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紀實傳記
> 傑克·韋爾奇——全球第一總裁的管理秘訣與領導藝術
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第六章 構選無邊界組織
“我們不得不摒棄任何阻礙我們向自由、迅速和無界限進步的東西。”
——傑克·韋爾奇
無邊界
無邊界，是韋爾奇的一個標誌性概念，也是與這位通用電氣領導人聯係最緊密的一個術語。
韋爾奇堅持認為任何邊界都是不好的。在一個無邊界的組織中，信息可以自由流動。沒有任何東西阻礙決策、思想、人員等的連續流動。
無邊界的行為幫助通用電氣根除了已有百年曆史的僵化的等級製度和臃腫的官僚體製。
任何限製思想和學習自由流動的東西都是有害的，所以韋爾奇用了20年的時間來改變通用電氣的官僚體製。
韋爾奇的許多行動和創舉都是專門為消除官僚作風而設計的，以此創造一個界限更少的組織。下麵是韋爾奇推動無邊界行為的三個創舉：
1.壓平婚慶蛋糕式森嚴等級。婚慶蛋糕式森嚴等級描繪了通用電氣1981年的組織機構，眾多層級渠道上升就像婚慶蛋糕一樣。在80年代早期，韋爾奇通過減少管理層次壓平“婚慶蛋糕”，為實現一個更開放的組織鋪平了道路。更少的管理層次意味著更好的交流和溝通、更靈活和對市場、變化等更迅速的反應機製。
2.全球化：1987年，通用電氣收購法國的湯姆森公司，吹響了通用電氣全球化擴張的號角。在通用電氣全球性變革的過程中，他打破了許多將通用電氣與世界其它地方分隔開來的地理界限。
3.聽證會：韋爾奇在1989年通過聽證會這一創舉賦與員工權力保證那些最接近生產過程的人在公司管理中有發言權。聽證會在通用電氣建立了信任，並為90年代中期的無邊界革命奠定了基礎。
“無邊界”可以說是描述韋爾奇對管理行業所做貢獻的最佳詞匯。無邊界成為韋爾奇的標誌性計劃。他不僅創造了該術語，還設計了相應的一個管理全新的模式。
精兵簡政
1981年，45歲的傑克·韋爾奇走馬上任，此時，通用電氣看起來是美國最強大的公司之一。
沒有任何浮出水麵的危機，因此還有人意識到變革的必要。
但是韋爾奇決定采取行動。通用電氣公司同其它美國大公司一樣，染上了“恐龍症”，機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路，韋爾奇知道，絕對不能等到危機爆發時再收拾殘局。他要使這個公司變得更有競爭力，並且趕在它的競爭對手變得強大起來以前。
為了達到這個目標。韋爾奇感到他需要一個流暢的和進取的通用電氣，這意味著目前的通用電氣將簡化成為一個較小的——小得多的通用電氣。
當時公司有412，000名雇員，其中有“經理”頭銜的人就達25，000人，高層經理500多，副總裁130個。管理層次就有12個，工資級別竟達29級。韋爾奇相信通用電氣臃腫的等級製度已經成為累贅，它浪費了通用電氣無數的財富。
當時，美國沒有其他任何企業領導者準備做傑克·韋爾奇所做的事情。他成為——壓縮組織規模的先驅。
韋爾奇知道他的壓縮規模計劃將經不少人帶來痛苦，然而這種痛苦無法避免，如果通用電氣要在未來更富競爭性的全球市場中求得生存和繁榮的話。韋爾奇準備正視逆境，雖然在後些年，他承認壓縮規模是他工作中最艱苦的一部分。
