當前位置：
紀實傳記
> 傑克·韋爾奇——全球第一總裁的管理秘訣與領導藝術
> 第五章 領導，而不是管理
第五章 領導，而不是管理
“這個世界將屬於那些熱情而有魄力的領導者”
——傑克·韋爾奇
成為一位領導者，而非經理人
管理越少越好，這是韋爾奇的的一句名言。
舊日的美國企業運行非常接近於軍方的發號施令體係：上司下命令，下級執行。指令源自上層，下級隻需聽從然後遵照執行。通用自然也不例外，並且，這種發號施令體製可以說是50年代直至70年代美國工商界的典範。
無論是通用電氣還是別的企業，都存在這樣一種傳統認識，管理者的職責是監視、監管、監控，管理者隻要能監督部下正確地工作就行了。
公司管理者忙於互相交談，互相發出便函，到處舉辦高層會議，確信基層的工作——工廠裏和其他地方——運行正常。
那就是經理們應該做的一切。
結果，高級經理沉溺於文山會海中，從而失去了與現實的聯係，自然，沉浸於自己製造的文山會海之中的管理者不會給基層經理做決策，展示領導潛能的機會。
沒有人會提出疑義。美國的公司的表現很好——至少表麵上看起來如此。直到20世紀80年代早期，對這種傳統企業文化的衝擊仍未出現，大多數美國工商業領導人仍自滿於他們的利潤，認為他們的企業運轉良好，沒有任何調整的必要。
但是傑克·韋爾奇鄙視這些官僚管理者。他清醒地意識到，如此發展下去，美國公司勢必遇到困難（即使對通用電氣這樣正產生巨大利潤的公司）。美國公司需要更好的管理者。
那麽什麽是管理一家大型公司的正確方法呢？更確切點說，對於通用電氣這樣龐大而多元化公司，如何去管理眾多的事業部和成千上萬的員工呢？是事事過問還是該下放權力呢？傑克·韋爾奇反複斟酌、謹慎考慮了這些問題，最後得出了一個看上去自相矛盾的結論——管理越少越好。
他不喜歡“管理”這個概念。在他眼裏，大多數經理們管理過多。過多的管理促成了拖拉懈怠的官僚習氣，而這恰恰是大公司要極力避免的。
韋爾奇上任伊始就發現通用電氣是一個官僚作風很嚴重的地方。控製和監督在管理工作中的比例太高了。他要創造一種全新的管理模式，並且發誓要埋葬大多數管理者所習慣的發號施令的管理體製。
惟一能使通用電氣在這個日趨複雜、競爭日趨激烈的經營環境中充滿競爭力的辦法就是完全改變經理們開展工作的方式。無論如何，在那個時代，減少管理的概念在高級管理層裏是不會受到歡迎的，因為他們早已習慣於通過等級製度布置工作。盡管韋爾奇的想法與這幫管理者格格不入，但他們也隻能更少的管理。
韋爾奇認為，管理不需要太複雜，因為企業是相當簡單的。
韋爾奇想把“經理”這個詞一並淘汰，因為它意味著“控製而不是幫助，複雜化而不是簡單化，其行為更像統治者而不是加速器。”
韋爾奇認為這些“經理”把經營決策搞的毫無意義的複雜與瑣碎：
“他們將管理等同於高深複雜。以為聽起來比任何人都聰明就是管理。他們不懂得去激勵人。”
“無能的經理人摧毀工作。他們是企業的，同時也是工作的殺手。”
可以說，韋爾奇對“經理”的指責是有些刻薄的，當有人提醒他是否在貶低經理人員時，韋爾奇回答：
“我隻不過是不喜歡那些刻意和‘管理’結合在一起的怪癖傾向——如控製、抑製人們，讓他們處身在黑暗之中，將他們的時間浪費在繁瑣的雜務與報告中。掐著他們的脖子，你無法將自信注入他們心中。你必須鬆手放開他們，讓他們成長，允許他們獲得勝利，然後論功行賞。經理這個名詞太容易和控製畫上等號—意味著冷漠、守舊與毫無熱情可言。我從來不會將熱情與經理聯想在一起，但是幾乎在每位領導者身上都可以發現到它的存在。
”
