電腦世界的佼佼者戴爾

第二節　來中國入鄉隨俗

　　經驗是真知與灼見之母，因而它的一切舉止都是明智而又堅定的。

　　——歐文

　　從廈門的戴爾製造中心，到上海的戴爾全球采購中心，再到大連的戴爾國際服務中心，戴爾對中國市場的青睞可見一斑。如今，戴爾的服務中心又舉起“戴爾谘詢”的大旗，成為戴爾目前全球唯一一家冠以谘詢品牌的服務團隊。而談及這家服務團隊的目標，一位戴爾公司的員工表示，“戴爾谘詢”將為滿足中國企業的多樣需求而提供端對端的解決方案，無論是政府信息化，還是能源、金融產業，抑或是製造業與零售、醫療保健等服務行業，都是“戴爾谘詢”服務的對象。

　　從純粹商業的角度來說，每一種營銷模式，都有其發生、發展、鼎盛直至衰退的過程，就像任何產品都有它的市場壽命一樣，曾為戴爾帶來輝煌的直銷模式也不例外。當它走入消費者群體的時候，從最初的被懷疑，經過慢慢發展，到被接受、受到歡迎，再到發揮出最大的作用，為戴爾帶來豐厚的利潤，達到全盛期；其後，無論情願與否，隨著消費者求變的心理，以及其他一些市場因素的影響，它慢慢進入衰退期，帶給企業的利潤下降，再下降，直到最後，虧損變成了不可避免的結局。

　　進入中國市場的最初幾年，戴爾在中國的PC銷售增長率一直穩步增長，直到2005年下半年，情況開始出現逆轉。據國際市場研究公司IDC於2005年公布的PC銷售數據顯示，第三季度戴爾在中國市場上的份額為8.2%，而第二季度則為9.6%。

　　這是戴爾一家的狀況，還是整個電腦市場環境如此？

　　遺憾的是，數據顯示，是戴爾自身遇到了問題。同一年，數家電腦廠商在第三季度的市場份額均有所上升。同樣是IDC發布的數據顯示，中國市場PC銷量2005年第三季度同比增長21%，其中，聯想這一季度的市場份額為34.5%，其同年第二季度的市場份額為33.8%，略有增長；方正第三季度市場份額為12.7%，比第二季度的12.1%有所增長；惠普的市場份額則從第二季度的7.3%，增長為第三季度的7.5%。

　　與戴爾相比，這些電腦廠商都是後起之秀，但他們在市場上一路走高的局勢卻讓人不得不注目。究其原因，不僅因為這些廠商針對市場充分開發出了能盡量滿足多種需要的商品，使其在電腦市場份額切割中享受到最大限度的好處；更重要的原因是，與戴爾直銷模式相比，他們為客戶提供了更加配套卓越的後續服務，正是得益於這種後續服務的強力跟進，他們獲得的客戶群也急劇倍增。

　　電腦巨頭戴爾則接二連三地遭遇打擊。從2005年以來，戴爾在中國的銷售遭到各地客戶的頻繁投訴，戴爾中國對於這些客戶投訴的反應卻比較冷淡。因此，戴爾的直銷模式也被人們紛紛質疑，認為戴爾缺乏優質的售後服務。不僅如此，戴爾在美國國內也受到了質疑。美國《商業周刊》在這一年四月炮轟戴爾的直銷模式，直指戴爾在軟件及服務領域的不足。更有業內人士分析說，造成戴爾此次市場份額下降的主要原因，就是之前引以為傲的直銷模式。之前，直銷模式威力無窮、所向披靡，來到四五級城市及中小企業等新興市場，其銷售業績則呈現出疲軟之勢，較為乏力。

　　另外，戴爾在中國遭受衝擊的另一個重要原因則是出現新興勁敵——聯想。自從收購了IBM的PC部門，聯想所占的市場份額開始迅速增長，這給戴爾中國造成了很大衝擊。例如，2005年10月25日，時任戴爾中國總裁的符標榜突然宣布離職，這一舉動引發了眾多猜測。當時，就有業界人士認為符標榜的黯然謝幕，很可能是因為當年第三季度戴爾中國的銷售業績不佳。

　　麵對此境，人們紛紛猜測著戴爾在中國的前途和走向，其未來會是何番景象，戴爾的直銷模式是會繼續開展還是做出改變，希望在何方？

　　2005年9月，戴爾中國接受記者采訪，表示會堅持在中國實行直銷模式。以前，電腦無疑是一種高端產品，生產電腦的廠家極為有限。然而走到今天，情況已經發生很大的轉變，電腦不再隻為高端人士所有，而是成為一種大眾化的普通商品。生產電腦的廠家也不再僅僅是幾家著名的國際公司，那些大大小小的手工作坊幾乎都能組裝出自己的電腦。消費者在選擇電腦產品時，擁有了更多的選擇空間和更加細致的需求，與當年自然不可同日而語。

　　當一種曾經輝煌一時的營銷模式在市場上遭遇變故時，當這種銷售模式逐漸與時代潮流產生隔閡而被消費者逐漸拋棄時，如果還不努力尋求調整與變化，那結局隻能是自取滅亡。看著戴爾一路走來的人們不禁深思：戴爾的直銷經營，出路在何方？

