電腦世界的佼佼者戴爾

第一節　不斷尋找優秀人才並善待他們

　　世有伯樂，然後有千裏馬。千裏馬常有，而伯樂不常有。

　　——韓愈

　　生活在現代社會，無論是國與國之間的關係、行業與行業之間的比對，還是企業與企業之間的較量，人們總會提到一個詞——競爭。說到競爭，每個行業、甚至每個人都有自己的見解。然而，如何在競爭中取勝、成功者有什麽製勝法寶呢？套用電影《天下無賊》中的一句話來給出答案，那就是：“21世紀什麽最重要？人才！”

　　企業之間的競爭，很大程度上是人才的競爭，人才是決定成敗的關鍵。一家企業要想在激烈的市場競爭中立足並獲得長久的發展，就必須把培養人才、引進人才當作一項重要的工作，常抓不懈。

　　時下，在求職與招聘之間，往往存在著一個有趣的現象：許多人找不到活兒幹，同時，許多活兒找不到人幹。對於企業來說，在現實的境遇中，如何才能在眾多的應征者當中，找到那個合適的人才呢？戴爾的做法或許能帶給我們一些啟發。

　　不同的公司、不同的崗位，對於人才的要求也會不同。尋找人才時，戴爾公司更加注重這名員工是否具備學習者的質疑精神，是否願意接觸新事物，是否能夠以開放的態度提出自己的思考和見解。一個人如果渴望創新，並且不怕在創新中出錯，有及時改正錯誤的能力，那麽這個人是戴爾公司歡迎的；一個人如果不故步自封，喜歡從不同的角度出發去看待問題，並提出新鮮的解決辦法，那麽這個人也是戴爾公司歡迎的。

　　這樣的思維方式給予了戴爾公司的員工一種創新的活力、開闊的視野。戴爾公司會通過各種途徑努力尋找人才，不僅重視應征者，也會從地區性的公司和競爭者手中尋找人才。同時，還會特別留意想在當地工作的大學畢業生。戴爾知道，這些人員如果聘用得夠好，讓他們在公司發揮才智、有所作為後，他們還會為公司帶來更多優秀的人才。

　　同時，他也相信，一個員工如果能夠認同公司的價值觀和理念，深入了解公司目前的營運狀態和努力方向，那麽他不但會努力達到現在設定的目標，從長遠角度來說也會為公司實現未來更大的目標做出貢獻。戴爾在招募人員時，就會考慮他們在公司未來的發展。來到戴爾，絕不等於僅僅來到一家公司做一份差事，每個在這裏工作的員工都參與了公司的成長。無論是剛剛聘用的新進人員，還是更高的管理階層，員工都要與公司的經營哲學和目標保持一致。

　　很難想象，一家規模巨大的公司可以憑借某個領導人的單打獨鬥來完成所有事。所以，要相信合力，要充分利用好人才的優勢。擁有越多的優秀人才，對於領導人和公司就越有好處。

　　為留住人才，戴爾公司采取了讓員工擁有公司股權的做法。同時，戴爾公司向每一位員工傳達這樣一種思想：成為老板，才能以老板的思維方式來考慮問題。當每個員工都能以此標準來衡量自己的時候，對於工作，他們就更能做到全情投入。

　　2007年，因為某些原因而離開公司的邁克爾·戴爾重新回到岌岌可危的戴爾公司，力挽狂瀾。這一次，他大刀闊斧地進行了人事方麵的變動，幾乎重新構建了強大的高層管理團隊。前EDS的管理人員史蒂夫·舒克布羅克，被聘請來領導戴爾年收入達50億美元的全球服務部門；甲骨文公司首席營銷官馬克·賈維斯也被挖了過來擔任戴爾的首席營銷官，之前戴爾一直靠電話和網絡銷售進行營銷，這是公司成立20年來首次設立該職位。不久，邁克爾·戴爾又聘請坎農出任戴爾全球運營總監，他曾是代工廠商旭電公司的首席執行官。緊接著，戴爾又納入一員猛將——摩托羅拉手機業務部的羅納德·加裏克斯，他成為戴爾迅速組建的全球消費者業務部門的管理者；最後，曾任沙伯基礎創新塑料控股公司總裁兼首席執行官的布萊恩·格萊登擔任了新CFO一職。

　　從這些新的加盟者的身份上可以看出，戴爾正在發生一係列的成長轉變，它渴望成為一個內部分工更專業、更加貼近個人消費者的公司。其中，主管戴爾全球消費者業務部的羅納德·加裏克斯，擅長通過改善用戶體驗從而贏得市場；主管營銷的馬克·賈維斯一上任，就在全球範圍內開展了戴爾“Yours is here”的新消費市場營銷計劃，並且在他和戴爾營銷團隊的努力下，戴爾形象在全球的200多個國家中得到統一，其品牌Inspiron（靈越）推出了色彩繽紛的筆記本電腦和台式機，在零售市場贏得廣泛讚譽。這些產品無論是外型構造，還是內部功能，都打破了戴爾原有的沉悶單一的黑藍兩色風格，新鮮而充滿活力。