取而代之，韋爾奇非常地鍾愛“領導者”這個詞。領導者是那些可以清楚地告訴人們如何做得更好，並且能夠描繪出遠景構想來激發人們努力的那種人，韋爾奇說：“90年代的世界將不再屬於經理人員”，這個世界將屬於那些熱情而有魄力的領導者”。
關鍵的領導者素質
對韋爾奇來說，一個好的領導者遠不隻是一個好的商人，而是更多地與精力、激情及激勵能力等諸如此類的因素聯係在一起。充滿激情的這一類領導者往往容易得到傑克·韋爾奇的嘉許。
對於理想中的好的領導者，韋爾奇有過許多論述：
“他（或她）應有能力為他們公司的發展做出遠景規劃，而且思想與行動統一起來。此外，他必須能夠向本單位的人清楚地傳達這個遠景規劃，並通過傾聽討論來獲得一個可接受的共識。這樣每一位成員就可以不間斷地履行這些共識，朝既定的目標邁進。”
“最重要的，好的領導者要能非常放得開。他們必須善於上下溝通去與人接觸；他們不會拘泥於禮儀，他們會與人們直率來往，讓人感覺容易親近。”
“身為一個領導者，你不能成為一個中庸的、保守的，思慮周密的政策發者器，你必須具有些許的狂人形象”。
1997年年中，當韋爾奇在他的6σ質量行動講述什麽理想的領導者時，他把這些素質付諸筆端。6σ是韋爾奇在90年代最重要的創舉，對此我們將在第十一章中詳述。
傑克·韋爾奇認為最優秀的領導人特征如下：
1）對工作充滿情激情和精力充沛。
2）管理、激勵能力。
3）將通用電氣視為以客戶為效益為中心。
4）既要對技術嫻熟掌握又要有深厚的財務背景和能力。
5）確有衝動要實現財務結果而不隻是技術的成功。
可見，韋爾奇是把精力、激情以及激勵能力置於前列，同時也應注意第5項。眾所周知，韋爾奇是一個不強調財務成果的企業領導人，但是他是一個現實主義者，他明確地將盈利情況作為精明強幹領導者的一項關鍵標準。所以，即使將精力和激情放在了首位，任何一位將（盈利）數字忘得一幹二淨的領導人也不會有什麽前途。
在提出上述5項精明強幹的領導的必備素質後，韋爾奇於1999年又創立了E4概念，更精練地闡述他有關領導要素的觀點。
E4概念，包含了4個以英文字母“E”開頭的短語，分別為：Energy（活力）個人精力充沛—
有行動的衝勁。
Energizer（激勵）調動和鼓勵他人的胡力感染力的熱情使組織的潛能發揮到極至Edge（敏銳）競爭精神，對速度有與生俱來的追求Execution（執行）達到目標E4在通用電氣是最流行的語言。當韋爾奇的四個短語打包成一個E4的品質，就明確對於領導藝術提出了更高的要求。
如果說E4是一個成功的通用電氣領導者要素的濃縮精華版，那麽下麵所列的較長的版本就是領導模式的全本：正直誠信——值得信任；商業敏銳——對商業有著靈敏的嗅覺及知道如何掙錢；全求思維；客戶聯係——理解並預期客戶需求；引入變革——歡迎變革——憎惡官僚主義；謙遜而又自信——有點幽默感；廣開信路/作好的聽眾；團隊組織者；圍繞企業目標重組力量的能力；動員和激勵——高水準；富有感染力的熱情——能夠引發組織的潛能和發掘組織的潛力；實現盈利目標；樂於此道！
領導模式範本擴充了韋爾奇原來的E4公式。這13條特定的領導信條描述了通用電氣對理想的領導者的觀點。特別指出的是正直位於首位。通用電氣的領導者，永遠都要具有誠信、正直的特質。常有人問韋爾奇：“在E4最擔心什麽？”、“什麽會使你徹夜不眠？”韋爾奇常說：“其中並不是E4的業務使我擔心，而使我擔心的是什麽人做了從法律上看非常愚蠢可笑的事而給公司的聲譽帶來損害並把他們自己和他們的家庭毀於一旦。我們絕對不可在誠信上有絲毫的鬆懈”。正直永遠是通用電氣價值觀中第一個也是最重要的一個。
