電腦世界的佼佼者戴爾

第九節　汲取因特網的活水

　　搶先把最好的概念呈現出來，其價值在此。等到你是第28個提出網站的人，屆時即使再好的概念也沒有用了。

　　——邁克爾·戴爾

　　對於企業來說，服務器網站的重要性不言而喻，它能夠為銷售小組提供一套非常有力的工具，這樣他們無論在哪裏都能夠及時得到資料，從而順利開展業務。網址內的資料不僅整理完備、隨時更新，並且存放於網絡上，方便其隨時獲得。

　　隨著因特網和公司內部網絡的普及，無論是給公司還是給顧客，都帶來許多方便。對公司來說，網絡的運用不僅節省了時間，也減少了之前需要耗時傳遞的紙張文件。現在，人們已經能夠熟練地運用電子郵件，通過因特網或內部網絡的地址輕鬆獲取信息。對此邁克爾·戴爾就深有感觸，以往他得等一個星期才能拿到一次業績報告，現在隻要他上網，立刻就能看到。

　　我們知道，無論哪個銷售組織想要對公司所有產品了解透徹，深入地知曉其廣度與深度都是一件不容易的事。然而網絡的出現卻改變了這一狀況，因為在網上實現對產品的描述和解釋會比較容易，而且這些信息還能根據實際需要的變動而時常更新，這樣，銷售人員在使用時網絡信息就能成為最現實得力的參考。例如，如果公司在幾個月內會有新產品問世，通過網絡就能將資料信息迅速地提供給銷售和支援小組的人員。互聯網的方便快捷，足以取代以往通過口耳相傳等人力途徑來傳遞信息的方式。

　　使用者如果想了解戴爾產品的功能與屬性，也可以通過戴爾公司網絡上刊載的技術文件、新科技內容以及一係列的機器組裝圖來達成目的。這些分門別類、合理的欄目設置可以讓使用者對戴爾產品一目了然，而傳統的手冊或其他非互動式的信息方式想要達到這種效果則並不容易。

　　另外，一方麵，顧客能夠通過網絡知道所有想知道的細節；另一方麵，公司能夠以此確定顧客已經看過哪些資料。在網絡世界裏，公司還能統計到上網的人數，從而很精確地知道哪些資料是顧客認為有價值的。比如，在實際的生活中，如果公司想知道哪個廣告引起的反響最大，可以通過為某些廣告設計免費電話，再通過對打來電話次數的統計來預測銷售。而在網絡上實踐起來則更加方便，你可以在給顧客提供商品的兩個小時之內就知道該產品會不會成功。甚至，隻要你稍微改造產品，就可以立即比較不同產品的結果，然後再把重點轉移到似乎最成功的一項……這一切，幾乎在幾分鍾之內就能達成。這樣，在網絡上進行調研不僅成本會明顯下降，修正錯誤也幾乎不需要任何成本。

　　當邁克爾·戴爾決定利用網絡來進行銷售的時候，他為自己提出三個目標：簡化過程，降低成本，鞏固關係。

　　在網絡交易已成為商業主流模式的當下，戴爾的這些目標基本達到。有資料顯示，到1996年為止，175家全球500強企業開通了自己的網站；到1997年底，這個數字翻了兩倍多。其中戴爾公司的表現十分突出，它在網絡上的銷售額每天超過1200萬美元。

　　但是，對戴爾公司而言，在線交易還僅僅是一個開始。在戴爾看來，網絡是公司信息工種策略的核心部分，因此要開始以新的眼光去看待信息的擁有權。這些年，戴爾並沒有死守其經過多年才研發出來的信息資料庫，而是通過運用網絡瀏覽器來與顧客、供應商分享這些信息，並把他們囊括在自己的企業之內。這也就是戴爾那個著名的理論“虛擬整合性組織”的關鍵。

　　所謂“虛擬”，是因為這種組合沒有實際的資產合並，隻是通過網絡進行各公司之間信息的交換，從而盡可能模糊它們之間的界限。在邁克爾·戴爾看來，這種整合將成為未來必然的趨勢。

　　正是基於這樣的認識，戴爾提出新的戰略，如快速上市，提供優秀的服務，以及提供高品質且符合消費者個人需求的電腦產品等。隨著公司發展思路的演變，戴爾的策略也愈來愈活潑。一旦擺脫了中間人，做到直接提供產品和服務給顧客之後，戴爾就開始把眼光放在如何鞏固業已與供應商建立起的關係，以及如何減少管理庫存的步驟、改進商品給顧客的成本與產品上市的優勢上。誰能想到，曾經極為有效的電話銷售，會隨著被戴爾開發出的無限的網絡潛力而退出曆史呢？

