天尤人沒有出路，消極悲觀走向死路。還是一句老話，作為決定地位。

　　5.做企業千萬不要超越自己的承受能力，不要做到心有餘而力不足的地步。事實很殘酷，成者為王，敗者為寇。

　　6.人最大的敵人是自己，最難戰勝的也是自己，控製人的物質欲望有利於磨練自己的意誌。當企業家如果光會享樂，早上圍著車子轉，中午圍著盤子轉，晚上圍著裙子轉，企業家就不成為企業家，是敗家。

　　[創業小傳]

　　魯冠球出生在浙江省蕭山市寧圍鄉，父親在上海一家醫藥工廠工作，母親是普普通通的農家婦女。靠著父親微薄的收入，一家人在貧苦的鄉村艱難地度日。15歲，家裏就不能供他上學了。輟學後，父母四個求人幫忙，把他介紹到蕭山縣鐵業社當了個打鐵的小學徒。有工作幹，每個月能夠有些收入，這在當時的農村，已經算是很好的事情了。但是，好景不長，三年後，由於鐵業社人員精簡，他被辭退回農村。這也從此改變了魯冠球這個土生土長的農民的命運。

　　起步：從自己最感興趣的行業入手

　　3年的鐵業社學徒生活，已經使得魯冠球不甘心再回來做“鋤禾日當午”的農民了。農民出身，不想當農民還能做什麽？魯冠球開始琢磨起來，工夫不負有心人，他發現，當時自己家鄉的農民要走上七八裏路到集鎮上磨米麵，人挑肩扛的，很不方便。如果在村子裏辦一個米麵加工廠，一定能夠得到四鄉八鄰的歡迎，而且可賺些錢。魯冠球想，自己對設備很感興趣，對機械農具的熟悉，也憑著他對機械設備的一種特殊的情感，不服輸的魯冠球決定自己幹，辦一個米麵加工廠。親友們得知魯冠球的這一想法後，也都很支持他，紛紛回家翻箱倒櫃，勒緊褲腰帶幫助魯冠球湊了些錢，魯冠球用這些錢買了一台磨麵機、一台碾米機，辦起了一個沒敢掛牌子的米麵加工廠。用魯冠球後來的話說：“沒想過要當企業家，我辦企業是逼上梁山。”這是20世紀六十年代的事。

　　然而，那個年代是禁止私人經營工廠的，魯冠球私開加工廠的事被上邊的人知道後，隻好被迫關閉。沒有掙到錢，又欠了不少債，為了償還債務，魯冠球不得不將自己家三間老房子變賣。雖然受到打擊，魯冠球並未放棄自己再創業的想法。

　　沒過多久，文化大革命開始了，正在別人都在“停產鬧革命”時，魯冠球卻在想著自己再幹點什麽。因為到處停產，魯冠球看到農民們想買個鐵鍬、鐮刀都買不到，自行車壞了也沒有地方修理，他決定開個鐵匠鋪，在經過15次申請之後，在家鄉的小鎮上，掛著大隊農機修配組的牌子的鐵匠鋪開業了。魯冠球還收了5個合夥的徒弟，鐵匠鋪專門為附近的村民打鐵鍬、鐮刀，修自行車，因為獨此一家，加上魯冠球的技術過硬，所以，鐵匠鋪生意越做越紅火起來。

　　幾年後的1969年，由於上級政府要求每個城鎮都要有農機修理廠，寧圍公社的領導找到了富有經驗且有些名氣的魯冠球，要他帶著他的夥伴，去接管“寧圍公社農機修配廠”。魯冠球覺得這是個很好的發展機會，於是，變賣了全部家當和自己準備蓋房的材料，把自己幾年來積累的一點資金也都投到了廠裏，把自己的命運押在了這個工廠的命運上。從此，魯冠球就和這個工廠結下了不解之緣。說是公社的農機修配廠，其實隻是一個隻有八十多平方米破廠房的爛攤子，魯冠球接手的時候，修配廠生產的萬向節產品大量積壓，沒有銷路，工廠有半年不能按時給職工發工資了。