另外，“幽默”和“玩笑”這兩個詞多次出現。幽默？玩笑？他們與有效的領導和財務表現有關係嗎？顯然，這裏談的不是說笑的能力。他想到的是那麽多企業領導人都過於嚴肅，既不微笑，也不開懷大笑，難以點燃其他人的熱情。而那些相對風趣、輕鬆的經理顯示了更多的自信，並更能夠調動和激勵同事。傑克·韋爾奇說，一句話，放輕鬆。這將對企業有好處。
領導者的四種類型及A等領導
韋爾奇將通用電氣的管理者劃分為四種類型，他的劃分自有獨特的標準，其中特別關注了這四種類型管理者是如何與通用電氣的文化結合，是否接受通用電氣的價值觀。
第一種類型，實現職責並且接受通用電氣的價值觀。這是韋爾奇最喜歡的類型，對他們的未來很容易判斷，“繼續前進和上升”。“無論男女都將會成為我們進入下一個世紀的領導核心代表”。
第二種類型，不能實現職責，並且不接受通用電氣的價值觀。他們不是傑克·韋爾奇型的領導者。他們將被拒之門外。“他們一定得離開。”韋爾奇自信地說。
第三種類型沒能實現職責但是接受公司的價值觀。他們非常努力但是“卻沒有達成委任的工作，它們雖然無法有所具體成績表現，不過卻能分享所有的價值觀，並且與人有極好的共事。許多企業領導者覺得這種人難以接受。相反，韋爾奇認為這種類型管理者並不是那麽難以原諒。他更為關注的不是一位經理能否實現計劃指標，而是他有沒有忠於公司的價值觀，他願意再提供一次機會，“他們通常會抓住第二次機會，尤其是在不同的環境裏。”
第四種類型實現職責但是不讚同通用電氣的價值觀。這是最令人頭痛的：“這些人雖然會有所成績和表現，但他們卻喜歡在人群中出風頭，而不是去鼓舞他人一起有所做為。這些人應是你們想要極力擺脫的人。”然而要擺脫第四種類型的人需要一些勇氣和智慧，傑克·韋爾奇也認為，“他們是最難對付的。”
到90年代後期，韋爾奇已很少提及對管理者的這四種類型劃分，而經常談到的是那些管理者們在通用電氣能否表現良好。
他將經理人員分為A、B、C三個等級：
類型A將被留用或提升，類型B將受到栽培並要求提高，類型C將被開除。
他指出，要將C級的經理人員提升到A級或B級，是一件“徒勞無功”的事，通用電氣是一家“A加級的公司”，必須選用最頂級的經理人員，那些不願意去麵對（拙劣表現）的人都應該感到可恥，趁早掃地出門才是上策，韋爾奇對此心意堅定。
韋爾奇認為通用電氣隻能接受最好的管理人員，也就是A等領導。二流選手是絕不可能把通用電氣變成真正的全球競爭者的。在韋爾奇看來，A等領導就是那些能夠想出和清楚地表達出一個觀點，並促使其他人把這個觀點當作自己的觀點去利用的人。行為是檢驗A等領導的試金石。在他看來，遵循這種價值取向的人具有巨大的能力，並且能把這種能力充滿激情地注入到整個組織中去。
管理的全部，不過如此
對傑克·韋爾奇來說，領導是他經營戰略的核心。他喜歡“簡單”的領導。韋爾奇認為，擅長於簡化問題的企業主管，應該知道向下屬提出什麽樣的問題：
1.你所麵臨的全球競爭環境如何？
2.在最近三年中，你的競爭對手做了什麽？
3.在同一時期，你是怎樣做的？
4.他們在將來可能對你構成什麽樣的威脅？
5.你超越他們的計劃是什麽？
正如這些問題所示，韋爾奇認為一個強有力的領導者必須胸懷全球而又著眼於身邊的競爭環境；但同時領導人不能陷於雞毛蒜皮，事必躬親之中。不難發現，這些問題是多麽簡單，而又多麽具有戰略意義。
這些問題在涵蓋全球，著眼身邊的同時，為管理者應該做好的幾個步驟勾勒了路徑圖。
這就是管理的全部。通用電氣公司這位提出正確的問題並得到正確答案的董事長兼首席執行官這樣說道。
熱愛變革
很多管理者都懼怕變革，他們相信以不變應萬變是最好的經營策略——因為那是最安全的。
但是韋爾奇熱愛變革，認為懼怕變革將一事無成。
