電腦世界的佼佼者戴爾

第三節　直銷的浮沉

　　人類的創新之舉是極其困難的，因此便把已有的形式視為神聖的遺產。

　　——蒙森

　　在以往的商業模式中，產品要到達顧客手中，通常要經過製造商、經銷商、零售商等中間環節才能實現，而這種間接銷售的模式也在大多數產業中被廣泛應用著。以計算機產業為例，製造廠商負責生產計算機，產品到達經銷商和零售商手中，再開始銷售。當然，計算機產業也存在直接銷售，但是計算機製造商隻對那些最好且最大的顧客群體進行直接銷售；采購量較小的企業和個人消費者，通常享受不到直接銷售的待遇，而是需要通過零售管道或專賣店來購買商品，多數電腦產品正是通過這種渠道來實現全國性的銷售。

　　這就出現一個問題，當大多數零售商和顧客並不具備相關的計算機專業知識的時候，這就意味著這種間接銷售是建立在一種充滿變數的基礎上，想想看，買方對自己的需要一無所知，賣方對自己銷售的產品也不甚了解，這樣的買賣關係，怎麽可能穩固持久？

　　這就是一些廠家留不住顧客的原因，針對這個問題，戴爾公司采用直銷模式，根據顧客的個性化需要裝配產品，然後把產品直接寄送到顧客的手中。與傳統商業銷售鏈最大的差別就在於，這種模式完全拋開了中間商和零售商，擠掉這部分的利潤分成從而使產品價格更加低廉，這就是直銷模式的優點。這種模式的特點可歸納為以下幾點：

　　第一，先有訂單，照單生產。顧客通過電話或網絡下訂單，戴爾公司按照訂單進行組裝。一方麵讓顧客能夠自由選擇需要的產品配置；另一方麵，公司能夠有針對性地訂購配件，無需大量囤貨，節省了資金，可謂雙贏之舉。

　　第二，直接麵對顧客。通過這種模式，直接麵對顧客的訴求，與顧客建立緊密的聯係。這樣不僅節省資金和成本，還有助於了解顧客的需求，並有助於培養穩定的顧客群體。

　　第三，提高效率，降低成本。顧客下訂單——公司根據訂單組裝——直銷，通過這一係列程序，一個高效的供應鏈建立起來了，大大降低了企業的生產成本。

　　第四，與顧客及時分享業界的最新成果。由於戴爾的產品多為標準化成熟產品，因此，顧客選擇購買戴爾，就能夠及時了解到與產品有關的最新研究成果。

　　作為戴爾最成功的營銷策略，拋開中間商，把那部分利潤收入囊中或讓給消費者，是直接銷售的根本訣竅；做一個不生產零件、隻進行組裝的企業，是其最終的目標。

　　就這樣，一種全新的經營方式誕生了。這種方式實行接到訂單後組裝生產，最大限度地滿足顧客需求。戴爾從顧客出發，關注顧客的根本利益，並下定決心讓員工花40%的時間去與顧客在一起。

　　我們再從個人電腦的生產來看。個人電腦是由不同來源的標準零件組裝而成的，生產模式相對集約，從來都沒有特殊的訂單。這樣一來，雖然生產者按照一定的模式開展生產，減少了麻煩，消費者的個性化需求卻得不到滿足：內存是大還是小，外部款式是圓潤還是方正，顏色是黑色還是白色，等等。消費者沒有選擇的權利，隻能在生產者提供的選擇範圍內進行挑選。正是這樣缺乏創新的服務，催生了照單訂做模式的產生。

　　照單訂做使企業盡可能提供多樣化的產品，滿足顧客的個性化需求，同時降低零配件價格，縮短生產時間，減少庫存積壓。如此一來，庫存積壓的數量和金額就與生產商的利潤直接掛鉤，這就是戴爾所謂的“利潤池理論（profit pools）”：一個公司必須比競爭對手更有效地減少零配件庫存，才會獲得更加豐厚的收入。

