電腦世界的佼佼者戴爾

第三節　找回迷失的企業靈魂

　　經營企業，是許多環節的共同運作，有時一個念頭，就決定整個失敗。

　　——鬆下幸之助

　　眾所周知，在很長一段時間內，“直銷模式”都是戴爾公司的製勝法寶，使其在應對並滿足大客戶需求時如魚得水。但是，隨著社會的發展，在麵對日益複雜的個人消費市場時，這種模式的弊端逐漸顯現。2011年，邁克爾·戴爾決定改變策略，在接受《福布斯》雜誌采訪時，戴爾表示：“在2006年至2007年間，我們意識到，戴爾公司銷售、組裝、配送電腦的經營模式不再奏效。我於2009年秋向團隊成員宣布了戴爾公司的新戰略。他們的反應是終於出來了！”

　　邁克爾·戴爾本來已經計劃隱居幕後，計劃雖好，但風雲變幻的IT市場顯然不想讓這位傳奇人物這麽早就退休：在電腦公司排行榜上，戴爾被擠下第一名的寶座，由惠普取而代之。2007年，已經退居幕後的戴爾決定重回公司，並出任CEO。

　　形勢逼人，該怎麽辦？戴爾很快表現出了變革決心。

　　他的第一個舉措就是，動手打破引以為傲的直銷模式。他及時調整思路，在各個市場上與百思買這樣的零售巨頭開展合作，並且加快搭建經銷商網絡。

　　同時，他又以用戶群體的不同來劃分產品線，分設出消費者、大企業、政府機構、中小企業四大部門，同時給予這四大部門在全球範圍內各自製定適合自己決策的權力，便於及時應對變幻的市場形勢。

　　不僅如此，戴爾立足顧客的喜好與需求，開始著力改變產品原有的形象。眾所周知，此前戴爾的產品是穩重大氣的商務形象。這個時候，公司決定做出調整，針對市場的需求與顧客的喜好，在產品設計階段投入全新的創意和想法，使得新產品應用了彩色外殼和時尚圓滑的設計元素。

　　戴爾的事業是從PC產品起步的，然而近些年來的發展卻屢屢證實PC產品利潤率在不斷降低。在這樣的境況下，戴爾必須麵對現實，他驅動公司走上了藍色巨人IBM之路：公司不僅要提供電腦產品，還要提供存儲設備、軟件產品和企業技術服務。

　　從2007年出山到2009年正式宣布轉型戰略，戴爾具體是如何實施的呢？

　　首先，戴爾在存儲收購方麵做了一係列的大動作。2007年，戴爾以14億美元收購了存儲器製造商EqualLogic。EqualLogic為企業級客戶提供重要數據和信息的保存平台，對戴爾的大型企業事業部來說意義重大。2010年，戴爾吞下了Elanet和Ocarina，滿足了集群NAS存儲和數據重複刪除的需求。戴爾與惠普競購3PAR失敗後，終以八億兩千萬美元收購了Compellent， Compellent產品線為用戶提供了更好的性能，更快地融入到用戶已有的FC應用環境中。這一舉措，不僅滿足了大企業用戶的需求，還彌補了戴爾EqualLogic產品線的上行空間的不足，收獲巨大。

　　其次，除了著眼於整合存儲產品生產線，戴爾還將目光聚焦在自己的企業客戶身上。對企業用戶而言，硬件領域的改善遠遠不夠，他們需要IT業務戰略規劃谘詢、一體化解決方案以及後續管理維護等一係列服務。

　　2009年，戴爾公司以39億美元的價格，收購了IT服務供應商佩羅係統公司（PerotSystems）。當時，這家公司的業務遍及25個國家，在全球範圍內發展了1000多個關鍵客戶，因此，把這家在全球醫療及政府IT服務領域占有顯著地位的企業收入囊中，對戴爾來說意義重大。

　　此後，戴爾又馬不停蹄地繼續開展收購，2010年11月，戴爾收購了雲計算解決方案廠商Boomi；2011年1月和7月，戴爾分別收購了安全服務廠商Secure works和網絡設備公司Force 10 networks。經過努力，戴爾公司已經成為產品涉及軟件、服務器、存儲、網絡、服務、安全、雲計算、雲客戶端的計算技術等八大領域的IT產品與服務供應商。不過，戴爾雖然在企業用戶領域下了很大功夫，但似乎這一塊的收入還無法彌補PC業務下滑所帶來的損失。

　　2012年，進入“轉型”第五個年頭的戴爾公司進行了一次企業構架調整，重點是改革消費者部門：原來的消費品部門被歸在服務器消息塊業務部門之下。有分析者認為，戴爾此舉透露了很多信息，其中一個就是：消費市場也許並不是戴爾關注的重點。

　　一直以來，戴爾都以富於探索與創新精神而著稱；但另一方麵，戴爾也的確是名跟進者。比如說，他一直追隨著IBM的腳步，在企業級產品上放慢前進的腳步；而在消費級產品的研發生產上，他遠遠地落後於蘋果等標杆企業。

　　盛衰之勢，為何如此難以逆轉？

　　從表麵上來看，戴爾此刻麵臨的業績不佳好像是因為一時的運營失控而導致的。實際上，其存在的問題卻嚴酷得多。相對於大多數傳統產業來說，PC產業是一個較為新興的產業，更新換代的速度十分迅捷。在邁克爾·戴爾退居二線的那幾年中，整個PC產業已經重新排兵布陣，悄然完成了一次規則變化。在2004年以前，台式機仍然是行業的主流，買家主要集中於企業級客戶，也正是這些特點，讓依靠直銷的戴爾公司儼然成為行業標杆、效率機器。然而，到了2005年，筆記本電腦開始受到消費者的普遍歡迎，以美國為例，這一年，筆記本電腦所占的市場份額首次超越了台式機。此後，整個電腦市場開始發生顯著變化，“個人消費者+新興市場”取代“企業級用戶+美國市場”，成為新的利潤增長點。

　　瞬息間的行業變化，讓摸不著頭緒的戴爾從優勢轉向疲弱。在此前的發展中，戴爾致力於為企業提供不同配置的台式機以及售後服務。當個人用戶成為市場消費主體時，一方麵戴爾已經無法提供個性化的設計，另一方麵其售後服務也無法滿足個人消費者千變萬化的需求。而戴爾的競爭對手也早一步意識到市場的變化趨勢，並為消費者提供了豐富的產品以及日臻完美的服務，很遺憾，戴爾被甩在了後麵。

　　雖然，戴爾在美國仍然是IT行業的領頭羊，但不可否認，台式機的收入日益減少。所幸，戴爾已經開始著手多元化發展，其在服務器領域已經擁有了12.5%的市場份額。接下來，它必須與IBM、惠普這樣依靠服務業務拉動服務器銷售的公司展開艱苦競爭。

　　那麽，重新走到台前的邁克爾·戴爾又給人們帶來什麽樣的新希望？或者說，他憑什麽讓人們對戴爾重拾信心？這個問題沒有標準答案，但至少人們看到了一點，那就是戴爾沒有照搬過去幫助他獲得成功的一切經驗、模式，在他的引領下，戴爾不再固守自己熟悉的直銷領域，開始全力進軍零售市場，為贏得消費者的青睞而把產品設計放到重要的位置。總而言之，為了找回企業迷失的靈魂，戴爾帶領他的團隊，開始重新學習，重新上路。

　　在逆境中蛻變並且迎難而上，這是戴爾的做法，也是聰明的做法。