　　之後10年間，魯冠球帶領這個小廠一步一步艱難地向前走著，隻要能賺錢、做得了的營生，魯冠球都做了嚐試。靠著魯冠球的實幹，靠作坊式生產出的犁刀、鐵耙、萬向節、失蠟鑄鋼等五花八門的產品，工廠一點點有了效益，工人也發出了工資，魯冠球也艱難地完成了最初的原始積累。1978年春，魯冠球的工廠門口已掛上了寧圍農機廠、寧圍軸承廠、寧圍鏈條廠等多塊牌子，員工也達到了300多人。由於看到中國汽車市場開始起步，魯冠球調整生產戰略，集中力量生產專業化汽車萬向節。1978年秋天，魯冠球將工廠改名為蕭山萬向節廠，也就是今天萬向集團的前身。

　　從自己熟悉、感興趣的行業做起。因為熟悉，所以做起來順手；因為感興趣，所以願意全身心地投入去做。因為熟悉，操作起來經驗多，困難少一些，做起來就順暢一些。所以，創業之初，不要先研究哪個行業賺錢，也不要先研究哪個行業自己能夠幹多久，更主要的是選擇熟悉和感興趣的行業。

　　發展：隨著市場的變化而變

　　剛開始生產萬向節時，因為沒有名氣，又是個鄉鎮小廠，銷路不好，魯冠球就組織和帶領多名業務骨幹，兵分幾路，天南海北，到處探聽汽車萬向節的生產銷售情況，周旋於各地汽車零配件公司之間，為產品找銷路。

　　1980年，魯冠球得到消息，全國汽車零部件訂貨會在山東膠南縣召開。魯冠球租了兩輛汽車，帶了銷售人員，滿載自己的“錢潮牌”萬向節產品直奔訂貨會而去。可是，因為他們是鄉鎮企業，訂貨會的主辦方根本不讓他們進場洽談業務。當銷售人員滿臉頹喪地告訴魯冠球這個消息時，魯冠球卻堅定地對他們說：“那我們就在場外擺地攤，也要把我們的產品推銷出去。”於是，他們就在大門外找了個來往客商都能看到的地方，鋪上塑料布，把帶去的萬向節擺滿一地，等著有客商來訂貨。可是一連3天，那些進進出出的財大氣粗的汽車客商，連正眼都不看他們一眼。很有心計的魯冠球雖然在門外擺地攤，但也時刻關注門裏的動靜，他每天都派幾個精明的人到裏麵打探消息，也在琢磨自己怎樣打開銷路。訂貨會要結束時，他得知訂貨會場內正陷入價格拉鋸戰，買方與賣方正在價格上“咬”著，誰也不肯讓步。魯冠球就和銷售人員測算：“假若自己的產品降價20%，也還有薄利。好！那我們降價。”決定了馬上就做，他讓銷售員貼出降價廣告。一些客商看到廣告，才注意到他們地攤上的產品，他們發現“錢潮牌”萬向節質量比許多廠家好，價格要比其他廠家低20%，一下就過來了不少訂貨單、要貨單。很快，訂貨會裏麵的一些大廠家也湧出場外來到他的地攤前和他們交易。晚上，他們回旅社一統計，訂出210萬元。這次訂貨會，魯冠球成為最默默無聞的大贏家，這一炮打響了，也打出了“錢潮牌”萬向節的名氣。

　　這一仗的勝利，也使得魯冠球深有體會，他認識到市場競爭，就是價格、質量、成本競爭。因此，他以後在企業的經營過程和參與市場競爭中一直堅持這個原則。甚至在原材料漲價，同類廠家都在提高價格時，他也堅持不提價，用加強管理、降低消耗、提高工效來消化掉原料漲價損失。由於“錢潮牌”萬向節薄利多銷，質量有保證，所以產品牢牢占領了國內外大部分市場，創出了“萬向節奇效”。從1980年至1989年，魯冠球的萬向節產品經濟效益年均增長達40%以上。1990年開始，魯冠球提出“大集團戰略、小核算體係、資本式運作、國際化市場”的戰略方針。他用“錢潮牌”萬向節產品打開了日本、意大利、法國、澳大利亞、香港等18個國家和地區的市場，每年創匯在229萬美元以上。

