江西企業家新傳

做好“老”文章〓創造“新”商機 ——熊林根創業經曆

　　具有深厚曆史淵源和文化底蘊的百年老店南昌亨得利有限責任公司以經營鍾表、眼鏡、黃金珠寶而聞名遐邇。企業的發展經曆了家族企業——公私合營——國有企業——股份製改革的過程。經過歲月的洗禮，滄海桑田、大浪淘沙，“老字號”企業如何處理好繼承與創新，在保持傳統與不斷創新上尋找共同點，讓老字號永葆青春？南昌亨得利有限責任公司董事長、總經理熊林根為我們提供一個看得見、摸得著、可借鑒到的經驗：他不拘泥於曾經的盛譽，不止步於輝煌的曆史，堅持在繼承中發展，在發展中創新，做好“老”文章，創造“新”商機，走出了一條以創新求發展的第二次創業之道，他始終把權力當作一種責任，把企業當做自己的企業去經營管理。正是他這種精神，南昌亨得利才得以在市場經濟的大潮中崛起、發展、壯大。

　　老字號的起源

　　老字號有著令人羨慕的先天優勢，資曆老、公眾的關注度高。老字號的金字招牌、知名度和消費者對它的認同感，是新生企業難以企及的。“老字號”擁有的民俗文化是企業獨有的競爭力，是其他企業不可複製的，老字號字字如金，其無形資產高不可估。

　　辛亥革命前夕，浙江寧波人在上海合資開設了一個規模較大的鍾表店，起名為“亨得利”，寓“萬事亨通得利”之意。隨業務的發展，亨得利先後在全國各大中城市設立了80多家分店。1918年在南昌市的中大街路南端（即現在的勝利路）創建了南昌亨得利，經營鍾表、眼鏡、鋼筆、唱機、銀器和鍾表修理，主要貨源都是上海總行調撥。亨得利在經營過程中十分重視維修服務，這種銷售與維修連於一體的經營方式方便了顧客，深受消費者的歡迎，形成了亨得利專業店保留至今的傳統特色。亨得利在1922年到1928年之間為全盛時期，各處分支機構與聯號以及特約商號等多到72家。從1928年到1929年，由於國內戰亂，亨得利鍾表行停業近一年之久。不久，德勝路（即原中大街）擴建，南昌亨得利隨著馬路的擴建，店麵相應縮小，且暫時不能開業，德勝路建成以後，亨得利便把旁邊的廣吉祥買來，重建三層樓的亨得利大樓。由於南昌亨得利鍾表行營業在當時特別興旺，為此，各地亨得利的經理紛紛要求來昌接任經理，於是臨時更換三次經理。1934年，亨得利裝修了一次店麵：門口兩塊3米長，2米寬的特大玻璃櫥窗，2扇對開的彈簧門，水磨石地，鄰街安裝了長5米有亨得利字樣的二麵指針機械大掛鍾並霓虹燈；店堂全是當時最時髦裝璜，成為名副其實的亨得利鍾表行專營商店，營業麵積為120平方米。抗日戰爭爆發，即1937年，在日軍駐入南昌城前，南昌亨得利停業，隻留下兩三個人守店，直到1945年9月抗日戰爭勝利才歸返南昌整頓複業。

　　1938年3月日本侵略軍進入南昌城，仍在亨得利鍾表行開設鍾表業，但商店經營主持業務的是日本人，直到1945年日本軍投降。1946年初相繼返昌的職工合股重新組建開業。

　　解放前夕，南昌市還有“瑞士鍾表店”“國際鍾表店”“永泰昌”“宛然齋”等10家鍾表店與之抗衡，競爭比較激烈。但“亨得利”始終不忘其經營的宗旨，盡量為顧客提供方便，實行“一家買表，全國保修”的服務方式，贏得了信譽，立足於不敗之地。1949年五月南昌解放時，南昌亨得利曆經滄桑已經是奄奄一息了。1956年，南昌亨得利鍾表眼鏡行與其他同行一道進行了社會主義改造、實行公私合營，成為國有商店。