“總是要想到變革是有好處的。不要徹夜不眠地擔心對今後的變革預測不準。變革總不會太壞，它每時每刻都帶來機會而不是危機。充分利用變革，領導變革，這樣你的企業組織才不會因為變革而癱瘓！許多企業組織視變革為猛虎，怕得要命。我們要使變革成為充滿活力、令人振奮的事件。把握變革，適應變革，我認為這是我們公司的最強項。”
在韋爾奇通用電氣公司，變革簡直如家常便飯。
從20世紀80年代早期韋爾奇發動的重組行動，到20世紀90年代中後期遍及整個公司的質量行動，韋爾奇永遠沒有停止創新和改變。目標隻有一個——發展，而手段和方法則在不斷更新。
韋爾奇鼓勵他的經理們永遠不要停止變革，他要求他們“把每一天都當作你參加工作的第一天，以嶄新的視角審視你的工作，進行任何必要的有利的改進。經常不斷地研究你的工作計劃，如果必要，就重新擬訂。這樣，你才不會因循守舊。”
同時，韋爾奇要求他的員工要自己做決定。如果你自信你是對的，就不要放棄，更不要屈從於別人的意誌。你可以改變你的上司，或者你可以督促他們去改變。”
韋爾奇視變革為動力，盡管那可能會使公司在一段時期內陷入某種程度的混亂。
韋爾奇的變革是永不停滯的，當新的變成舊的，不合時宜的時候，他馬上會提出更新的改變。正如通用電氣所轄的NBC電視網董事長——羅伯特·賴特所說“傑克總能夠敏銳地洞察到某個行動方案是否已不重要、已經過時或者效用在降低。”“他使一個公司永保活力的能力簡直是一流的。在某個策略被充分挖掘利用之後，他總是有能力立即提出另一套新的策略構想。”
韋爾奇完全清楚變革的難度和代價，但他不會退縮，因為變革是他的契機，將通用電氣轉變成為他心目中的永保競爭實力的企業。隻有通過變革——通用才能取勝。韋爾奇堅信會成功。他熱衷於獲勝者的行為方式，他知道獲勝者之所以能贏，就因為他們從不退縮。
同時，韋爾奇認為，僅僅熱愛變革是遠遠不夠的。領導者必須偏愛他並利用其力量。利用變革的力量一直是通用電氣價值觀的首要內容。
麵對現實
勇敢正視現實，不論情況如何。
這是非常簡單的道理。然而韋爾奇認為麵對現實是他最重要的生意經之一。
道理雖簡單，但由於種種原因，人們總是難以麵對現實。因為很多時候現實是殘酷的，令人尷尬的，以至讓人銳氣全無。逃避現實顯得容易得多。於是有許多人會采取鴕鳥政策來逃避現實。
但韋爾奇與其他企業領導人不同，他對企業環境的變化抱歡迎態度。他急於同其進行較量，熱心於跟現實正麵相對，根本不會轉身逃避。對他來說，企業這個競技場是對手相遇、發生衝突的運動場，輸掉比賽的人是因為把腦袋埋在沙子下麵，而贏得比賽的人是因為就對手的能力和比賽場地作出了精確的評估。
追溯韋爾奇現實主義的來源，韋爾奇
說他是從他母親那裏學會按事物本來的麵貌去看待事物，而不是根據自己希望的麵貌去看。韋爾奇曾說，他母親教育他“不要欺騙自己”，他始終牢記這句話。
韋爾奇的特長之一就是能夠麵對現實並準確地采取行動。在企業經營中不允許違背現實。這是所有經營哲學中最基本的前提，駝鳥政策是絕對不允許的。
長期以來，韋爾奇要求所有通用電氣員工始終正視以下主要現實，對通用電氣最重要的現實：
1）生意確實很簡單的現實。
2）龐大官僚機構隻能帶來低效管理的現實；
3）工作不再是鐵飯碗的現實；
4）全球競爭日趨激烈的現實；
1981年10月，在接任董事長和首席執行官六個月後，韋爾奇果斷地向公司120名高級職員講解了他建立新通用電氣的變革計劃。他說公司內不會再有拖遝的官僚作風和不實的預算和計劃，沒有人可以躲避實事求是的決定。
也就是從這刻開始通用電氣公司每個員工們將正視現實——承認現實。如果他們在認知現實時需要幫助，傑克·韋爾奇將為他們指明正確的方向。但是不論如何，從此沒有任何人再可以對現實視而不見或者逃避了。
