李開複談創業

讓員工自我管理

　　最好的管理者，是那種部下根本感覺不到的；其次的管理者，是那種部下親近並稱讚的；再次的管理者，是那種部下畏懼的；更次的管理者，是那種部下輕蔑的。也就是說，最好的管理者是看上去很悠閑很少發號施令，但下麵的各部門卻管理得井井有條的。

　　眾人說“我們本來就是這樣的”，這種管理者也就是前麵所說的最好的管理者，他們奉行的是老子主張的“無為而治”。“無為而治”是一種完全包容人，卻不使其意識到被領導、被驅策的方法。這是創業者應當竭力追求的管理目標。

　　正如鬆下幸之助所說：“如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等於科長完成了自己工作的一半，或者是一大半。”可見，言路大開、自我管理的機製如果能夠得到規範運行，可以有效地激發員工的主體意識，使員工明確自己是企業的主人，自己應該學會管理自己，對自己和企業的命運負責，從而培養起自覺的工作習慣和良好的工作風氣。在他們眼裏，工作就不再是被動的活動，而變成一個創造自我價值的自覺過程。

　　也就是說，廣開言路，讓員工學會自我管理、自我教育，不僅能讓領導減輕管理壓力，還能大大提高員工的自我認識能力以及工作的積極性。這種“無為而治”的管理方式是企業管理的發展趨勢，也是實現企業組織管理優化的必然要求和必然途徑。因此，企業領導者應敢於放手、樂於納言，在企業內部形成自我管理機製。

　　李開複非常推崇“放權”式的管理，他說，我最佳的狀態還是找最聰明的人，然後放權，讓他們做他們擅長的事、該做的事。當然，也不能說我完全不幹涉，在一些項目不成功的時候還是要終結它，在一些方向走錯的時候，我還是要比較直接地告訴他們這個方向是錯誤的，那個方向才是對的。

　　他深知在以創意為主要生產力的公司裏，不能嚴格地恪守那些死板的規定。他鼓勵員工自己提出研究的方向，然後由大家討淪決定。他還讓員工用20%的時間做自己喜歡的項目。他甚至讓員工對公司提出建議，如果合理就進行采納。作為管理者，他主要是在公司戰略、每年的目標、合作夥伴、總部溝通上努力，其他的時間，他更是一個公司的發言人、員工的教練。穀歌裏這種自由的環境非常有名，為許多管理者所推崇。

　　曾經有一個員工對李開複說：“我不認為所有的人都適合穀歌的工作方式。適合它的人會非常開心，不適合它的人會無所適從，因為沒有人告訴你應該怎麽做。”他的話從另一角度道破了穀歌文化的核心——穀歌的員工必須學會有效的自我管理。

　　當然，這種放權的管理方式是需要用心經營，才能貫徹得好的。李開複早年發現，穀歌中國的員工還是根深蒂固地習慣於老板發號施令，習慣於重要決策問老板，有了問題找老板解決。穀歌中國的運營總監陶寧總是不厭其煩地在公司內部傳播當家作主的理念，但這樣的理念無法靠抽象的概念深入人心，尤其對於那些沉浸在被領導的慣性思維中的員工，他們以為這隻是如同裝飾品一樣的空話。於是，在李開複的指導下，陶寧決定用實踐的方式來幫助他推動這種員工做主的觀念。

　　有一次，一個工程師跑到陶寧那裏抱怨，會議室裏垃圾桶太少了，每次開會都不夠用！他問陶寧：能不能幫助解決一下這個問題？陶寧想，這真是一個讓工程師學會自己當家做主的機會，於是她告訴這位工程師：對不起，這種事情你應該自己去想辦法解決。員工一聽很是吃驚，他覺得自己已經發現了問題，並且報告了問題，這在一般的企業，已經很是積極主動了，現在竟然還讓自己去解決，是不是有點過分啊？可是這就是穀歌，它鼓勵員工發現問題和提意見，但是條件是誰提意見誰負責解決。這不但讓員工有了主人翁的精神，還擯棄了很多企業中牢騷一堆卻無人解決的現象。

　　陶寧指點這位工程師直接去找後勤部門的主管，第二天，每個會議室裏就多了很多個垃圾桶，工程師的要求得到了最大程度的尊重！陶寧後來對我說：就是要遏這些工程師，每件事情都要學會自己提出，自己解決！有些人認為我不願意幫助他們，但其實我是在訓練工程師積極主動的習慣。後來，陶寧每次都用這個例子教育新來的員工，學會在穀歌積極地生存和有效地改善工作環境。

　　運用類似的手段，慢慢地，李開複手下的員工開始敢於表達自己並學著捍衛自己的權利，這是一個上下共同努力的艱辛過程，但李開複做到了。多年後，有員工告訴他：當時真的無法想象，自己可以公開自己的意願，這種被重視的感覺真好！

　　任何一個好的管理者都應該向李開複這樣，即使過程艱難，也仍要逐漸向“無為而治”邁進。