　　繼承創新，尋找曆史基業與現代經營的契合點

　　老字號要再度輝煌必須要“新”字上圖發展。熊林根同誌１９84年上任總經理後，他正視現實，理清思路：老字號引以為榮的金字招牌隻能說明曆史，卻不能代表現在，更不是萬世的“聚寶盆”，在深刻發掘“老字號”的文化和曆史，做好“老”字文章的同時，以時代的眼光和科學的態度，順應市場，對企業進行改良嫁接，讓企業不斷有“新亮點”“新內容”“新優勢”，熊林根同誌紮紮實實地對企業進行體製創新、機製創新、經營創新、管理創新等創新活動，使南昌亨得利這個老字號猶如老樹發新枝，再現生機盎然。

　　一、經營創新，擴大規模，品牌連鎖

　　“亨得利”字字如金，其無形資產高不可估。但熊林根同誌清醒地意識到：品牌是一座金礦而不是金山，老字號未能利用品牌的無形資產來撬動有形市場，老字號也會漸漸淡出消費者腦海的。全國原有80多家亨得利分號，而今隻剩下50多家且大部分企業都舉步維艱。雖然老字號的招牌就是一手“絕活”，但百年前是絕活，百年後不一定是絕活。南昌亨得利有限責任公司就不倚老賣老，公司熊林根總經理上任時，便提出南昌亨得利走“滾動前進，滾動發展”之路，即在戰略上跨大步、戰術上跨小步，不停步；戰略上求大進，戰術上積小進為大勝。

　　公私合營後的南昌亨得利隨機構的調整，隻經營鍾表一個項目，即便是計劃經濟，商品緊缺時年銷售額也隻徘徊在100萬元左右，利潤10萬元左右。是改革的春風，拂去了老字號的煙塵。２０世紀年代，南昌亨得利這塊金字招牌重顯光彩。熊林根總經理19歲進入南昌亨得利鍾表修理學徒，便一心撲在企業上，即便是擔任公司副經理後，仍堅持定鍾表修理任務，平時開會或其他工作耽誤了，他便晚上給補上。20多年來，他基本上沒有休息一個完整的星期天和節假日，而把自己擺在一個普通員工的位置上，在營業一線站櫃或了解一些業務。1984年，熊林根同誌接任經理。上任初期市場正值計劃經濟向市場經濟轉型期，國產鍾表已不再是緊缺商品，而且日趨飽和，積壓滯銷。熊林根審時度勢、親自組織進口手表貨源，北上南下。為組織一批進口表和勤儉節約，他常常是肩扛手提，日夜兼程，坐不上火車坐汽車，坐不到座位隻好在座位下打地鋪，有時一天２０來個小時通宵達旦，吃不上一頓飯。“隻要能辦成事，何必圖那個排場，個人多吃點苦，企業就少點開支。”正是熊林根同誌這種擲地卻能聽見鋼的鏗鏘聲，櫛風沐雨把南昌亨得利鍾表發展到年銷售超4000萬元的一個經營項目。然而他清醒地意識到：以經營單一的商品來維係整個企業發展，那麽企業在整體上缺乏活力。於是他在鞏固鍾表主業的同時，不斷開發新的經營項目，實施品牌戰略。

　　1985年，亨得利開辟了照相器材業務。1986年為了擴大營業麵積，拆除了舊的木板樓房重建新樓。在改建期間，為了不影響業務，全體職工集中到一個門市部營業，大家發揚艱苦創業的精神，在僅有60多平方米的營業麵積裏大做文章，恢複了中斷20餘年的眼鏡業務。為了克服場地小的困難，熊林根同誌和職工們白天抬出櫃台，晚上抬進來，夏日烈日曬、冬天寒風吹，沒有一個叫苦的；南昌亨得利的眼鏡正是從這三節櫃台發展到年銷售3000萬元的又一個全省銷售最大的經營項目。1990年，亨得利又在中山路開設了分店，實行連鎖經營。1992年熊林根果斷決策，增設了黃金珠寶業務，因沒有現有的道具托盤，熊林根親自率領職工加工擺貨托盤，用膠水粘貼絨布通宵趕製，第二天開業使用，開業當天便銷售了萬元。改革的初次成功，增添了其勝利的信心，1993、1994兩年銷售連續翻番達到5000萬元，為南昌亨得利年銷售超億元作了鋪墊。1994年6月，公司為了發展與一牆之隔的南昌食品商場合並，使經營麵積增加了一倍，達到1500平方米；1997年之後，又分別在人口集中的商業鬧市開設了5家連鎖店；2001年底公司又和蜚聲國際珠寶界的香港周大福強強聯手，開設了南昌亨得利周大福珠寶行；緊接著又投資近2000多萬元，占地近700平方米的鍾表、眼鏡營業大樓和占地600平方米的珠寶金樓都已裝修完畢投入使用，兩座具有現代化裝修格調、集專業性、功能性於一體的全省規模最大的鍾表、眼鏡、黃金珠寶三艘航母在步行街上展現於世人麵前，笑迎海內外賓客，增加了企業的核心競爭力，把南昌亨得利帶入了一個嶄新的發展期。正是熊林根與時俱進的創新精神，使企業像滾雪球似的越滾越大，做強做大了企業。