　　從此，戴爾公司打破了“超級成長不能維持長久”的魔咒，它保持著高速成長達15年之久。需要備注的是，戴爾的這種成就還是持續以高於產業5倍的速度成長。

　　當然，這些成就的取得與邁克爾·戴爾清晰的頭腦以及敏銳的眼光密不可分。他清楚地認識到，公司雖然靠台式電腦的銷售賺取了可觀的利潤，但是到了一定階段以後，隨著台式電腦在市場上漸趨飽和，其增長速度一定會放緩。也就是說，對於戴爾公司來說，必須尋找新的利潤增長點，否則企業的發展將難以持續。在邁克爾·戴爾的帶領下，戴爾公司不斷開拓新的業務領域，例如研發設計新產品，推出新的服務器及工作站等；同時擴大戴爾公司的業務版圖，如將公司的經營拓展到中國。這一係列的動作，讓戴爾在過去6年裏一直維持著50%以上的年增長率。

　　互聯網的運用和普及，極大地改變了世界，對於一些企業來說，互聯網為它們的發展插上了騰飛的翅膀；對於整個商業格局而言，互聯網的運用促進了傳統商業模式的轉變，以信息資產為中心的虛擬整合取代了依賴實體資產並購的垂直整合。以往采用垂直整合傳統模式的公司，要與顧客和供應商建立起信息夥伴關係，從而能夠享受緊密協調的供應鏈管理所帶來的好處。戴爾則采用虛擬整合來保持其發展的速度和彈性，堅持把重心放在其核心專長上。

　　20世紀的商業麵貌因互聯網的出現而發生了徹底的改變。現在，擁有帶寬更大的網絡，價格也更低廉，從而大幅降低了電腦動作的成本。這些發展與變化，將會撼動原來整個世界運作的方式。其中包括經濟運作的速度、取得利潤的方法。此外，教育、政府管理以及人們日常生活的方式，也會發生改變。

　　在網絡時代，過去被人們所看重的東西一下子變得不再重要，比如說，庫存價值、實體資產，這些分別被無形的信息價值、智慧資產所取代。即便是一家規模不起眼的小公司，電腦也是必備的辦公用品，隻要來到互聯網上，它的營運工具和大企業一模一樣。無論是大企業也好，小公司也罷，在開展業務的過程中，它們的地位是相等的。

　　邁克爾·戴爾十分看重網絡的商業價值，在他看來，把網絡作為銷售的一個主要渠道，這不過開發了其價值的極小一部分。戴爾相信，網絡的真正潛力，還遠遠沒有被開發出來，其真正的實力就在於促使傳統的“供應商——廠商——顧客”的關係鏈發生轉型。

　　互聯網讓人人有平等競爭的機會。它的使用不懷任何歧視，無論是那些大企業，還是那些已經獲利的行業，即使是眾多的中小公司，都能從中獲取便捷，能夠從同行業的老大手中掠取一定的市場占有率。

　　眾所周知，從火車到航空運輸，在運輸領域實現轉型往往要花費幾十年的時間，速度較慢；戴爾則推定，接下來的一股全新的產業快速轉型浪潮將會以很快的速度實現。在這股浪潮中，新興高效的公司將向傳統公司發出挑戰。按照網絡成本效益的發展來推測，市場占有率不僅不會流向最大或最富有的公司，反而會遵循另外的規律向最有效率的公司傾斜，因為這些公司能為顧客提供最大價值。同時，與傳統模式相比，他們還能用非常少的資產贏得厚利。在未來的日子裏，他們將會用信息資產來取代實體資產，這樣，其資本生產力就會得到大幅改進。

　　信息的超高速移動，將會讓係統以更簡單、更有效率的方式運行，諸如“我們的預測正確嗎”“我們的賭注下對了嗎”這樣的問題，將不會再次出現。這樣的結果就是，如果這些公司進入了較大的市場，他們將會比傳統公司更容易取得較大規模，也能在很長時間內保持高速成長。

　　也許這種狀況不會馬上就出現在所有的企業中，然而總有一天會發生。沒有人能夠確定，一旦所有企業都出現這些改變後，世界將會是什麽模樣。不過，我們可以看看戴爾公司和亞馬遜網絡書店。這兩家公司很早就與網絡結緣、聯手，現在他們都形成了新的成本結構和效率層次，其在業內已經攻下了新的版圖。

　　把握時局、掌握局勢並作出迅速調整的公司，將會有意外的收獲：其成長態勢也將超過該產業的正常狀態，每年的銷售額和純利至少能夠在相當的一段時間維持30%遞增——這就是超級成長。戴爾相信，這樣的結果隻能是在網絡式經濟中才會得以實現。