　　那麽，戴爾的直銷模式的特性是否適用於其他企業呢？

　　也許，像思科係統公司這樣大的技術公司會比較容易實現戴爾模式。不過，為了區別於市場上的同類產品，思科對它的供應商提出較高的要求，即生產獨特的零部件，而這就需要預先下訂單。預先訂單過多，零件會因積壓而失去價格優勢；預先的訂單過少，又對迅速尋找到另外的供應商生產所需零件造成難度。而戴爾則要求產品統一標準，這樣做的好處是，一旦失去與競爭對手共享的市場份額，也能夠很容易地把不必要的庫存商品售出。

　　究其實質，直銷就是通過簡化銷售環節來省略中間商，由此降低產品在從工廠到消費者手中所耗費的成本，並且最大限度地讓利消費者。

　　與此相對應的非直銷模式中則有兩個必不可少的環節：從製造商到經銷商，再從經銷商到消費者。環節增多了，勢必延長商品所有權轉讓的時間，也會增加商品轉讓所需的成本，出現了更多的利益分割者。

　　幾年前，電腦品牌不斷增多，打算購買電腦的消費者也越來越多。然而，大多數消費者並不具備專業的計算機知識。因此，麵對琳琅滿目的電腦產品，消費者在購買時就會出現許多問題和困惑，需要有人來幫助他們進行挑選、甄別。戴爾公司抓住了這個時機，也為了滿足這部分消費者群體的需求開創了新辦法，那就是：摒棄傳統的分銷策略，直接采用電話訂購與銷售等直銷模式。

　　戴爾進軍電腦行業之際，正是競爭對手們在向零售渠道轉變之時，戴爾另辟蹊徑，開創了一條既能給消費者提供幫助，又能跳過經銷商或分銷商網絡開展銷售的好方法。戴爾駕輕就熟的通訊技術，也為這一嶄新渠道的開創立下了汗馬功勞，從而更加快捷地替代了傳統的分銷渠道。戴爾的這種模式後來被許多行業複製，例如韓國大宇汽車集團公司就是通過直銷模式，放棄了傳統的汽車交易商網絡，取得成功。

　　戴爾公司開展直銷，一般有這樣的步驟：首先，將出發點放在顧客身上，而非競爭對手。通過對顧客需求進行透徹研究、細分市場和提供異質化產品來切入市場。其次，為了保證直銷的便捷與全麵，戴爾會盡量增加直銷的觸角，通過網上直銷、電子商務、DIY訂單接納、電話直銷等各種方式與顧客保持互動。再次，戴爾擁有一套獨創的科學管理直銷團隊的方法，能夠確保其銷售團隊高效運轉。

　　安利公司（Amway）也是一家以直銷聞名的企業，不過和戴爾“按單生產”的模式不同，它采取的是“店鋪+銷售代表”式直銷。其核心要素是：千方百計提高顧客和職員的滿意度。戴爾直銷則必須通過不斷開發新產品，來滿足顧客的不同需求。

　　截至1999年7月30日，戴爾公司的年銷售額為217億美元，市場份額位列全球第二，在全球範圍內擁有雇員29300名，是成長最迅速的計算機公司。戴爾公司在美國名列第二，是在商業用戶、政府機構、研究機構和個人消費市場均占據領先地位的個人計算機提供商。

　　然而，不得不承認的一點是，隨著時代浪潮的風雲變幻，戴爾獨創而且一直堅守的直銷模式，在全球角逐的競賽中漸漸失去往日光輝。曾幾何時，戴爾是令中外無數營銷人士崇拜不已的特殊營銷模式開創者，然而全新的競爭與格局，升級的時代與要求越來越高的客戶，對戴爾提出更高的要求。如何能在新的挑戰下勝出，是邁克爾·戴爾及其公司需要及時思考的。

　　戴爾的沉浮變化，不僅讓人們看到了商海競爭中的驚濤駭浪、潮落潮漲，更讓那些想要通過學習一種模式一勞永逸的大小企業領悟，在選擇與堅守自己的營銷模式的運作方麵，如何汲取教訓、做出決斷。