　　而今，南昌亨得利從一個原來僅200平方米的小店堂，發展到一個中心店輻射全省的10個分店，經營項目由單一的鍾表擴大到鍾表、眼鏡、黃金珠寶、工藝禮品四大類，總營業麵積達到3500平方米的現代商業企業。總資產由改革前的30萬元增加到現在的7100萬元。2006年，公司再創曆史最高紀錄，年銷售1.75億元，實現利潤1300萬元，上繳稅金超1600萬元，分別比企業改製以前增長3.95倍、5.53倍、4.1倍。人均創稅利連續五年列全省商業係統首位，經濟效益連續多年保持全省商業係統領先地位，企業綜合經濟效益、經營規模位列全國50多家亨得（達）利專業店的第一位，被譽為江西商界“小巨人”。

　　南昌亨得利這個中華老字號是一個個性極強的品牌，為維護南昌亨得利品牌的地位，並保證其不斷增值，熊林根總經理清醒地意識到：長期以來老字號的營銷方式單一落後，現在應進行改進更新；老字號的發展是個不斷吸引消費者的過程，否則怎麽會延續到今天？南昌亨得利必須在市場上積極尋求品牌的載體。多年來，他結合重要時機適時的開展商業文化活動，大大地提升了企業品牌形象。首先，通過開業慶典，舉辦鍾表、眼鏡、黃金珠寶購物節，榮譽稱號掛牌等活動，邀請領導到場剪彩、揭牌、新聞媒體集中報道，大肆宣揚企業。其次緊緊抓住重大節日的銷售工作，營銷觀念、營銷方式和營銷手段不斷創新，不失時機籌劃了大型營銷促銷活動，營造了商機，創造了消費熱點和賣點。公司還成功舉辦了有全國著名廠家老總、專家參加的全省首家行業市場論壇、鍾文化節、江西市場論壇，每年一屆的鍾表、眼鏡、黃金珠寶購物節。承辦了全國“兩亨”大會等係列活動，省、市電視台和市各宣傳媒體都競相大規模報道，使企業品牌又躍上了一個新的平台。

　　熊林根同誌實施“名店售名品、名店聚名品”的經營理念，采取以“南昌亨得利”品牌為主導的多品牌經營策略，這樣可以使二級品牌借助“亨得利”品牌的巨大無形資產提升自己在省內的影響力，而且可以反哺“亨得利”品牌，形成其強大的價值支撐，使其得以有效地延伸，避免因某一單項經營失誤而對整個“亨得利”品牌造成影響。從2000年起，他便對經營的四大類近五千種商業實行優勝劣汰，商品結構實行差異化營銷、避免重複經營同種商品所帶來的價格競爭壓力，構築了公司差與市場競爭的競爭優勢。在鍾表商品經營上對供應商采取了定銷售額、定扣率的保底招商；眼鏡商品經營除開發具有高科技含量的漸進片、太空片、防輻射片外，適當增加了中檔樹脂片品種，成功推出了青少年漸進樹脂片，針對黃金珠寶市場競爭激烈，公司及時引進了上海“老廟”、“亞一”、深圳“海納”、“緣由美”和香港周大福並成為其金飾品在南昌市場獨家特約經銷商。

　　現代零售業已經從商品的供應者和銷售者轉變為聯絡供應商與顧客的交流平台。因此“供應”的概念逐步轉軌為“合作”，南昌亨得利的責任就是緊緊拉住供應商與顧客的手，並通過職工的服務完成商品的順利流通。所以，他在全省商業係統率先提出了“三個朋友”的概念，也就是與顧客、供應商和職工成為朋友，共同創造現代、高雅、綠色的購物文化。並還與之配套，構造了三個誠信服務係統：即對供應商係統，公司與供應商的品牌信譽結合在一起，共同打造雙贏甚至多贏的市場；對於顧客服務係統，就是要在尊重和理解的前提下，提供體貼入微式的服務，從而使顧客在購物的過程中得到充分的享受；對於員工服務係統，通過營造一種和諧共處、公平競爭的企業文化來建立一個優秀的服務團隊。