　　“培養親近關係，必獲利”，是戴爾基於其多年與供應商及客戶打交道而總結出來的經驗。他認為，如果想要降低成本，並且更進一步加快產品上市的速度，那麽絕佳的辦法就是要與供應商建立較緊密的關係。同時還要注意，要把投入資本回報率（ROIC）這個衡量標準加以推廣利用，用於每一個零部件和每一位供應商。

　　通過測算戴爾發現，選擇離自己更近的供應商，其投資回報率高於那些距離較遠的廠商。這個道理說出來並不稀奇，因為如果供應商和戴爾之間距離較近，那麽首先運輸成本將會降低。其次，按照規律，相同零部件的價值每周平均會下降0.5到1個百分點，因此，與供應商建立親密的關係，就能夠以較快的速度獲得產品，而且零部件成本一旦降低，無論是生產商還是消費者都比較容易從中得到好處。有地區性供應商曾經接到戴爾的如下說明：

　　“戴爾有全球性的業務，也希望你們能成為全球性的供應商，供貨給戴爾全世界的工廠。但要做到這樣，你們必須發展出足以服務全球戴爾公司的產能。”

　　果然，有一家原本在愛爾蘭與戴爾合作的廠商，當他們得到消息稱戴爾將在馬來西亞建立一個製造中心時，便追隨著戴爾的腳步，在馬來西亞的戴爾的工廠旁同時設立了一個工廠。後來，這家廠商又追隨戴爾來到中國，在戴爾中國的工廠附近又開了一家工廠。最近，戴爾決定要拓展其在得克薩斯州的業務項目，這家公司又不失時機地在當地新建了一個工廠。

　　從這件事情中我們可以看出，一旦與全球性的供應商開展合作，那麽原本由於不同國家或地區的地域差異而產生的對服務和品質的期待不同所造成的不一致，就會大為改善、大幅消失。這與每到一處就要尋找新的供應商相比，無疑簡單省事了許多，也能夠在一定程度上保持產品價格的穩定，讓消費者從中得到實惠。

　　我們知道，戴爾采取的是按照顧客的訂單裝配生產的方式，因此一般來說，戴爾的庫存量不多，有時候隻有幾天的存貨量，有時候甚至隻有幾小時的存貨量。這樣一來，就要求戴爾必須經常與供應商保持溝通，以便供應商及時了解戴爾的存貨量以及補貨的需求。訂單比較多的時候，戴爾與一些廠商幾個小時就要聯係一次，以便他們及時準確地了解戴爾的需求。

　　作為一家時刻關注顧客需求的企業，戴爾非常注重與顧客建立緊密的聯係，戴爾經常把從顧客那裏收集整理的信息與供應商分享，這樣一來，供應商就能了解顧客的真正需求。在戴爾看來，如果能夠與供應商結為科技合作夥伴，並且能對他們的設計提供有價值的意見與建議，那麽，雙方就能建立起強而有力的關係。如果想達到以上目標，具體需要注意的細節有五點：

　　第一，與決策者直接溝通。

　　第二，反轉供需的模式。

　　第三，立即思考。

　　第四，研究開發經費要用得其所。

　　第五，連上因特網。

　　很多人認為，戴爾所從事的就是普通的電子商務，然而事實遠非如此。戴爾通過網絡來提供內部發展所需要的種種技術支援工具。通常情況下，隻要顧客有服務的需求，那麽他們就能在戴爾的係統中得到相關信息。例如，有顧客希望了解他們的訂單現在處於哪種狀態，那麽他們就可以直接與產品製造部門取得聯係，從而獲知具體情況。此外，通過訪問戴爾的“超級網頁”，他們還能確切知道產品的物流信息，比如，產品是否已經寄出，何時寄到自己的手中等。

　　為了幫助顧客解決電腦使用中的一些常見問題，戴爾公司還在自己的網站上增加了一項診斷功能，這種通過互動方式為顧客答疑解惑的強大功能，包含了數百種解決問題的方法，基本上能夠滿足顧客的一般需求，而且操作起來也很方便，因此戴爾的顧客逐漸開始接受這種網上求助的方式，電話求援的顧客越來越少。這既幫助顧客節省了時間、金錢，也讓戴爾減少了人力物力支出，讓戴爾的技術人員能夠投入到較高價值的工作上。因為據測算，每五次網上服務的成本相當於一次電話服務的成本，而每少通一次電話，戴爾公司就能節省平均約8美元的費用支出。

　　在盡可能保證品質的前提下，有效地縮減服務顧客所需要的時間與資源，這就是關鍵。過去，戴爾更多采取的是與顧客麵對麵的溝通方式，而隨著互聯網的普及，包括戴爾在內，越來越多的企業開始選擇通過自己的網站與顧客進行網絡溝通。

　　§§第七章　戴爾品牌在中國