80年代初期的重組浪潮波及了通用電氣的各個角落。通用電氣的350個業務組織中的任何一個都是首席執行官重組的對象。韋爾奇大規模的重組使數以千計的通用電氣雇員離開了他們的工作崗位。當時，他裁掉了近35%的員工，減至270，000人。韋爾奇要重塑公司的麵貌，而不是簡單的修補和部分的剝離，有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人幹掉，同時使建築物保持完好無損。不過，這個比喻並不十分恰當，因為韋爾奇連建築本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時大力壓縮管理層次，強製性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的字塔形結構一下子變成低平而堅實。
80年代初期的企業再造是美國公司活動的巨大轉變之一。韋爾奇發現他自己處於一個前人所未曾經曆的處境之中。因為重組是需要勇氣的，而且是充滿痛苦的，韋爾奇麵對無數把他形容成無情、遲鈍和殘酷的指責，不難想象他當時的壓力和心情。後來當然是顯出成效之後，人們才越來越佩服他當時的眼界和勇氣。
摒棄官僚主義
韋爾奇痛恨官僚主義，他堅決要求他的員工“與官僚體製進行鬥爭並打敗它”。這位通用電氣的首席執行官利用無邊界和聽證會這樣的創舉，與官僚體製進行了20年的鬥爭。
如上節所說，傑克·韋爾奇上任伊始時，通用電氣公司部門林立，等級森嚴，層次較多，程序複雜，效率低下，官僚主義嚴重。在這樣的背景下，韋爾奇開始發動這場針對通用電氣龐大官僚體製的戰爭。
目前通用電氣的組織就像一個車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是通用電氣的13個主要事業部。這種結構極其簡潔，它使通用電氣長久不消的官僚主義去掉了大半。同時，從1985年開始改組高層及一些重要職位，通用電氣成立了企業主管委員會（簡稱CEC）。CEC由通用電氣的13個企業最高負責人和一些高級顧問組成，CEC的會議和討論倡導平等自由，也是非常有效的。它雖然缺乏正式權力，但它卻是典型的管理團隊組織，成為影響通用電氣這個大企業的最有效方式。
到90年代末期，正當通用電氣全力推行6σ計劃時，韋爾奇又談到在更大範圍內重新發起聽證會的重要性。韋爾奇之所以關心這一問題，因為他感到官僚作風正在組織裏重新蔓延開來。他建議年輕工人，使大公司消除官僚作用、界限和等級製度的惟一辦法是“拿起一顆手榴彈……並引爆它”。
韋爾奇在通用電氣的20年，也是致力於消除官僚主義的20年，也留下了許多消除官僚風的經驗，值得所有的公司借鑒：
1.確保每個人都知道官僚主義是公司最大的敵人：韋爾奇讓每個人都知道官僚作風正在消磨整個公司的實力。該信念必須滲透到組織中去，任何一個人要誤解其信息很困難。一旦動員了整個公司的人，通用電氣就能夠拆除它的多層官僚體製。
2.利用聽證會開啟一場有意義的對話：聽證會作為韋爾奇消除不必要工作的主要計劃，是確保管理人員傾聽員工意見的關鍵。它還在公司內建立了信任，釋放了深藏在工人頭腦內的思想。韋爾奇利用聽證會，摧毀了存在多年的壁壘，存在於管理者與工人、公司職能部門之間的壁壘，以及任何其他妨礙通用電氣成為快捷、有競爭力的企業的東西。
3.始終記住即使是最好的組織也會有一些官僚作風：到20世紀90年代末，雖然軟件階段已經過去很久了，但韋爾奇依然承認即使是他的這一工作強度極大的公司也不能完全避免官僚作風（甚至在發動6σ計劃以後，也是如此）。為控製官僚作風，必須定期地（如每季度一次、半年一次等等）重複上述的第二步工作。永遠也不鬆懈對官僚作風的警惕。
像小公司一樣精幹
