李開複談創業

注重有用的創新

　　創新是對學習的升華。企業要發展壯大、一種商品要在市場上久盛不衰，不斷創新是唯一的出路。在如今的競爭之下，一個公司唯一可以延續的競爭優勢就是它的創新。任何東西都可以很容易地被模仿，隻有創新很難被模仿。而創新一旦被模仿，你唯一的辦法就是繼續地創新。所以一批有生命力的能夠持續創新的員工是唯一能夠帶給企業持續競爭力的財富。

　　但是，創新也要符合市場規律，如果不顧客觀實際，一味盲目求新，隻能事倍功半，甚至功敗垂成。如某個生產兒童飲料的商家，把原來樣式中規中矩的外包裝瓶，改設計成可愛的葫蘆娃模樣，這別具一格的創新當然吸引了家長和孩子們的眼球，銷售指數不斷上升。這就提醒我們：一項技術或設計的創新成功，關鍵在於符合市場需求，否則，再好的創新也是白費勁。

　　1996年，李開複從蘋果到了SGI。當時，SGI還沒什麽名氣。今天的Google building就是SGI建的。SGI曾經是矽穀最紅的公司。當時李開複所在的部門做了一個很酷的三維瀏覽器，一方麵可以有三維的動畫，另一方麵又有很好的網頁的動漫，像今天的lash。這兩個客戶群他們都舍不得放，最後他們做了一個很大的產品，試著同時滿足兩種用戶的需求，但是產品失敗了。失敗之後，CEO找到李開複說：“開複，我無法支撐下去了，我們沒錢了。”然後讓李開複試著賣掉這個公司連同這個公司內的100名員工。最後，好消息是買主找到了，壞消息是買主並沒有提供工作。90名員工因為李開複這次錯誤而失業了。

　　當時李開複覺得非常內疚，非常難過，甚至進入一種抑鬱的狀態。一個是產品的失敗帶來的巨大影響；二是造成失業令他覺得非常對不起員工。可是最後李開複挺了過來，他認真地反思當時做這個三維瀏覽器的過程，不斷地間自己：“這麽酷的一個產品，為什麽失敗了？”

　　再三思索之後，他最後終於有了答案。“失敗的原因就是我們做科學，科學家出身的人在衡量每一件事的時候都習慣性地看是不是用心，是不是很辛苦，是不是前人沒有做過？如果是，就趕快投資，但這隻是做科學的方法。做產業辛不辛苦並不重要，重要的是有用。所以在這裏我學到下一個啟發，就是創新本身並不重要，有用的創新才重要。”李開複後來說。

　　“創新必須是針對用戶的，必須是有用的。做產品的管理，必須把用戶放在第一位。”李開複1998年夏天回到中國，在中國開創了微軟中國研究院，他把這個教訓帶人中國團隊。

　　李開複說：“過去企業的創新活動並不難，造一個實驗室，聘用優秀的專家，然後等著創意競相迸發，實現企業盈利的增長。但現在不同了，創新源源不斷，但並不都能經受市場的檢驗，因此”重要的不是創新，而是有用的創新。

　　在過去10年，微軟的研究人員才華橫溢，能在計算機科學最尖端領域自由馳騁。難免會傾向於通過主張自身的創意和發明來證明自己，但這些創意也許是脫離市場需求的。為了保證當前和未來的研究項目與產品創新有有效性，李開複采取了以下幾種措施：

　　（l）事後分析報告：鼓勵各個開發小組寫事後分析報告，不斷總結成敗得失。

　　（2）非正式的會談：在相同職務的人員之間極力撮合一些非正式會談以鼓勵知識共享。

　　（3）運作過程審計：實施過程審計以幫助各組分析和解決問題。

　　（4）正式的休假會：組織正式的休假會活動，屆時有關重要人士就軟件開發與質量控製的相關問題相互切磋。

　　（5）“自食其果”：開發小組將盡可能在自己的工作中使用該產品，如果性能太差，構造者和小組其他成員不得不“自食其果”。這一方麵便於開發小組測試產品；另一方麵又通過親身體驗，見顧客之所見，向相關小組不斷反饋信息。

　　創業者需要從李開複身上學到的是，企業雖然要創新，但是不是為了創新而創新，而是為了做有用的事情而創新。隻要對曆史稍加回顧，你就可以看到許多成功的人才，他們有些創新，有些實踐，有些左腦發達，有些右腦發達，但是那些真正對世界有重大貢獻的人，他們不僅是創新者，更是實踐者，比如說愛迪生、比爾·蓋茨、Larw和Sergey，他們是這類人的典型代表。創業者需要做創新者，更需要做一個實踐者。隻有這樣，才能讓企業在具有實際意義的創新路不斷向更新、更好的方向發展。