　　做企業要靈活機動，隨機應變，一切都隨著市場的變化而變化，不能墨守成規，更不能冥頑不化。產品質量是企業命脈，管理是企業命脈，人才是企業命脈……這些都沒有錯。但是，有一點不要忘記，企業符合市場規律的行為更把握著企業發展的命脈。

　　成功：抓住關鍵點，解決主要矛盾

　　魯冠球的目光沒有僅僅就停留在這些成績上，他這時看得更遠，謀得更深了。為了使企業得到更快更好向著更高的目標發展，魯冠球為此主要解決了六個方麵的大問題，這六個大方麵問題的解決，更體現了魯冠球求真務實的工作作風。

　　一是承包企業，解決經營自主權的問題。因為企業在生產經營過程中，魯冠球吃過許多沒有自主權的苦，因而他決定承包廠子，隻要有經營自主權，不拿獎金也行。1983年，為了獲得自主創業、自主經營的權力，魯冠球以自家自留地裏價值2萬多元的苗木作抵押，承包了萬向節廠。事實證明，魯冠球的眼光和氣魄沒有錯，承包的第一年就超額完成154萬元，以後年年都超額完成。在此後近十年的時間，他共放棄的承包獎金達300餘萬元。

　　二是明確利益分配，調動員工積極性的問題。魯冠球雖然文化不高，但是他很善於思考和學習。他知道，企業要增強競爭力，必須靠全體員工的積極性的充分發揮。企業必須按經濟規律辦事，將利益原則和效益原則相結合，這是調動職工積極性、創造性的關鍵所在。為此，他創立了“腦袋投入”和“口袋投入”的“兩袋投入”法，“腦袋投入”就是不斷提高職工的科學文化素質；“口袋投入”就是在廠內建立了一套按勞分配、按效分配、按資分配的激勵分配形式。

　　這種按勞動量、按勞動效益、按資金投入多少進行分配的形式，即保證了員工的基本收入，又讓多勞者多得，多投入者多得。這種分配形式，使職工更加關心集體利益，增強了企業的凝聚力和向心力，大大提高了職工勞動意識，極大地調動了每個職工的積極性、創造性。

　　三是聚集人才。魯冠球非常明白人聚則財聚的道理，他更知道人才的重要性，有了人才，才能發財，才能改變企業的麵貌。所以，他想辦法聚集各路人才。因為他的萬向節廠在一個小鎮上，許多人不願意到那裏去工作。求賢若渴的魯冠球以優厚的待遇從全國各地商調工程師和技術員，願付出一定的“培養費”，向各大專院校爭取分配大學生。同時他又招收具有一定文化水平的青年進廠，送他進高等院校代培。同時，他又向專家、教授發出聘書，組織一個廠外的專家顧問團，定期把顧問們請到廠裏向他們谘詢請教。魯冠球自己也報名參加了浙江大學舉辦的現代化管理學習班，每周星期三這天，他都從蕭山趕到杭州市區的浙大參加學習。

　　魯冠球對發揮人才的作用非常重視。為了使大學生、工程技術人員“引得進，留得住，用得好”，魯冠球在物質待遇上對他們是“一流”的，在使用上更是一尊重二放手，讓他們在技術方麵自主負責。

　　四是運用經濟核算，解決大膽放權的問題。魯冠球在廠內分小核算單位，對各車間、分廠實行獨立核算，把市場機製引入到廠內，把廠內原來工人向倉庫、向上道工序的領用製，一律改為買賣製，使人人講究經濟核算，同時，對各分廠實行承包經濟責任製。他強調：“凡有利於企業發展，有利於職工生活提高，對國家有貢獻的事，你們都有權去幹，自主地去闖。凡是企業有的自主權，你們都擁有，凡是企業在發展中遇到的困難，都可來集團總公司找我。”這樣，他對各分廠大膽放權，讓他們去闖，盡最大可能地發揮他們的才能。