——傑克·韋爾奇
成為一位領導者，而非經理人
管理越少越好，這是韋爾奇的的一句名言。
舊日的美國企業運行非常接近於軍方的發號施令體係：上司下命令，下級執行。指令源自上層，下級隻需聽從然後遵照執行。通用自然也不例外，並且，這種發號施令體製可以說是50年代直至70年代美國工商界的典範。
無論是通用電氣還是別的企業，都存在這樣一種傳統認識，管理者的職責是監視、監管、監控，管理者隻要能監督部下正確地工作就行了。
公司管理者忙於互相交談，互相發出便函，到處舉辦高層會議，確信基層的工作——工廠裏和其他地方——運行正常。
那就是經理們應該做的一切。
結果，高級經理沉溺於文山會海中，從而失去了與現實的聯係，自然，沉浸於自己製造的文山會海之中的管理者不會給基層經理做決策，展示領導潛能的機會。
沒有人會提出疑義。美國的公司的表現很好——至少表麵上看起來如此。直到20世紀80年代早期，對這種傳統企業文化的衝擊仍未出現，大多數美國工商業領導人仍自滿於他們的利潤，認為他們的企業運轉良好，沒有任何調整的必要。
但是傑克·韋爾奇鄙視這些官僚管理者。他清醒地意識到，如此發展下去，美國公司勢必遇到困難（即使對通用電氣這樣正產生巨大利潤的公司）。美國公司需要更好的管理者。
那麽什麽是管理一家大型公司的正確方法呢？更確切點說，對於通用電氣這樣龐大而多元化公司，如何去管理眾多的事業部和成千上萬的員工呢？是事事過問還是該下放權力呢？傑克·韋爾奇反複斟酌、謹慎考慮了這些問題，最後得出了一個看上去自相矛盾的結論——管理越少越好。
他不喜歡“管理”這個概念。在他眼裏，大多數經理們管理過多。過多的管理促成了拖拉懈怠的官僚習氣，而這恰恰是大公司要極力避免的。
韋爾奇上任伊始就發現通用電氣是一個官僚作風很嚴重的地方。控製和監督在管理工作中的比例太高了。他要創造一種全新的管理模式，並且發誓要埋葬大多數管理者所習慣的發號施令的管理體製。
惟一能使通用電氣在這個日趨複雜、競爭日趨激烈的經營環境中充滿競爭力的辦法就是完全改變經理們開展工作的方式。無論如何，在那個時代，減少管理的概念在高級管理層裏是不會受到歡迎的，因為他們早已習慣於通過等級製度布置工作。盡管韋爾奇的想法與這幫管理者格格不入，但他們也隻能更少的管理。
韋爾奇認為，管理不需要太複雜，因為企業是相當簡單的。
韋爾奇想把“經理”這個詞一並淘汰，因為它意味著“控製而不是幫助，複雜化而不是簡單化，其行為更像統治者而不是加速器。”
韋爾奇認為這些“經理”把經營決策搞的毫無意義的複雜與瑣碎：
“他們將管理等同於高深複雜。以為聽起來比任何人都聰明就是管理。他們不懂得去激勵人。”
“無能的經理人摧毀工作。他們是企業的，同時也是工作的殺手。”
可以說，韋爾奇對“經理”的指責是有些刻薄的，當有人提醒他是否在貶低經理人員時，韋爾奇回答：
“我隻不過是不喜歡那些刻意和‘管理’結合在一起的怪癖傾向——如控製、抑製人們，讓他們處身在黑暗之中，將他們的時間浪費在繁瑣的雜務與報告中。掐著他們的脖子，你無法將自信注入他們心中。你必須鬆手放開他們，讓他們成長，允許他們獲得勝利，然後論功行賞。經理這個名詞太容易和控製畫上等號—意味著冷漠、守舊與毫無熱情可言。我從來不會將熱情與經理聯想在一起，但是幾乎在每位領導者身上都可以發現到它的存在。
”
取而代之，韋爾奇非常地鍾愛“領導者”這個詞。領導者是那些可以清楚地告訴人們如何做得更好，並且能夠描繪出遠景構想來激發人們努力的那種人，韋爾奇說：“90年代的世界將不再屬於經理人員”，這個世界將屬於那些熱情而有魄力的領導者”。