任何有雄心壯誌的企業家都希望使自己的公司有所發展，規模更大。傑克·韋爾奇並不是都會反對規模大本身。相反他熱愛著這樣的觀念，即通用電氣是世界上最大的公司之一，而且每天都在壯大。
但是，他希望通用電氣能夠避免作為一家大公司的內在的缺陷。比如前進得太慢了，考慮問題過於遲鈍，而且更重要的是，采取行動過於緩慢。試圖將一家被繁文縟節所阻礙的公司建設成一家靈活的、充滿競爭力的企業就好象穿著水泥做的靴子想跑贏一場比賽一樣，希望渺茫。
傑克·韋爾奇認為，要想在一個競爭日趨激烈的世界中生存，像通用電氣這樣的大公司必須停止像大公司那樣行動和思考問題。它們應當：精簡機構；增加靈活性；開始像小公司一樣考慮問題。
“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發展欲望、靈活性、精神和激情結合起來。”傑克·韋爾奇說。
韋爾奇將通用電氣盡可能地精簡，使它像小公司一樣精幹、靈活、行動敏捷。首先，他壓縮規模，精兵簡政，削減了阻礙通用電氣這個大機器運行的幾層管理人員，徹底重組了原來的反饋體係。——14個事業部領導人直接向首席執行官辦公室的三個人——韋爾奇和他的兩個副總裁匯報。（原先的體係是：業務主管向高級副總裁匯報，高級副總裁向執行總裁匯報，他們都擁有各自的辦公職員）。
新的安排被證明是驚人地幹淨利落、簡單有效。主意、創意和決策常常以聲速傳播。而在以前，它們常常被繁文縟節和壓抑沉悶的道道審批所阻塞和扭曲。
在80年代早期，通用電氣的管理層被看作是——他們自己也認為自己是——監視者、檢查者、亂出主意者和審批者。但是現在韋爾奇改變了這種觀念和任務的分配方式，現在管理層將他們自己看作是提供方便者、建議者、業務操作的合作者。管理層和雇員雙方的滿意程度在提高，合作的感覺也增強了。一切都朝著日益增長的同一感和共同目標感前進。
在切除了官僚層和取消了高級經理的監視職能之後，1988年韋爾奇製訂了“通力合作”方案，在向通用電氣這個大軀體中灌輸小公司的思想上又邁出了大大的一步。後來的事實證明，“通力合作”是他最重要的創見之一，在未來的幾十年內將對公司產生巨大的影響。
韋爾奇的小公司哲學中，速度是關鍵。小公司的雇員必須總是行動迅速。速度“是競爭力不可分割的組成部分，”韋爾奇說，“速度使企業和員工保持年輕。它極具吸引力，正是我們需要培育的濃厚的美國風格。”
在整個80年代，韋爾奇都竭力宣揚小公司在速度上的優點。“由於更好的客戶反響和基於生產周期縮短的更大的生產能力，速度快帶來的不隻是直接的商業利益，還有更大的現金流量、更高的盈利能力以及更高的市場份額。”速度使人興奮、充滿活力，“這在商業界中尤為正確。在這裏，速度推進思想，使業務流程突破功能性的障礙，在衝向市場的洪流中，將官僚主義和它們帶來的障礙掃到一邊。”
由於在通用電氣，速度被當作基本的優點，韋爾奇和他的同事們將以創紀錄的時間完成交易作為榮譽的象征。
1995年NBC僅僅隻用了一個周末就以40億美元壟斷了未來六次奧林匹克運動會中的五次獨家轉播權利。通用電氣為這件事而自豪，NBC可以行動的如此迅速而不論交易的規模有多大。
畢竟，沒有多少其他的公司可以在僅僅一個周末就決定花費40億美元呢？
毫無疑問，任何公司應當努力變得越來越盈利，也就是說越做越大，但是，韋爾奇要強調的是：當你正在成長的時候，不要讓大公司所擁有的特點阻塞了你的道路，壓垮你，就好像那個穿著水泥鞋的跑步者，在你成長的時候，不要忽略了小企業所提供的優勢，以及它們能比更大的對手做得更好的地方。讓你的企業成長，但是盡可能地將小公司的思想灌輸到你的大企業的軀體中去，這樣你各取所長，就是最強的選手了！