　　走進一家國內的電腦賣場，你常常會看到櫃台上陳列著各種電腦產品。在那裏，戴爾產品與其他品牌的電腦被擺在一起，待價而沽。對此，了解戴爾直銷模式的人可能會感到不解：戴爾不是看訂單生產的嗎？怎麽現在和其他品牌一起走進賣場銷售了呢？

　　是的，直銷模式一直是戴爾企業的“關鍵詞”。進入中國市場，戴爾原本打算將其已然成熟的直銷、按需定製、零庫存等先進銷售方法帶到中國。然而，在實際的運作過程中，戴爾卻走上了一條不同於以往的道路，它選擇了與國內其他IT生產商一樣的渠道分銷法，這已經是IT業界半公開的秘密。雖然戴爾官方並不承認這一點，但是有業內人士指出，實際上在中國，戴爾產品40%以上是通過分銷商來實現銷售的。

　　而且，分析戴爾在中國市場投放的廣告也不難發現，戴爾在中國的營銷策略是主推某幾款產品，而並非戴爾最著名的按消費者個性需求定製。那麽，中國的戴爾用戶到底能不能享受戴爾個性化的定製呢？有人開玩笑說，當然可以，用戶可以要求戴爾為你加一條內存或加一塊硬盤。不過，如果這樣就能稱得上是定製的話，那國內的IT廠家自從銷售電腦那天起就已經是在“定製”了。實際上，戴爾真正的按需定製在中國並非沒有，但它主要麵對的是政府企業等大客戶，而不是零散的個人消費者。

　　有許多人不明白：為什麽戴爾橫掃全球的銷售方法在中國就沒有派上用場呢？答案是：與中國的物流鏈有關。

　　“將產品三天內從工廠送到用戶手中”，這是戴爾在美國提出的口號，而要做到這一點，首先需要高效便捷的物流鏈條作支持。而在目前的中國，以現有的物流企業的工作效率，還難以做到。而且，用戶如果希望享受三天之內送貨上門的服務，就需要多承受幾百塊錢的成本。事實上，很多中國用戶恐怕並不樂意承擔這樣的一筆開支。

　　其次，中國人與美國人購買習慣的不同，也是促使戴爾改變營銷方針的重要原因。中國人講究“眼見為實”，一定要到商場，親眼看一看商品才放心；還喜歡“貨比三家”，習慣於將不同品牌的同一種產品互相比較，然後再從中進行選擇。尤其是像電腦這樣的高科技產品，更得親自試用檢驗才能放心。所以對於許多中國人來說，沒有親眼看到商品就打電話訂購，這是不可思議的。

　　當然，歸根結底，是中國人較低的收入水平導致了這種消費模式的差異，對於美國人的收入來說，購買一台電腦不是一筆大的支出；但對於中國大多數普通家庭來說，購買電腦還是一筆不小的開銷，是需要謹慎思索才會決定的大事。

　　正是消費習慣的特殊性，導致戴爾在中國采取了不同於美國的銷售方式，即分銷與直銷相結合，反正不管采取哪種方式，商家的目的是賣出產品。換句話來講，畢竟戴爾的產品在質量、品牌、服務等方麵位居一流水平，這些優勢足以讓消費者動心，可以保證戴爾在中國市場上成為有力的競爭者。采用分銷模式經營，正是戴爾善於變通、適應市場的行為。

　　通過采用“直銷”與“零庫存”的策略，戴爾在業界豎起了一個巨大的標杆。也許正是因為零庫存的誘惑太大，戴爾的榜樣力量太強，這一條成功策略引起了眾多企業的學習和效仿，其中也不乏如海爾這樣的國內企業紛紛跑來“試水”，想要享受直銷和零庫存的魅力。

　　當戴爾來到中國，開始根據中國的國情調整經營策略時，國內的企業卻開始了學習戴爾模式的旅程。對於這種現象，有人覺得十分好笑，外來的和尚開始根據中國的國情調整自己前進的腳步，怎麽我們還去學習人家要改變的東西呢？其實，這沒有什麽可笑的，企業的發展，本來就是在互相學習、互相借鑒中不斷前進的。

　　那麽，“直銷”和“零庫存”模式適合中國的企業嗎？海爾學習戴爾的結果又如何呢？

　　盡管海爾一度表示企業實現了“零庫存”，但卻招來一片質疑聲。有研究者甚至毫不客氣地指出，所謂的“零庫存”，其實是一種“偽零庫存”。因為海爾所謂的“按需定製”，並非根據消費者的需要，而是按各地分公司的需要進行生產，這導致的結果是，海爾總部確實是實現了“零庫存”，但各個分公司則因庫存變相加大而苦不堪言，企業為建立直銷體係以實現“零庫存”而耗費大量資金。

　　中國企業希望學習戴爾的成功經驗，這個想法和出發點並沒有過錯。然而，在學習的過程中也要真正思索這些模式是否適合中國的國情，是否能帶來實質性的好處和好評。戴爾在成本控製、節約開支等方麵實力別具，但中國企業在這方麵的學習卻徒有外表、不得精髓。

　　零庫存，的確是個很吸引人的理論與模式，然而並不是說好的東西就一定是適合自己的。吸收一種模式或理論中真正適合自己的部分，走出一條適合自己發展的道路，這才是一個企業持續發展的關鍵所在。