　　五是把住質量關，解決產品質量問題。在產品質量問題上，魯冠球的過很深的教訓。魯冠球在管理企業上是一個很注重質量的人，但是，也有馬失前蹄的時候。有一次，魯冠球接到一封從外地客戶寄來要求退貨的信，說發到那裏的萬向節出現了裂逢，魯冠球立刻拿著信找到銷售負責人，讓他馬上把合格產品連夜送去，換回不合格次品。同時，魯冠球又想到那些已發出去的貨，還有沒有這樣的情況。於是，他立即組織30多人，跑遍全國各地，走訪用戶，凡有不合格的產品，不管是自己的原因還是客戶的原因，統統背回來，免費調換新的合格產品。這一背，出去的人就背回來了3萬多套。魯冠球把這些有問題的產品堆在工廠車間的中間，在現場召開了全廠職工大會，要大家對照問題產品找原因。原因找好以後，他就帶頭把這些次品裝進麻袋，統統送進了廢品公司，這些產品一下子就損失40多萬元。在企業實力還不是很大時，這是一筆很大的損失。一些工人很心痛，和魯冠球建議再維修一下使用，但魯冠球卻堅決不同意。他告訴職工們：“生產出這樣的次品不僅是對‘錢潮牌’萬向節信譽的損害，更是對國家、對人民的犯罪。一個廠的信譽是最重要的。今後凡是哪個人出了次品，就罰款，就砸飯碗。”從此，誰也不敢對產品有絲毫馬虎了。

　　六是改進設備，解決產品向更高更精的方向發展的問題。魯冠球在改進設備上狠下功夫，舍得投入。大手筆地將廠裏的設備進行折舊和淘汰，從國外引進最先進的檢測設備和高精尖的機床，使“錢潮牌”萬向節質量不斷提高，達到了占領全國60%以上的市場。

　　在國內市場占有率達到一定程度後，魯冠球把目光放到更廣闊的國際市場。1994年，萬向集團在美國的公司成立。在美國樹立萬向的形象，把產品打入通用、福特、克萊斯勒等主機配套的領域，為其走向世界邁出了堅實而有力的一步。

　　企業在發展過程中會存在許許多多的問題，這些問題不解決，就會影響企業的發展，甚至把企業拖垮。所以，采取積極的果斷的措施抓住關鍵點，解決好主要矛盾，才能保證企業的航向，引領企業不斷向前發展。

　　魯冠球，至今帶著濃重鄉音的浙江人，靠著他的實幹，把一間農機小作坊打造成中國鄉鎮企業的佼佼者。今天的萬向集團公司已發展成包括中國萬向控股有限公司、萬向三農集團有限公司、萬向美國公司、萬向財務公司等多家集團公司的大公司，涉及的產業有汽車零部件、農業、股權投資等方麵。實幹的魯冠球正把握萬向集團的方向盤穩步前行。

　　[創業啟示]

　　2007年，魯冠球在接受一家媒體采訪時，這樣解釋自己當時的創業動機：“如果你出生在教室裏，那麽你以後就可以在那裏讀書，如果你過去是一個農民，那麽就一直會是農民，而我不想一直當農民，我要想一切辦法跳躍龍門。”也正是基於這樣的想法，魯冠球才紮紮實實地幹，因為他知道：“一切都是幹出來的。”

　　不論什麽時候，要想創業，就要實幹。坐、等、靠，機會不會送上門來；靠天靠地靠別人，運氣不會長久；空談、幻想更將會使我們一事無成；不去實實在在地幹，效益不會自己來。隻有實幹，才能贏得發展；隻有實幹，才能贏得尊重；隻有實幹，才有出路；隻有實幹苦幹，才會結出碩果。

　　“萬向集團”經過四十多年的發展，期間許多一起成長的企業煙消雲散了，“萬向集團”成為企業的長青樹，創業至今，一直屹立不倒。在總結自己的“長壽”秘訣時，魯冠球說：“隻要你盡心、盡責、盡力去做一件事情，當別人一周工作5天，而你365天都不休息，別人在過年初一，而你還在接著幹，那麽你一定能成功。怨天尤人沒有出路，消極悲觀走向死路。天上不會掉下餡餅，地上沒有免費的午餐。”是的，一切夢想的成功，都離開不開行動，都離不開一個“幹”字。

　　§§第二部分 IT篇