李開複談創業

邊學習邊創新

　　作為人類社會和曆史活動的重要組成部分，科學技術的創新也不可避免地帶有強烈的“時代色彩”。以物理學的發展為例，當年輕的牛頓在1666年回到鄉下老家並獨立完成了幾項開天辟地般的研究成果的時候，他一定不會想到，200多年後，麥克斯韋、J，J，湯姆遜或是盧瑟福等人的科學研究竟會如此強烈地依賴於同一時期的產業革命進程，他更不會想到，300多年後，蓋爾曼、霍金、楊振寧等人的工作方式會與大範圍的國際協作以及計算機和網絡技術的迅猛發展產生密切的關聯……

　　學習不是墨守成規，被動接受前人留下來的知識。而是去粗取精、去偽存真，留下對你有用的部分，把它融合到你的實際工作中來，並在此基礎上研發出新東西。這就是通常意義上的創新。

　　在高科技企業中，人人都在談創新，人人都希望利用創新製造出更好的產·品，獲得更多的經濟回報。但是，李開複認為，真正能把創新和產品研發有機結合起來並從中獲利的企業並不太多，真正有效率的、能夠深刻改變技術發展趨勢乃至改變人們的生活的創新也屈指可數。創新的確是一件非常有挑戰，也非常值得人們深入思考的事情。

　　李開複這樣描述創新的難度：“以我自己的經曆為例，我在卡內基·梅隆大學研究語音識別技術時，並沒有過多地考慮如何將該技術轉變成可以為所有人使用的產品，而是像很多科研機構裏的研究者一樣，認為如果能發現新的方法或新的技術，並圍繞這些方法和技術多發表一些論文，就一定會有許多公司重視它們並將它們應用於自己的產品之中。雖然我所做的研究代表了當時語音識別領域的最高水平，我的論文也得到了學術界的一致認可，但我在那時卻沒有看到自己的技術轉變為實際的產品。這一方麵可能是因為我的論文學術性較強，一般的技術人員不容易理解；另一方麵也是因為我作研究時，並沒有考慮到這樣的技術會在哪些特定的領域得到應用，沒有考慮這些技術在具體應用領域的適用性和優化方法。這樣的親身經曆讓我明白，那些脫離產業實踐的，純學術性的創新是很難獲得成功的。”

　　就是說，李開複著實過了一段“紙上談兵”的創新生活。而等李開複到了蘋果公司以後，公司對他的語音識別技術非常重視，而且專門安排了一個技術部門負責開發語音識別產品。當時，市場人員和產品開發人員都非常急迫地想把語音識別產品推向市場，但他們並沒有考慮到這項技術從誕生走向成熟還需要一個必要的發展和穩定階段。因為缺乏足夠的研發積累，過早推出的產品在市場上也沒有取得成功。

　　後來，李開複在微軟公司工作時發現，微軟為研究人員和開發人員創建了不同的管理體係，研究人員在微軟研究院從事麵向未來的創新工作，開發人員麵向市場的軟件產品。研究人員的研究成果可以通過部門間的合作機製向產品部門轉移。這種根據不同工作的特點並行管理的做法可以較好地解決研發脫節的問題，同時也可以很好地激勵研究與開發人員的工作熱情。但因為研究院和產品部門的目標不同，衡量業績的方法不一致，研究人員和開發人員的思維和工作方式也存在著相當大的差別，在實際的研發和產品轉換過程中，仍然會出現許多摩擦、拖延等影響效率的事情。

　　蘋果和微軟公司的研發管理體係有著很大的差別，二者的效率也許不是最優的，但它們都是在各自公司的長期實踐和發展過程中積累而來的，是最適合公司實際情況和發展需要的研發體係，他們的創新都是符合科學發展規律的，因此他們能夠長盛不衰。

　　而各歌這個年輕的“後生”與蘋果、微軟兩位老前輩比起來，有著一個更為先進的創新體係。它的創新更有效率，更貼近網絡用戶的需求。穀歌的高管們采取全新的思路：依靠大家的力量，在研發過程中鼓勵集體參與，在產品發布後通過網絡迅速收集和響應用戶的反饋信息。這樣就創建了一種開放、平等、自由、高效、研發一體、用戶參與、快速響應的研發管理體係。

　　在李開複眼裏，Google的這種管理模式更加符合時代的精神，具有更大更強的生命力。這也是李開複鼓勵所有的創業者，尤其是高科技領域的創業者去積極爭取達到的最優模式。