　　邁克爾·戴爾曾經坦率地表示：“好在，一家公司的創始人有著進行變革的特權，這一點很重要。”麵對風雲變幻的市場，戴爾重回公司掌舵，他在得克薩斯的個人辦公室裏做出決定。也許短時間內他的決定難以奏效，然而作為一家大型企業的領軍人物，他的回歸就已經帶給人們信心。

　　不僅在做重大決策的時候，戴爾能夠及時調整步調、慧眼識人，更為可貴的是，他在包括暑期實習生在內的應聘麵試時也經常親自出馬。戴爾憑借自己獨到的眼光來判斷這些應聘者是否有能力理解公司戰略，以及能否幫助發展這個戰略。他說：“我們也希望找到經驗與智慧均衡發展的人，在創新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態並熱衷於從不同角度看待問題和情況、進而提出極具新意的解決方法的人。”

　　每逢公司來一批新進人員，戴爾常常親自出馬。他做的第一件事就是了解這些人是用什麽方法去處理信息的：他們如何定義成功，他們如何與人相處，他們是否會以經濟的觀點思考問題，他們是否真正了解當今社會的商業策略，他們對戴爾的策略知道多少、做何評價。

　　明白他們的這些想法之後，戴爾幾乎每次都會故意去反對他們的個人意見。個中原因讓人費解，而事實是這樣的：戴爾希望通過這種方法，去看看這些人員如何做出及時的應變與反應，了解他們是否具有強烈質疑的能力，以及是否願意並且有能力為自己的看法辯護。在戴爾看來，自信並且勇於堅持自己信念的人，是戴爾公司所需要的人才。過於圓滑、為維護表麵的一團和氣而盡力避免衝突的員工，戴爾並不喜歡。

　　有創造性和主動性、具備源源不斷的全新想法以及開發新產品的能力、能與同事合作共事，並且在工作實踐中不失自己的特點和自主性，是戴爾對員工素質的基本要求。戴爾積極尋找的是具備學習者的質疑品行，並且隨時願意接觸、學習、領悟新事物的人。在他的眼中，挑戰傳統智慧是萬千成功要素中極其重要、不可或缺的一環，這就是戴爾會征求具有開放態度和善於提問、勤於思考之人的原因所在。

　　在人才發展方麵，戴爾定下規矩：尋找並發展自己的接班人，是每個人日常工作的一部分，而不是當你準備調動新工作時才應該去做的事。這是公司工作績效中永續的一環，所有人都應該並且積極地去做這件事。

　　在戴爾的眼中，對於他所從事的行業來說，保持公司領導的一致性、延續性很有價值。這是他從自己的經曆中得出的觀點，他認為保持公司領導的這種一致和延續實際上為公司的發展提供了一種持續性和延續性。這些年，他親眼見到許多競爭對手的CEO，更換頻率好像跟某一時間段日本更換首相的速度是一樣的。不過，戴爾也承認，電腦行業的特性決定了它的發展總是會依賴於新的想法才會蓬勃、繁榮。而新想法的誕生，往往是由新加入公司的人提出的。因此，戴爾公司十分注意吸納新人，以保持新的活力與激情，不斷地產生新的想法。

　　此外，戴爾還經常會提到，當公司發展到一定規模以後，單憑他個人的力量來落實每個決定是不切實際的，所以他表示，團隊和員工的成長更令他關注。

　　“我平日很隨和，但看到員工總是犯同樣錯誤時，我就會忍不住發火。我願意重用並願意提拔那些願意自己找事做、而不是等在那裏讓人告訴他該怎麽去做事情的人。我喜歡那些熱情、愛不斷學習、對工作充滿興趣、善於自我挑戰的人。我也非常重用那些不僅自己能得到發展、同時也能發展其他員工的人，這是我們公司的一個重要的話題。”

　　從這段話中可以看出，戴爾欣賞那些熱情積極、主動做事的員工。另外，那些能使自己不斷發展，甚至促進其他同事也發展的員工，在戴爾公司會受到相當的重用。那麽，戴爾公司是如何重用、鼓勵這樣的員工，又采用什麽樣的機製對員工進行獎勵的呢？

　　戴爾將員工的前途與企業的發展緊密地結合起來，讓每位員工都感受到強烈的奮鬥信念和主人意識。具體做法是，令每位員工都擁有200股的股票。不僅美國本國的員工享受這一權利，英國、澳大利亞、中國等其他國家和地區的員工也一律享有這一權利。

　　那麽，戴爾對員工的這種善待究竟達到什麽程度呢？以戴爾公司在中國為例，1999年8月，廈門的戴爾員工每個人都得到了200股股票。當時，成交價格約為每股60美元，讓人意想不到的是，3個月後，戴爾公司的股票猛漲到每股110美元。按照這樣的情況，當時的每位雇員都能從中獲得不錯的收益。有人粗粗算了一下，賬麵收益大約有1萬美元呢！

　　戴爾善待員工不僅體現在物質方麵，更重要的是，他要讓員工的潛能發揮出來，讓員工從內心感到自己被認可。戴爾認為，要達到這樣的目的，企業就應該做到：給員工提供一個成長的平台，並且為他們提供協助他們走向成功的工具。在戴爾，要允許並鼓勵員工不斷學習、成長、犯錯誤、改正錯誤，在員工成長的過程中，要時刻關注他們的興奮點是什麽、有沒有變化。