關鍵的領導者素質
對韋爾奇來說，一個好的領導者遠不隻是一個好的商人，而是更多地與精力、激情及激勵能力等諸如此類的因素聯係在一起。充滿激情的這一類領導者往往容易得到傑克·韋爾奇的嘉許。
對於理想中的好的領導者，韋爾奇有過許多論述：
“他（或她）應有能力為他們公司的發展做出遠景規劃，而且思想與行動統一起來。此外，他必須能夠向本單位的人清楚地傳達這個遠景規劃，並通過傾聽討論來獲得一個可接受的共識。這樣每一位成員就可以不間斷地履行這些共識，朝既定的目標邁進。”
“最重要的，好的領導者要能非常放得開。他們必須善於上下溝通去與人接觸；他們不會拘泥於禮儀，他們會與人們直率來往，讓人感覺容易親近。”
“身為一個領導者，你不能成為一個中庸的、保守的，思慮周密的政策發者器，你必須具有些許的狂人形象”。
1997年年中，當韋爾奇在他的6σ質量行動講述什麽理想的領導者時，他把這些素質付諸筆端。6σ是韋爾奇在90年代最重要的創舉，對此我們將在第十一章中詳述。
傑克·韋爾奇認為最優秀的領導人特征如下：
1）對工作充滿情激情和精力充沛。
2）管理、激勵能力。
3）將通用電氣視為以客戶為效益為中心。
4）既要對技術嫻熟掌握又要有深厚的財務背景和能力。
5）確有衝動要實現財務結果而不隻是技術的成功。
可見，韋爾奇是把精力、激情以及激勵能力置於前列，同時也應注意第5項。眾所周知，韋爾奇是一個不強調財務成果的企業領導人，但是他是一個現實主義者，他明確地將盈利情況作為精明強幹領導者的一項關鍵標準。所以，即使將精力和激情放在了首位，任何一位將（盈利）數字忘得一幹二淨的領導人也不會有什麽前途。
在提出上述5項精明強幹的領導的必備素質後，韋爾奇於1999年又創立了E4概念，更精練地闡述他有關領導要素的觀點。
E4概念，包含了4個以英文字母“E”開頭的短語，分別為：Energy（活力）個人精力充沛—
有行動的衝勁。
Energizer（激勵）調動和鼓勵他人的胡力感染力的熱情使組織的潛能發揮到極至Edge（敏銳）競爭精神，對速度有與生俱來的追求Execution（執行）達到目標E4在通用電氣是最流行的語言。當韋爾奇的四個短語打包成一個E4的品質，就明確對於領導藝術提出了更高的要求。
如果說E4是一個成功的通用電氣領導者要素的濃縮精華版，那麽下麵所列的較長的版本就是領導模式的全本：正直誠信——值得信任；商業敏銳——對商業有著靈敏的嗅覺及知道如何掙錢；全求思維；客戶聯係——理解並預期客戶需求；引入變革——歡迎變革——憎惡官僚主義；謙遜而又自信——有點幽默感；廣開信路/作好的聽眾；團隊組織者；圍繞企業目標重組力量的能力；動員和激勵——高水準；富有感染力的熱情——能夠引發組織的潛能和發掘組織的潛力；實現盈利目標；樂於此道！
領導模式範本擴充了韋爾奇原來的E4公式。這13條特定的領導信條描述了通用電氣對理想的領導者的觀點。特別指出的是正直位於首位。通用電氣的領導者，永遠都要具有誠信、正直的特質。常有人問韋爾奇：“在E4最擔心什麽？”、“什麽會使你徹夜不眠？”韋爾奇常說：“其中並不是E4的業務使我擔心，而使我擔心的是什麽人做了從法律上看非常愚蠢可笑的事而給公司的聲譽帶來損害並把他們自己和他們的家庭毀於一旦。我們絕對不可在誠信上有絲毫的鬆懈”。正直永遠是通用電氣價值觀中第一個也是最重要的一個。
另外，“幽默”和“玩笑”這兩個詞多次出現。幽默？玩笑？他們與有效的領導和財務表現有關係嗎？顯然，這裏談的不是說笑的能力。他想到的是那麽多企業領導人都過於嚴肅，既不微笑，也不開懷大笑，難以點燃其他人的熱情。而那些相對風趣、輕鬆的經理顯示了更多的自信，並更能夠調動和激勵同事。傑克·韋爾奇說，一句話，放輕鬆。這將對企業有好處。