無界限的通用電氣
通用電氣有界限，而且很多。管理層之間，工程人員和營銷人員之間，通用電氣正式工和鍾點工之間，通用電氣和整個外部社區之間……到處都是界限。界限，是阻礙的同義語，這些界限使公司不可能平滑運轉；並削弱了通用電氣與顧客及供應商的聯係。因為它阻隔了通用電氣人的互相交流，因為它阻隔了通用電氣人與顧客順暢地溝通，這些界限其實就是鐵絲網。
韋爾奇痛恨界限並想清除它們，他不允許這些界限減緩公司的發展速度，使一切變得複雜而低效。
當傑克·韋爾奇在1981年以董事長和首席執行官的身份執掌通用電氣時，他很快就找出了所有破壞性的界限。如高層經理從不想與除了他們直接下級以外的其他人交流等。當它們存在於通用電氣與外部世界的關係，通常被叫做“非本地生產（NIH，not-invented-here）綜合症”——這種非本地生產的態度使通用電氣的員工認為從公司以外學習任何東西幾乎沒用。
韋爾奇痛恨“NIH”綜合症的觀念，他在1996年寫給股東的信中提到，“NIH”綜合症限製了我們向供應商、客戶和其他跨國公司學習的主動性，這些跨國公司擁有能帶給我們大有裨益的“好的實踐案例”。
在韋爾奇所有的經營戰略中，他自認無界限是最重要的一個。他知道這是一個使用起來不很方便的術語。但是它很好地總結出他在通用電氣一直尋求的理念，並且應該說是與韋爾奇聯係最緊密的術語。
韋爾奇第一次定義這個詞是在90年代早期他的演說中，他指出他80年代的經營策略如重組、削減管理層等等不再實用，這些策略要對公司發生影響十分緩慢，簡單地說，這些策略成本太高了。
他認為，要在90年代生存和發展，通用電氣運轉必須更快，它必須與其員工聯係更有效，它必須使公司上下的每一個人提高與客戶的關係。為了達到這一目的，通用電氣必須變成無界限的。韋爾奇說，通用電氣不再能夠支付界限存在時的高額成本，如發生在營銷人員與工程人員間的，或在經理、正式工、小時工等不同員工間的界限。如果通用電氣要變成一個真正的全球化公司（這正是傑克·韋爾奇所渴望的），它同樣不能容許地理上的界限阻礙這一目的。
無界限已經成為韋爾奇努力實現通用電氣生產目標的關鍵策略。這一策略不僅僅是簡單地清除官僚浪費和迅速增加生產效率。
90年代，韋爾奇的觀點建立在工作環境需要解放這一前提上。工人不再被告訴該做什麽，而應被賦予權利和承擔責任。發揮每個員工的最大潛能，需要一種全新的思維，一個員工們能自由發揮的環境。在這個勇於開拓的新的環境中，所有的員工都可以參與決策，並充分地獲得決策所需的重要信息。在韋爾奇80年代首次引入這些觀點時，這確實是對統治美國公司多年的命令控製模式的一種反叛。韋爾奇解除了員工的各種束縛，讓他們自由發揮，達到了無界限的目的。
隨著1986年公司執行委員會對“無界限”的倡導，通用電氣的高級職員開始從事無界限的活動。直接而自由地相互交流，相互學習，借鑒采納“好的實踐案例”。
但是在1990年，韋爾奇為消除通用電氣的界限所采取的最富進取的努力是開展大規模的全公司範圍的被稱之為通力合作計劃的活動。這一方法最初被用來消除通用電氣內部界限，韋爾奇感到通力合作這一活動通過加強與顧客和供應商的聯係，也有助於消除公司的外部界限。
在1996年韋爾奇注意到通力合作克服並消除了NIH綜合症，通用電氣的隔離不再存在。通過通力合作計劃，通用電氣開始係統地考察全球知名的公司以獲得更好的工作方法。這創造了通用電氣“好學精神”這一企業文化的基礎，這種“好學精神”成為90年代後期另一重要的韋爾奇的經營策略。