　　熊林根通過運用媒體包裝宣傳南昌亨得利，用老字號打品牌戰，不斷增加老字號的含金量來提高市場占有率。

　　傳統經營模式的束縛不僅造成老字號市場狹窄，市場占有率低，而且其市場占有率還有日益萎縮的傾向。更要命的是，老字號普遍都隻立足於本地，少有開放意識，缺乏品牌經營，而且“別無分號”，根本形不成規模，更談不到做大做強。熊林根同誌突破了這種束縛，為老字號企業提供了可借鑒的經驗。

　　二、體製創新，建立現代企業製度

　　熊林根說過：體製問題是決定企業性質的根本問題，老字號的創新首先要實行體製的創新，其中尤其是產權體製。

　　解放初期，由於佩戴手表的人不多，所以南昌亨得利主要銷售是木鍾、鬧鍾、懷表等。到了1958年，我國的手表工業開始發展，人們的生活水平也不斷提高。因此，戴手表的人也多起來了。到了70年代，手表已成為人們日常生活的“三大件”之一，常常出現供不應求的現象。那時是計劃經濟，往往是一批計劃調撥下來，就要排隊購買，有的還要憑票購買。因此，櫃台上存的手表不多，當時，隻要能得到計劃指標就不愁銷不出去。南昌亨得利憑著南昌市唯一的鍾表專業店，得到指標最多，所以業務一直平穩。

　　然而進入２０世紀80年代末90年代初，隨著社會主義市場經濟的全麵確立，商業競爭日趨激烈，長期靠金字招牌招攬顧客的老字號遇到了前所未有的挑戰和壓力，與新興的現代企業相比，老國企的舊有機製在今天已成為了企業沉重的負擔和包袱，這是導致眾多的老字號難以為繼的根本原因。舊的老國有企業職權不分明，使企業的積極性無法得到最充分的調動。勁頭沒有了，更新產品結構、探索最科學的營銷模式以及全力挖掘品牌價值自然也就成了一句空話。

　　南昌亨得利在以熊林根同誌為領頭的決策層卻能審時度勢、果斷決策、超前思維，1997年在南昌商貿係統中率先實行了股份合作製改革，公司國有經營性資產已由全體員工買斷、退出了國有企業行列，但職工的國有企業身份沒有改變，又鑒於改製時公司堅持了當時持股原則：全員持股、均衡持股。因此，職工與職工之間，經營管理者與職工之間持股數差額不大，改製後職工全民身份沒變且成了股東，職工由“鐵飯碗”變成了“金飯碗”。由於均衡持股，缺乏對經營層的激勵和約束，形成了人人有責，但責任不大的新的“平均主義”，甚至產生大量的短期行為，削弱了企業的管理力度，製約了公司更快的發展，不利於企業參與市場競爭。2002年，熊林根同誌在市政府和主管單位南昌市商業貿易委員會的支持下，對公司進行了第二次改革即置換職工全民身份，設立有限責任公司，變全民固定工為合同工，變企業人為社會人，並調整股本結構，使經營層相對控股，經營者持大股，避免企業出現危機。企業先後榮獲全國、省、市各種榮譽稱號數十項。熊林根本人曾先後獲得南昌市特等勞模、省勞模、全國商業勞模、全國五一勞動獎章、省、市、全國優秀黨員工作者、中國優秀企業家、連續三屆全國勞模等殊榮。