領導者的四種類型及A等領導
韋爾奇將通用電氣的管理者劃分為四種類型，他的劃分自有獨特的標準，其中特別關注了這四種類型管理者是如何與通用電氣的文化結合，是否接受通用電氣的價值觀。
第一種類型，實現職責並且接受通用電氣的價值觀。這是韋爾奇最喜歡的類型，對他們的未來很容易判斷，“繼續前進和上升”。“無論男女都將會成為我們進入下一個世紀的領導核心代表”。
第二種類型，不能實現職責，並且不接受通用電氣的價值觀。他們不是傑克·韋爾奇型的領導者。他們將被拒之門外。“他們一定得離開。”韋爾奇自信地說。
第三種類型沒能實現職責但是接受公司的價值觀。他們非常努力但是“卻沒有達成委任的工作，它們雖然無法有所具體成績表現，不過卻能分享所有的價值觀，並且與人有極好的共事。許多企業領導者覺得這種人難以接受。相反，韋爾奇認為這種類型管理者並不是那麽難以原諒。他更為關注的不是一位經理能否實現計劃指標，而是他有沒有忠於公司的價值觀，他願意再提供一次機會，“他們通常會抓住第二次機會，尤其是在不同的環境裏。”
第四種類型實現職責但是不讚同通用電氣的價值觀。這是最令人頭痛的：“這些人雖然會有所成績和表現，但他們卻喜歡在人群中出風頭，而不是去鼓舞他人一起有所做為。這些人應是你們想要極力擺脫的人。”然而要擺脫第四種類型的人需要一些勇氣和智慧，傑克·韋爾奇也認為，“他們是最難對付的。”
到90年代後期，韋爾奇已很少提及對管理者的這四種類型劃分，而經常談到的是那些管理者們在通用電氣能否表現良好。
他將經理人員分為A、B、C三個等級：
類型A將被留用或提升，類型B將受到栽培並要求提高，類型C將被開除。
他指出，要將C級的經理人員提升到A級或B級，是一件“徒勞無功”的事，通用電氣是一家“A加級的公司”，必須選用最頂級的經理人員，那些不願意去麵對（拙劣表現）的人都應該感到可恥，趁早掃地出門才是上策，韋爾奇對此心意堅定。
韋爾奇認為通用電氣隻能接受最好的管理人員，也就是A等領導。二流選手是絕不可能把通用電氣變成真正的全球競爭者的。在韋爾奇看來，A等領導就是那些能夠想出和清楚地表達出一個觀點，並促使其他人把這個觀點當作自己的觀點去利用的人。行為是檢驗A等領導的試金石。在他看來，遵循這種價值取向的人具有巨大的能力，並且能把這種能力充滿激情地注入到整個組織中去。
管理的全部，不過如此
對傑克·韋爾奇來說，領導是他經營戰略的核心。他喜歡“簡單”的領導。韋爾奇認為，擅長於簡化問題的企業主管，應該知道向下屬提出什麽樣的問題：
1.你所麵臨的全球競爭環境如何？
2.在最近三年中，你的競爭對手做了什麽？
3.在同一時期，你是怎樣做的？
4.他們在將來可能對你構成什麽樣的威脅？
5.你超越他們的計劃是什麽？
正如這些問題所示，韋爾奇認為一個強有力的領導者必須胸懷全球而又著眼於身邊的競爭環境；但同時領導人不能陷於雞毛蒜皮，事必躬親之中。不難發現，這些問題是多麽簡單，而又多麽具有戰略意義。
這些問題在涵蓋全球，著眼身邊的同時，為管理者應該做好的幾個步驟勾勒了路徑圖。
這就是管理的全部。通用電氣公司這位提出正確的問題並得到正確答案的董事長兼首席執行官這樣說道。
熱愛變革
很多管理者都懼怕變革，他們相信以不變應萬變是最好的經營策略——因為那是最安全的。
但是韋爾奇熱愛變革，認為懼怕變革將一事無成。