韋爾奇說，發展無界限的好學精神是通力合作計劃最重要的成果，這種文化規範了通用電氣員工的行為準則。“今天，我們決不會有意雇某一個不會或不可能接受這種規範的員工。
”
——傑克·韋爾奇
無邊界
無邊界，是韋爾奇的一個標誌性概念，也是與這位通用電氣領導人聯係最緊密的一個術語。
韋爾奇堅持認為任何邊界都是不好的。在一個無邊界的組織中，信息可以自由流動。沒有任何東西阻礙決策、思想、人員等的連續流動。
無邊界的行為幫助通用電氣根除了已有百年曆史的僵化的等級製度和臃腫的官僚體製。
任何限製思想和學習自由流動的東西都是有害的，所以韋爾奇用了20年的時間來改變通用電氣的官僚體製。
韋爾奇的許多行動和創舉都是專門為消除官僚作風而設計的，以此創造一個界限更少的組織。下麵是韋爾奇推動無邊界行為的三個創舉：
1.壓平婚慶蛋糕式森嚴等級。婚慶蛋糕式森嚴等級描繪了通用電氣1981年的組織機構，眾多層級渠道上升就像婚慶蛋糕一樣。在80年代早期，韋爾奇通過減少管理層次壓平“婚慶蛋糕”，為實現一個更開放的組織鋪平了道路。更少的管理層次意味著更好的交流和溝通、更靈活和對市場、變化等更迅速的反應機製。
2.全球化：1987年，通用電氣收購法國的湯姆森公司，吹響了通用電氣全球化擴張的號角。在通用電氣全球性變革的過程中，他打破了許多將通用電氣與世界其它地方分隔開來的地理界限。
3.聽證會：韋爾奇在1989年通過聽證會這一創舉賦與員工權力保證那些最接近生產過程的人在公司管理中有發言權。聽證會在通用電氣建立了信任，並為90年代中期的無邊界革命奠定了基礎。
“無邊界”可以說是描述韋爾奇對管理行業所做貢獻的最佳詞匯。無邊界成為韋爾奇的標誌性計劃。他不僅創造了該術語，還設計了相應的一個管理全新的模式。
精兵簡政
1981年，45歲的傑克·韋爾奇走馬上任，此時，通用電氣看起來是美國最強大的公司之一。
沒有任何浮出水麵的危機，因此還有人意識到變革的必要。
但是韋爾奇決定采取行動。通用電氣公司同其它美國大公司一樣，染上了“恐龍症”，機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路，韋爾奇知道，絕對不能等到危機爆發時再收拾殘局。他要使這個公司變得更有競爭力，並且趕在它的競爭對手變得強大起來以前。
為了達到這個目標。韋爾奇感到他需要一個流暢的和進取的通用電氣，這意味著目前的通用電氣將簡化成為一個較小的——小得多的通用電氣。
當時公司有412，000名雇員，其中有“經理”頭銜的人就達25，000人，高層經理500多，副總裁130個。管理層次就有12個，工資級別竟達29級。韋爾奇相信通用電氣臃腫的等級製度已經成為累贅，它浪費了通用電氣無數的財富。
當時，美國沒有其他任何企業領導者準備做傑克·韋爾奇所做的事情。他成為——壓縮組織規模的先驅。
韋爾奇知道他的壓縮規模計劃將經不少人帶來痛苦，然而這種痛苦無法避免，如果通用電氣要在未來更富競爭性的全球市場中求得生存和繁榮的話。韋爾奇準備正視逆境，雖然在後些年，他承認壓縮規模是他工作中最艱苦的一部分。
80年代初期的重組浪潮波及了通用電氣的各個角落。通用電氣的350個業務組織中的任何一個都是首席執行官重組的對象。韋爾奇大規模的重組使數以千計的通用電氣雇員離開了他們的工作崗位。當時，他裁掉了近35%的員工，減至270，000人。韋爾奇要重塑公司的麵貌，而不是簡單的修補和部分的剝離，有人稱他為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人幹掉，同時使建築物保持完好無損。不過，這個比喻並不十分恰當，因為韋爾奇連建築本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時大力壓縮管理層次，強製性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的字塔形結構一下子變成低平而堅實。