　　市民心底裏的老字號情結不能代替市場規律，轉製圖變才是走出尷尬處境的良方。熊林根領導南昌亨得利的改製就是回歸市場，讓市場對其重新定位。

　　三、管理創新，建立激勵約束機製

　　熊林根認為：機製創新是增強老字號的活力與應變能力的關鍵。

　　熊林根同誌敢為人先，率先改革用人和分配製度，敢於打破常規大膽用人，敢於把收入分配拉開，給所有人施展才能的機會，最大限度地調動員工的積極性、主動性和創造性，增加員工對企業的凝聚力和信任度，把激勵機製與約束機製有效地結合起來。公司麵對企業發展勢頭迅猛、經濟效益大幅提高的大好形勢，熊林根同誌並不沾沾自喜，他深刻認識到：企業要得到長遠發展，要保持旺盛的生命力關鍵在人。為此，他全麵權衡、綜合考慮，決定以人事製度和分配製度為突破口，全麵推行內部改革，激活用人機製，增長企業發展後勁。他親自參與製定了“企業用工自主、員工進出自由、擇優考核錄用、雙向動態簽約”的新型勞動用工製度，實行“雙向選擇、任期聘任、業績考核、能上能下”的幹部任用製度，實行“三工並存，年齡考核、崗位浮動、薪隨崗變”的崗位薪酬製度，徹底打破了“鐵飯碗”，搬掉“鐵交椅”，有效地調動了幹部、職工的積極性。

　　南昌亨得利每年嚴格按照定編、定崗、定員和定淘汰率的要求，製訂出具體的實施方案，主要內容有：列入競爭上崗機製的範圍和各部門、分店人員編製，各層次管理人員職位數，定員表和崗位競爭要求，確定了以平時表現與定期考核相結合，理論和實際操作相結合的考核製，來實施末位淘汰和製訂營業員等級並享受不同的崗位工資。與此同時，熊林根同誌運用《簡訊》和部門學習、員工座談等渠道，層層宣傳發動，深入細致地做好思想政治工作，使全體員工了解改革、支持改革、參與改革。經考核後職工成績公開張榜，同時公司各重要崗位按照公開、平等、競爭、擇優的原則，采取自上而下的每級聘任、選配人員競爭上崗；總經理選聘付總經理、部門經理、分店負責人，部門經理分店負責人選聘員工；各部門、分店未被聘任上崗的職工結合考核成績位列末者，公司將采取留者一年，待第二年再競聘上崗，未競聘成功的，公司將與其解除勞動合同。由於采取了具有操作性的人事製度改革，全體職工均踴躍參加到競爭中去，一個比學習、比工作、比貢獻，人人爭上遊的風氣蔚然成風。

　　南昌亨得利由於實行勞動和資本相結合，收入與銷售相結合的百元銷售提獎，職工的精神麵貌發生了很大的變化，關心企業經營的人多了，混飯吃的人少了；主動推遲下班的人多了，斤斤計較工作時間的人少了；熱情接待顧客的人多了，冷淡顧客的人少了；團結協作的人多了，事不關己到死不往來的人少了。企業的自主權大了，經營更靈活了。改製後，熊林根同誌積極開展資本運作，拓展市場，先後在中山路和北京西路購買了兩個店麵，開設了黃金珠寶分行和京西鍾表眼鏡商店；僅此每年就可為公司創造近2000萬元的收入，使職工的股本金得到增值和獲得了可喜的回報，每股淨資產翻了兩番。

　　四、管理創新，調動員工奉獻熱情

　　熊林根同誌深知：企業深化改革的成果要靠加強管理來鞏固，而科學的管理又是企業獲得經濟效益的必要條件。為此，在企業管理上博采眾長，把管人和管事融為一體形成了自己獨有的管理風格，突出了情感激勵、道德教育、法規約束這三個方麵，即堅持以真摯的情感激勵人、以通俗的道理教育人，以嚴格的製度約束人。這樣不僅強化全體員工的意識，也為公司帶來了可觀的效益。

　　（1）動之以情，從多方麵激勵職工的主人翁精神。十幾年來，熊林根同誌堅持把思想工作同解決員工實際問題結合起來，努力為員工排憂解難，關心員工的喜怒哀樂，以體貼入微的“情感投資”，大大激發了職工的主人翁精神。1990年，亨得利籌資解決了部分職工住房問題，每年根據銷售利潤增長，逐步提高職工收入。熊林根還製定了公司的“三走訪”製度，即職工患病住院必走訪，婚喪事必走訪，職工家庭不和睦必走訪，逢年過節公司黨政工領導親自走訪慰問離休老幹部、病殘職工和生活困難職工。他還積極要求和承擔社會責任，捐助社會公益事業和慈善事業。去年為擴建八一起義紀念館，他帶頭捐款，把全國勞模獲得的1萬元獎金捐給希望工程，同時還發動企業和個人為孤兒院、九江地震災區捐款，為患有癌症的困難職工捐款獻愛心，並幫助2位困難職工子女上高中、大學，連續十年與南昌SOS兒童村家庭結對，定期對公司職工進行全麵體檢，充分體現了熊林根同誌關心職工愛護職工以人為本的管理理念。