“總是要想到變革是有好處的。不要徹夜不眠地擔心對今後的變革預測不準。變革總不會太壞，它每時每刻都帶來機會而不是危機。充分利用變革，領導變革，這樣你的企業組織才不會因為變革而癱瘓！許多企業組織視變革為猛虎，怕得要命。我們要使變革成為充滿活力、令人振奮的事件。把握變革，適應變革，我認為這是我們公司的最強項。”
在韋爾奇通用電氣公司，變革簡直如家常便飯。
從20世紀80年代早期韋爾奇發動的重組行動，到20世紀90年代中後期遍及整個公司的質量行動，韋爾奇永遠沒有停止創新和改變。目標隻有一個——發展，而手段和方法則在不斷更新。
韋爾奇鼓勵他的經理們永遠不要停止變革，他要求他們“把每一天都當作你參加工作的第一天，以嶄新的視角審視你的工作，進行任何必要的有利的改進。經常不斷地研究你的工作計劃，如果必要，就重新擬訂。這樣，你才不會因循守舊。”
同時，韋爾奇要求他的員工要自己做決定。如果你自信你是對的，就不要放棄，更不要屈從於別人的意誌。你可以改變你的上司，或者你可以督促他們去改變。”
韋爾奇視變革為動力，盡管那可能會使公司在一段時期內陷入某種程度的混亂。
韋爾奇的變革是永不停滯的，當新的變成舊的，不合時宜的時候，他馬上會提出更新的改變。正如通用電氣所轄的NBC電視網董事長——羅伯特·賴特所說“傑克總能夠敏銳地洞察到某個行動方案是否已不重要、已經過時或者效用在降低。”“他使一個公司永保活力的能力簡直是一流的。在某個策略被充分挖掘利用之後，他總是有能力立即提出另一套新的策略構想。”
韋爾奇完全清楚變革的難度和代價，但他不會退縮，因為變革是他的契機，將通用電氣轉變成為他心目中的永保競爭實力的企業。隻有通過變革——通用才能取勝。韋爾奇堅信會成功。他熱衷於獲勝者的行為方式，他知道獲勝者之所以能贏，就因為他們從不退縮。
同時，韋爾奇認為，僅僅熱愛變革是遠遠不夠的。領導者必須偏愛他並利用其力量。利用變革的力量一直是通用電氣價值觀的首要內容。
麵對現實
勇敢正視現實，不論情況如何。
這是非常簡單的道理。然而韋爾奇認為麵對現實是他最重要的生意經之一。
道理雖簡單，但由於種種原因，人們總是難以麵對現實。因為很多時候現實是殘酷的，令人尷尬的，以至讓人銳氣全無。逃避現實顯得容易得多。於是有許多人會采取鴕鳥政策來逃避現實。
但韋爾奇與其他企業領導人不同，他對企業環境的變化抱歡迎態度。他急於同其進行較量，熱心於跟現實正麵相對，根本不會轉身逃避。對他來說，企業這個競技場是對手相遇、發生衝突的運動場，輸掉比賽的人是因為把腦袋埋在沙子下麵，而贏得比賽的人是因為就對手的能力和比賽場地作出了精確的評估。
追溯韋爾奇現實主義的來源，韋爾奇
說他是從他母親那裏學會按事物本來的麵貌去看待事物，而不是根據自己希望的麵貌去看。韋爾奇曾說，他母親教育他“不要欺騙自己”，他始終牢記這句話。
韋爾奇的特長之一就是能夠麵對現實並準確地采取行動。在企業經營中不允許違背現實。這是所有經營哲學中最基本的前提，駝鳥政策是絕對不允許的。
長期以來，韋爾奇要求所有通用電氣員工始終正視以下主要現實，對通用電氣最重要的現實：
1）生意確實很簡單的現實。
2）龐大官僚機構隻能帶來低效管理的現實；
3）工作不再是鐵飯碗的現實；
4）全球競爭日趨激烈的現實；
1981年10月，在接任董事長和首席執行官六個月後，韋爾奇果斷地向公司120名高級職員講解了他建立新通用電氣的變革計劃。他說公司內不會再有拖遝的官僚作風和不實的預算和計劃，沒有人可以躲避實事求是的決定。
也就是從這刻開始通用電氣公司每個員工們將正視現實——承認現實。如果他們在認知現實時需要幫助，傑克·韋爾奇將為他們指明正確的方向。但是不論如何，從此沒有任何人再可以對現實視而不見或者逃避了。