80年代初期的企業再造是美國公司活動的巨大轉變之一。韋爾奇發現他自己處於一個前人所未曾經曆的處境之中。因為重組是需要勇氣的，而且是充滿痛苦的，韋爾奇麵對無數把他形容成無情、遲鈍和殘酷的指責，不難想象他當時的壓力和心情。後來當然是顯出成效之後，人們才越來越佩服他當時的眼界和勇氣。
摒棄官僚主義
韋爾奇痛恨官僚主義，他堅決要求他的員工“與官僚體製進行鬥爭並打敗它”。這位通用電氣的首席執行官利用無邊界和聽證會這樣的創舉，與官僚體製進行了20年的鬥爭。
如上節所說，傑克·韋爾奇上任伊始時，通用電氣公司部門林立，等級森嚴，層次較多，程序複雜，效率低下，官僚主義嚴重。在這樣的背景下，韋爾奇開始發動這場針對通用電氣龐大官僚體製的戰爭。
目前通用電氣的組織就像一個車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是通用電氣的13個主要事業部。這種結構極其簡潔，它使通用電氣長久不消的官僚主義去掉了大半。同時，從1985年開始改組高層及一些重要職位，通用電氣成立了企業主管委員會（簡稱CEC）。CEC由通用電氣的13個企業最高負責人和一些高級顧問組成，CEC的會議和討論倡導平等自由，也是非常有效的。它雖然缺乏正式權力，但它卻是典型的管理團隊組織，成為影響通用電氣這個大企業的最有效方式。
到90年代末期，正當通用電氣全力推行6σ計劃時，韋爾奇又談到在更大範圍內重新發起聽證會的重要性。韋爾奇之所以關心這一問題，因為他感到官僚作風正在組織裏重新蔓延開來。他建議年輕工人，使大公司消除官僚作用、界限和等級製度的惟一辦法是“拿起一顆手榴彈……並引爆它”。
韋爾奇在通用電氣的20年，也是致力於消除官僚主義的20年，也留下了許多消除官僚風的經驗，值得所有的公司借鑒：
1.確保每個人都知道官僚主義是公司最大的敵人：韋爾奇讓每個人都知道官僚作風正在消磨整個公司的實力。該信念必須滲透到組織中去，任何一個人要誤解其信息很困難。一旦動員了整個公司的人，通用電氣就能夠拆除它的多層官僚體製。
2.利用聽證會開啟一場有意義的對話：聽證會作為韋爾奇消除不必要工作的主要計劃，是確保管理人員傾聽員工意見的關鍵。它還在公司內建立了信任，釋放了深藏在工人頭腦內的思想。韋爾奇利用聽證會，摧毀了存在多年的壁壘，存在於管理者與工人、公司職能部門之間的壁壘，以及任何其他妨礙通用電氣成為快捷、有競爭力的企業的東西。
3.始終記住即使是最好的組織也會有一些官僚作風：到20世紀90年代末，雖然軟件階段已經過去很久了，但韋爾奇依然承認即使是他的這一工作強度極大的公司也不能完全避免官僚作風（甚至在發動6σ計劃以後，也是如此）。為控製官僚作風，必須定期地（如每季度一次、半年一次等等）重複上述的第二步工作。永遠也不鬆懈對官僚作風的警惕。
像小公司一樣精幹
任何有雄心壯誌的企業家都希望使自己的公司有所發展，規模更大。傑克·韋爾奇並不是都會反對規模大本身。相反他熱愛著這樣的觀念，即通用電氣是世界上最大的公司之一，而且每天都在壯大。
但是，他希望通用電氣能夠避免作為一家大公司的內在的缺陷。比如前進得太慢了，考慮問題過於遲鈍，而且更重要的是，采取行動過於緩慢。試圖將一家被繁文縟節所阻礙的公司建設成一家靈活的、充滿競爭力的企業就好象穿著水泥做的靴子想跑贏一場比賽一樣，希望渺茫。