　　（2）曉之以理，以理服人，最大限度地激發員工敬業愛崗精神。為了建設一支高素質員工隊伍，幾年來，熊林根同誌堅持多管齊下，重在教育，使名店意識深入人心，使企業形成了“企業有名氣、隊伍有士氣、員工有誌氣”的環境氛圍，而他本人事事身先士卒、處處顯示人格力量，在職工心目中樹起了一杆標尺、一個楷模。

　　（3）以法治店，健全規章，用嚴格的規章製度和鐵的紀律來規範員工的行為。

　　（4）南昌亨得利為了建設一支高素質的員工隊伍，一是開展憂患意識之理教育，公司不失時機地利用義務監督員來信和其他企業成敗得失經驗，組織全體幹部職工學習和討論。通過學習討論“誰動了我的奶酪”、“我親手賣了女兒紅”，全體幹部職工都清醒地意識到：如果企業發展順利之時囿於現狀，踟躕不前，隻視眼前利益為終身享樂，企業將被無情的市場淘汰出局；增加了員工的危機憂患意識，未雨綢繆，防患於未然，提醒職工每時每刻都有危機和威脅，生於憂患死於安樂；二是開展敬業之理教育，熊林根利用一切機會向職工講清企業的興衰與職工切身利益息息相關的道理，要求每個職工都要樹立“愛店如家”的責任感，“店興我榮”自豪感，設立“增光欄”和“曝光欄”，表揚那些敬業愛崗默默奉獻的好人好事，通報批評那些不忠於職守、斤斤計較的現象，增強了正麵教育的效果；三是開展商譽之理教育，熊林根要求職工時刻維護公司信譽。經過幾十年的培育和凝聚南昌亨得利已形成自己獨特的企業精神價值觀，把“質量和信譽是亨得利的生命”的辦店宗旨，“生意與信譽同領、商品與人品共純”的企業精神，並和文明服務用語一起，列入專題教育內容，要求職工用良好的商貌、商德、商譽為企業增輝。熊林根同誌由於道理教育虛實結合，有聲有色，因而造成了一支作風過硬、技術精湛、服務優良的員工隊伍。

　　他為了保證製度得到貫徹執行，還建立監督機製，設立了舉報箱，實行了經理值班製和每日的員工考核日誌。每天都有值班經理巡視檢查製度的落實，每周通報一次，每月兌現獎懲情況。這種嚴格的製度造就了一支作風過硬的員工隊伍。“風帆，不掛上桅杆，是一塊無用的布；隻說而不付諸行動，是虛無縹緲的霧。”熊林根同誌根據本企業的實際和特點，建立運用高效、協調、有序的管理體係和規範。南昌亨得利便是一個很好的佐證。

　　五、以信用為保證 打造企業誠信體係

　　“人而無信，不知其可也。”百年老店的經營，熊林根對誠信有著深刻體會：誠信，標誌著一個企業的品質，關係到企業的生存與發展，南昌亨得利應把誠信視為企業生命，看作企業在激烈市場競爭中走向世界的一張王牌通行證。為此，熊林根同誌始終堅持把顧客滿意為標準的服務工作作為增加企業核心競爭力的首要工作，以不斷進取的“誠”“信”服務帶動企業整體發展。

　　他通過總結企業百年的經營管理，提煉出“生意與信譽同領、商品與人品共純”的企業精神，沉澱和培育出富有獨特魅力的南昌亨得利企業文化，即實實在在的商品、實實在在的價格、實實在在的服務、實實在在的經營。

