電腦世界的佼佼者戴爾

第七節　開創多元化發展

　　知識本身不會使一個人具有創造力，創造力的真正關鍵在於如何活用知識。

　　——羅傑·馮·伊莊

　　直銷模式，曾經在很長一段時間裏是幫助戴爾建功立業的營銷利器。但是，隨著社會的發展、時代的變化，這種模式表現出很大的局限性，以至於戴爾公司的業務增長緩慢，甚至一度陷入低迷。2007年4月27日，邁克爾·戴爾表示，公司要考慮直銷以外的其他業務模式。很多人認為，這是戴爾傳遞出的一個十分明顯的信號：直銷模式雖然為戴爾創造過諸多輝煌，但它確實已經到了寶刀已老的地步，如果再不尋求變革，終將成為明日黃花。

　　那麽，曾經風光無限的直銷模式，真的要在戴爾王國裏被畫上句號嗎？

　　並不完全是這樣，隻不過社會與時代都在發生轉變，用戶的需求也隨之變化，戴爾必須跟隨這些變化適時調整戰略，簡化業務模式，選擇包括直銷模式在內的多元化營銷模式。不過，戴爾的多元化戰略並非全盤鋪開運作，他積極著力的重點項目主要集中在商用計算機領域、存儲係統領域、網絡交換產品領域和服務領域等方麵。

　　就商用計算機領域來說，存在著大約500億美元的市場潛在機會。在這一領域，IBM、惠普、SUN等少數幾家公司是公認的領導者。同時，它們也是戴爾公司的主要競爭對手。不過，一直到20世紀90年代中期，戴爾才決定進軍這一市場，並且在短短三年的時間內，其低端服務器就遠超業界老大康柏，以31%的市場份額高居榜首，戰果不可謂不顯著。要問戴爾成功的秘訣何在，那就是，向業界標準看齊，最大限度地模糊不同產品的區別。可以說，戴爾的產品作為一種無差別的通用產品而受到廣大消費者的歡迎。

　　在作為戴爾公司的主攻領域之一的存儲係統領域裏，戴爾與主要競爭對手EMC、日立和惠普公司爭奪價值220億美元的市場份額。在這個領域中，不同廠商的產品通用性普通較好，因此戴爾在商用計算機領域取勝的秘訣在這裏失去了效力，同時因為缺乏經驗，戴爾在向這一領域進軍的過程中遭到挫折。不過，戴爾及時調整了戰略，它與業界老大EMC聯盟，從而很快扭轉了不利局麵。

　　網絡交換產品領域的潛在市場高達130億美元，對戴爾公司來說，主要競爭對手是思科係統公司、Enterasys、北電網絡以及3Com。在這一領域中，戴爾的主打方向是路由器和交換機。戴爾針對這個領域產品通用性較差，產品科技含量極高的特征做出戰略調整，在這一領域放緩腳步、謹慎行事，將發力的重點主要集中在低端市場。

　　長期以來，戴爾公司都靠優質的產品來說話，因此，在轉型向服務領域進軍的時候，多少顯得有些底氣不足。這一領域大概是戴爾公司要麵臨的最大挑戰，戴爾在這一領域的主要競爭對手有埃森哲、惠普、IBM等公司。然而服務領域的潛在市場商機巨大，約為3500億美元，如此誘人的市場和前景無法不讓人心動。

　　戴爾希望通過自己的努力，得到消費者的認可，並進而在服務領域站穩腳跟。其實，對於一個有著20年曆史的全球知名企業來說，戴爾的產品是值得我們信賴的，所以我們相信，即使無法在很短的時間內取得巨大的成功，戴爾也有機會、有實力成為最後挺立潮頭的那一個。

　　實際上，多元化的發展模式，其未來和前景也許是美好的，也許是慘淡的，這一點誰也無法確定，然而無論怎樣，多元化經營是需要經過一個長期的過程才能夠實現的。戴爾在轉變經營模式的時候，經曆了各種權衡與探索，也勢必會受到各種質疑。然而公司的創始人邁克爾·戴爾卻堅信，這種轉變在戴爾的全部經曆中會是一段別具意義的旅程，他說：“這是公司曆史上最令人興奮的一個階段。”他對全體成員的要求是，團結一心，打贏這場意義深遠的改革攻堅戰。

　　§§第六章　領跑互聯網時代