傑克·韋爾奇認為，要想在一個競爭日趨激烈的世界中生存，像通用電氣這樣的大公司必須停止像大公司那樣行動和思考問題。它們應當：精簡機構；增加靈活性；開始像小公司一樣考慮問題。
“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實力、豐富資源、巨大影響力同小公司的發展欲望、靈活性、精神和激情結合起來。”傑克·韋爾奇說。
韋爾奇將通用電氣盡可能地精簡，使它像小公司一樣精幹、靈活、行動敏捷。首先，他壓縮規模，精兵簡政，削減了阻礙通用電氣這個大機器運行的幾層管理人員，徹底重組了原來的反饋體係。——14個事業部領導人直接向首席執行官辦公室的三個人——韋爾奇和他的兩個副總裁匯報。（原先的體係是：業務主管向高級副總裁匯報，高級副總裁向執行總裁匯報，他們都擁有各自的辦公職員）。
新的安排被證明是驚人地幹淨利落、簡單有效。主意、創意和決策常常以聲速傳播。而在以前，它們常常被繁文縟節和壓抑沉悶的道道審批所阻塞和扭曲。
在80年代早期，通用電氣的管理層被看作是——他們自己也認為自己是——監視者、檢查者、亂出主意者和審批者。但是現在韋爾奇改變了這種觀念和任務的分配方式，現在管理層將他們自己看作是提供方便者、建議者、業務操作的合作者。管理層和雇員雙方的滿意程度在提高，合作的感覺也增強了。一切都朝著日益增長的同一感和共同目標感前進。
在切除了官僚層和取消了高級經理的監視職能之後，1988年韋爾奇製訂了“通力合作”方案，在向通用電氣這個大軀體中灌輸小公司的思想上又邁出了大大的一步。後來的事實證明，“通力合作”是他最重要的創見之一，在未來的幾十年內將對公司產生巨大的影響。
韋爾奇的小公司哲學中，速度是關鍵。小公司的雇員必須總是行動迅速。速度“是競爭力不可分割的組成部分，”韋爾奇說，“速度使企業和員工保持年輕。它極具吸引力，正是我們需要培育的濃厚的美國風格。”
在整個80年代，韋爾奇都竭力宣揚小公司在速度上的優點。“由於更好的客戶反響和基於生產周期縮短的更大的生產能力，速度快帶來的不隻是直接的商業利益，還有更大的現金流量、更高的盈利能力以及更高的市場份額。”速度使人興奮、充滿活力，“這在商業界中尤為正確。在這裏，速度推進思想，使業務流程突破功能性的障礙，在衝向市場的洪流中，將官僚主義和它們帶來的障礙掃到一邊。”
由於在通用電氣，速度被當作基本的優點，韋爾奇和他的同事們將以創紀錄的時間完成交易作為榮譽的象征。
1995年NBC僅僅隻用了一個周末就以40億美元壟斷了未來六次奧林匹克運動會中的五次獨家轉播權利。通用電氣為這件事而自豪，NBC可以行動的如此迅速而不論交易的規模有多大。
畢竟，沒有多少其他的公司可以在僅僅一個周末就決定花費40億美元呢？
毫無疑問，任何公司應當努力變得越來越盈利，也就是說越做越大，但是，韋爾奇要強調的是：當你正在成長的時候，不要讓大公司所擁有的特點阻塞了你的道路，壓垮你，就好像那個穿著水泥鞋的跑步者，在你成長的時候，不要忽略了小企業所提供的優勢，以及它們能比更大的對手做得更好的地方。讓你的企業成長，但是盡可能地將小公司的思想灌輸到你的大企業的軀體中去，這樣你各取所長，就是最強的選手了！
無界限的通用電氣
通用電氣有界限，而且很多。管理層之間，工程人員和營銷人員之間，通用電氣正式工和鍾點工之間，通用電氣和整個外部社區之間……到處都是界限。界限，是阻礙的同義語，這些界限使公司不可能平滑運轉；並削弱了通用電氣與顧客及供應商的聯係。因為它阻隔了通用電氣人的互相交流，因為它阻隔了通用電氣人與顧客順暢地溝通，這些界限其實就是鐵絲網。