　　（1）加強職工職業道德教育、專業技能和誠信服務的培訓。（2）堅持以誠待人，誠信為本，互惠互利的原則，視社會信用為企業生命，樹立守法履約企業的良好形象。（3）堅持優質服務，讓消費者舒心。為讓消費者在購買商品時，也購買到服務，公司開展了“五感”為主要內容的優質服務。（4）履行社會承諾，讓消費者放心。在他的提議下在全市商業係統率先實行了“質量先行負責”製，設立“質量先行負責基金”，先行賠償消費者的損失。熊林根同誌還十分注重環保，公司配換下來的鋰性電池，統一集中、統一銷毀，避免破壞環境。（5）熊林根在公司經營活動中，嚴格執行有關消費者權益，產品質量、價格、計量等的相關法律、法規，自覺規範價格、計量行為，維護公平競爭的市場經濟秩序。在對商品的價格管理中，嚴格按照價格法律、法規的規定執行，遵循公平、合法和誠實信用的原則，正確行使定價權，做到了合理定價，貨真價實，公平交易。他要求每筆業務均開具稅務裁剪發票，堅持誠信納稅，並把誠信納稅當作是衡量企業信譽的重要尺度，是遵守市場競爭規則維護商業道德的具體體現，誠信納稅實質上是企業實力，企業品牌的象征。另外，公司在各種促銷活動中，堅持實事求是地宣傳，無任何虛假打折、虛假宣傳、誤導消費者的現象。

　　六、用人格的力量凝聚企業的合力

　　在市場經濟同樣的外部環境裏，南昌亨得利能獲得巨大的成功，經濟效益連年翻番，其奧秘就在於這裏有一個政治強、業務精、會管理的領導班子。特別是熊林根總經理更是南昌亨得利人心目中的一杆標尺、一個榜樣、一個楷模。熊林根同誌深知：企業的凝聚力固然來自企業的經濟實力、經營效益和企業的社會知名度，更來自員工的向心力，而員工向心力，則取決於企業領導的榜樣示範作用。熊林根同誌在南昌亨得利工作了四十餘年，為亨得利的事業傾注了一生的心血和汗水，企業的榮辱興衰與其息息相關，對企業懷有深厚的感情。為此，他在嚴格管理企業的同時，堅持用人格的力量來管理企業，以人格力量來影響職工，處處嚴於律己、以身作則，要求職工做到的，自己首先做好；要求職工不做的，自己帶頭不做：

　　一是帶頭廉潔經商。由於企業發展的需要，幾年來，亨得利基建、裝修從沒有中斷過，每一次都是通過領導班子集體討論，確定標的，公開招標。一些施工單位為爭取工程，總是請客送禮、送錢、送物，熊林根帶頭抵製。熊林根不但在業務交往中拒收不義之財，而且表彰會發的獎品、獎金以及夥食補貼都要上交。在他的帶動下，班子成員及工作人員無論參加什麽會議得了禮品的都自覺交公。領導的身體力行、言傳身教，起了很好的榜樣作用，公司各部、組業務宣傳費、代銷商品費，廣告回扣費都沒有私留私分，而是由公司集中用於購銷活動或獎勵職工，此舉極大地調動了職工群眾的積極性。

　　二是帶頭勤儉辦事。企業要增收，不可忽視節支這著棋，亨得利公司的領導多年來堅持和發揚了勤儉節約，艱苦創業的優良傳統，熊林根堅持一不坐飛機、二不吃宴請、三不住高檔賓館，即便是業務單位購買二等艙船票，他卻悄悄拿到售票處換了三等艙船票，餘款交公司。正如企業員工經常說的那樣：“企業的效益一半是發展業務賺來的，一半是勤儉節約省下來的”。

　　三是帶頭嚴格執紀。“打鐵還須自身硬”，在亨得利公司，各項規章製度之所以能夠貫徹執行，持之以恒，關鍵的原因，就是公司領導熊林根同誌的模範帶頭作用做得好。在亨得利，經營紀律是很嚴格的，而且製度麵前人人平等。有一次，一位朋友找熊林根買黃金飾品要求優惠。公司曾作出過規定：黃金飾品是微利，任何人不得優惠。當時熊林根不在，那人和部門經理左磨右講，奈不過人情，部門經理優惠賣給了那人。熊林根回來知道後，批評了當事人並要他自己掏錢補足了差價，此後這項製度便長期堅持下來了。

　　“物競天擇、適者生存”，老字號不能靠吃老本生存，曾經擁有的美譽並不意味著永遠都會受到消費者的青睞，隻有適應時代的發展和市場的需求，不斷創新，滿足消費者不斷變化的消費品位，才能受到大家的歡迎，才能使企業保持旺盛的生命力和有效的競爭力。熊林根同誌率領南昌亨得利二次創業的發展曆程，就是不斷適應時代的變化、不斷創新的曆程；沒有熊林根同誌帶領全店職工的艱苦創業、不斷開拓創新，就沒有南昌亨得利的今天。