電腦世界的佼佼者戴爾

第二節　讓對手學不來

　　可持續競爭的唯一優勢來自於超過競爭對手的創新能力。

　　——詹姆斯·莫爾斯

　　邁克爾·戴爾說：我們有最好的生意模式。他所謂“最好的生意模式”，就是戴爾式的直銷模式。戴爾強調，直銷是其“核心競爭力”，戴爾的管理風格也是“直銷”。

　　直銷是戴爾公司優於競爭者最顯著的特征，然而戴爾所說的直銷並非人們通常意義上理解的直銷。對計算機市場上的直銷模式，戴爾有自己獨特的理解，這種獨特理解，成就了戴爾的獨特優勢。具體來說，從零部件到供應商及最終用戶，戴爾通過一整套完整的流程，始終控製著其中的每一個環節。戴爾說：“人們隻把目光盯在戴爾公司的直銷模式上，其實直銷隻不過是最後階段的一種手段，你要掌握好直銷的本領，首先就要完全理解直銷的含義，然後才能很好地對其加以運用。我們真正努力的方向是追求‘零庫存運行模式’和為客戶‘量體裁衣’定做電腦。由於我們是按訂單和客戶的要求定做電腦，所以我們的庫存一年可周轉15次。相比之下，其他競爭對手，其周轉次數還不到戴爾公司的一半。”

　　而提到庫存，在經營產業的過程中，任何一家公司都不能忽視庫存的重要性，尤其是對物料價格或信息價值容易快速滑落的產業而言，積壓存貨是非常糟糕的情況。因此，在公司的運營程序中，存貨管理占據最重要的地位，它不僅是公司製勝的策略，也有助於抵抗原料的快速貶值。相應地，如果存貨較少，那麽對現金的需求就會縮小，從而降低風險。對於企業來說，要想有一個理想的存貨管理，那麽在最初的設計中就不僅應該考慮整個產品的供應鏈，還要關注製造過程，爭取以最少的零組件存貨量，來滿足最大的市場需求。

　　從起步到發展、壯大，戴爾公司集中做的重點工作主要有兩項：第一，為客戶度身定做一整套綜合軟件、硬件的流程，使客戶與戴爾公司都能降低成本；第二，實現個性化，使戴爾公司能為客戶提供更高層次的服務。

　　在PC行業，廠商有很多價格的壓力。戴爾非常自信地表示：通常情況下都是我們給他們價格上的壓力，因為戴爾擁有最好的成本結構，能夠在市場上進行有效推進。針對於此，戴爾也會適時調整戰略，例如，要進軍中國市場，戴爾就需要降低其PC成本。

　　直銷模式為戴爾帶來了可觀的利潤，首先因為戴爾能以比對手更快的速度，在技術上實現更新。其次，“6天存貨製”讓戴爾保持了低成本，加之它根據訂單來做電腦，所以戴爾公司既保持了一定的發展速度，也賺取了可觀的利潤。

　　如今，戴爾公司的直銷模式已經在全世界幾乎所有的關鍵市場上鋪開，戴爾用事實證明自己的實力：直銷到哪兒都靈，這一點，戴爾有大量的事實能夠證明。

　　也許有人要說，既然戴爾的直銷模式這麽有用，又被那麽多企業效仿、學習，尤其當這種策略被競爭對手所用時，會不會影響甚至製約戴爾公司的發展呢？

　　的確，已經有很多競爭對手包括康柏公司開始實行直銷模式了，但那些模仿者並沒有將這一策略運用得很好，當然也就難以阻止戴爾的增長。舉個例子來說，這些模仿學習者有點像從打壘球轉向打籃球，雖然壘球和籃球都是體育項目，但卻是兩個完全不同的領域。同樣的道理，這些公司想要從原有的模式向另一個模式轉變，其實是非常困難的。因為他們一直以來習慣於依賴間接渠道來進行銷售，如果突然間改為直銷，就需要走更長的路。

　　因此，即使戴爾的直銷模式為許多公司所仿效，卻並未有哪個公司能將這一模式像戴爾公司一樣運用自如。現實的情況就是，一個客戶如果想通過直銷購買產品，他還是會來找戴爾。

　　戴爾的優勢在於他首創了直銷的業務模式，並且具有20多年的直銷經驗。另外，在其他企業以它為榜樣不斷學習的時候，戴爾並沒有停滯不前，而是采取更多的方式不斷探索、提高自己的業務水平。在其他企業還在彷徨兩難、為堅持還是轉向糾結的時候，戴爾已經開始向新的領域進行探索和拓展了：比如，通過使用互聯網來降低成本，戴爾將銷售服務放到網絡上，其網上的銷售額達到每周3000萬美元。

　　縱觀世界排在前五名的個人電腦公司，像戴爾公司這樣仍然在贏利的恐怕隻有兩家而已，而戴爾之所以能夠做到這一點，既得益於其快速的增長，更在於其獨特的業務運轉係統，它使得戴爾的成本結構降低了一半。

　　戴爾很會觀察，也很會為自己揮旗呐喊。他在仔細觀察對手之後，對IBM在運作個人電腦上存在的弱點做出分析，並指出由於其在成本結構及經銷渠道上存在著不足之處，導致在PC銷售量上遠遠落後於戴爾，虧損近10億美元，而戴爾卻在PC上盈利了20億美元。

　　你可以這樣認為，一個成功的人，不僅要具備創新的才情、奮進的勇氣，有時候還要審時度勢，明白自己的處境並做出適當的舉動，發表適當的言論。邁克爾·戴爾，就是這樣一個人，當公司取得驕人成績的時候，他總是適時地站出來，為自己的公司進行代言、宣傳。他有實力，有信心，還有無可取代的人格魅力、企業精神。