韋爾奇痛恨界限並想清除它們，他不允許這些界限減緩公司的發展速度，使一切變得複雜而低效。
當傑克·韋爾奇在1981年以董事長和首席執行官的身份執掌通用電氣時，他很快就找出了所有破壞性的界限。如高層經理從不想與除了他們直接下級以外的其他人交流等。當它們存在於通用電氣與外部世界的關係，通常被叫做“非本地生產（NIH，not-invented-here）綜合症”——這種非本地生產的態度使通用電氣的員工認為從公司以外學習任何東西幾乎沒用。
韋爾奇痛恨“NIH”綜合症的觀念，他在1996年寫給股東的信中提到，“NIH”綜合症限製了我們向供應商、客戶和其他跨國公司學習的主動性，這些跨國公司擁有能帶給我們大有裨益的“好的實踐案例”。
在韋爾奇所有的經營戰略中，他自認無界限是最重要的一個。他知道這是一個使用起來不很方便的術語。但是它很好地總結出他在通用電氣一直尋求的理念，並且應該說是與韋爾奇聯係最緊密的術語。
韋爾奇第一次定義這個詞是在90年代早期他的演說中，他指出他80年代的經營策略如重組、削減管理層等等不再實用，這些策略要對公司發生影響十分緩慢，簡單地說，這些策略成本太高了。
他認為，要在90年代生存和發展，通用電氣運轉必須更快，它必須與其員工聯係更有效，它必須使公司上下的每一個人提高與客戶的關係。為了達到這一目的，通用電氣必須變成無界限的。韋爾奇說，通用電氣不再能夠支付界限存在時的高額成本，如發生在營銷人員與工程人員間的，或在經理、正式工、小時工等不同員工間的界限。如果通用電氣要變成一個真正的全球化公司（這正是傑克·韋爾奇所渴望的），它同樣不能容許地理上的界限阻礙這一目的。
無界限已經成為韋爾奇努力實現通用電氣生產目標的關鍵策略。這一策略不僅僅是簡單地清除官僚浪費和迅速增加生產效率。
90年代，韋爾奇的觀點建立在工作環境需要解放這一前提上。工人不再被告訴該做什麽，而應被賦予權利和承擔責任。發揮每個員工的最大潛能，需要一種全新的思維，一個員工們能自由發揮的環境。在這個勇於開拓的新的環境中，所有的員工都可以參與決策，並充分地獲得決策所需的重要信息。在韋爾奇80年代首次引入這些觀點時，這確實是對統治美國公司多年的命令控製模式的一種反叛。韋爾奇解除了員工的各種束縛，讓他們自由發揮，達到了無界限的目的。
隨著1986年公司執行委員會對“無界限”的倡導，通用電氣的高級職員開始從事無界限的活動。直接而自由地相互交流，相互學習，借鑒采納“好的實踐案例”。
但是在1990年，韋爾奇為消除通用電氣的界限所采取的最富進取的努力是開展大規模的全公司範圍的被稱之為通力合作計劃的活動。這一方法最初被用來消除通用電氣內部界限，韋爾奇感到通力合作這一活動通過加強與顧客和供應商的聯係，也有助於消除公司的外部界限。
在1996年韋爾奇注意到通力合作克服並消除了NIH綜合症，通用電氣的隔離不再存在。通過通力合作計劃，通用電氣開始係統地考察全球知名的公司以獲得更好的工作方法。這創造了通用電氣“好學精神”這一企業文化的基礎，這種“好學精神”成為90年代後期另一重要的韋爾奇的經營策略。
韋爾奇說，發展無界限的好學精神是通力合作計劃最重要的成果，這種文化規範了通用電氣員工的行為準則。“今天，我們決不會有意雇某一個不會或不可能接受這種規範的員工。
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