當前位置：
紀實傳記
> 傑克·韋爾奇——全球第一總裁的管理秘訣與領導藝術
> 第四章 上任伊始的改革
第四章 上任伊始的改革
“效率是一切。在競爭中，效率是不可或缺的要素。效率會讓公司的員工們保持活力。效率使你入迷，講效率是一種極有意義的、值得我們學習的美國作風。”
——傑克·韋爾奇
光輝背後的影子
年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司曆史上最年輕的首席執行官，然而韋爾奇隻是這家公司有92年的曆史的第八位首席執行官。
瓊斯知道韋爾奇麵臨了極大的挑戰，因此他特意給韋爾奇留下了一些指示：“華爾街的人士都把我們當成電機時代中的神奇小子，但是他們迫切地希望我們能進得了電子世紀的大門。
我們一定要成為這場微電子革命的一個大贏家，而非犧牲品。你必須致力推展我們的科技複興運動。”
當韋爾奇接下通用電氣總裁的職位時並沒有什麽重大的計劃；層管他急性子地做事，韋爾奇發現這份工作在某種程度上有著相當的挑戰性。
“當你在經營一個機構時，剛開始都會懼怕，生怕自己會毀了它。”韋爾奇說。
這段日子裏，韋爾奇每天埋頭簽發公文；處理堆滿了整個桌麵的資料；會議不斷，回家時赫然發現自己根本就不想做這些煩人的事……而且，當他回想到塑料業還是一個新興行業時，通用電氣被視為一個暴發戶，其中的成就被認為是曇花一現，每天回到家後就會覺得自己如同剛從戰場下來，全身疲憊。“其實，這種感覺還真的很不錯，也是我們一直想要營造——
或再營造——出來的氛圍，讓它在我們公司的每一個企業組織中都存在著。”
深入了解通用電氣的運作，韋爾奇對公司存在的隱患大為震驚——公司在瓊斯之後儼然就是一個爛攤子了，韋爾奇戲稱是“我一上任就接過一個燙手的山芋了！”
當時通用電氣公司包括350家企業，40萬員工，經營領域涉及電機、家電、醫療器械、照明、廣播、信息服務、銀行等等。內部機構重疊十分嚴重，累積了大量的不良債務，患上了典型的“大企業病”。
尤其嚴重的是通用電氣公司內部等級疊多從最底層的員工到首席執行官之間有高達29個層次。官僚主義十分嚴重，下層意見難以反饋到決策層，而領導者的決策從上向下傳，也都走了樣，變了味——以這樣的團隊，絕對難以長久地立足的。
“要進行一番革新！”韋爾奇上任伊始，就在第一次決策層會議中表了態。他是一個銳意改革者。童年在“坑洞”的格鬥場指揮那支年紀很小的孩子組成的棒球隊，一舉打敗幾個街區大男孩子的隊伍，這給他幼小的心靈就貼上了改革帶來一切活力與創造力的理念了。
他最首先要做的就是“精兵簡政”。
通用電氣，一幅讓他任意揮寫的巨畫，他在畫上描了一條大道，他也在大道上以雷厲風行的速度去領導身後四十萬的員工！他有極大的熱情！
他用熱情去感染通用電氣的每一個人！
即使如果他偶有腳步緩慢下來的時候，也不會持續太久，更無法把他的熱情澆滅。
“我熱愛這份工作。如果你喜歡商業，那麽你就會喜歡成天和那些富有智慧熱情而又活力四射的人一起工作——我喜歡這個由我挑選來的團隊。很自然的，就長遠來看，他們都是我的朋友。每一個星期我們都達成了一些重要的事情而沒有絲毫破綻，而其他的團隊也在分頭進行統一的工作。我喜歡這個充滿歡樂的過程。”
付諸行動
P
韋爾奇每天在高速踏步機上走3英裏的路，就展開他一天的生活。清晨7點鍾左右，就有小車來接他到辦公室去上班。
他幾乎把一切時間都貢獻給通用電氣，有時會足不出戶地呆在公司裏辦公開會；有時則乘坐專用直升機往來於通用電氣位於洛克菲勒中心的紐約辦公室，和科登威爾的訓練中心之間。
每個星期他都會以電話聯絡各個相關企業的領導人，向他們問安，“你近來如何？”他們深知對方喜愛如此，經常連結在一起。“我們是一個價值6000億美元的公司。”這樣的形容聽起來或許有點愚蠢，但這卻讓許多人駐足流連。他一年至少要去一趟歐洲，去探視通用電氣在歐洲的分公司或其他相關企業，從巴黎的布裏斯托爾旅館的運作情況到歐洲各地區經理人員的表現，韋爾奇都要逐一檢視。除此之外，他常常到亞洲停留幾個星期，以期考查通用電氣在遠東的運作情形。
韋爾奇在開會的時候喜歡用力咀嚼著新鮮的水果和蔬萊，他經常一邊拿著草莓或蘿卜條在空中比劃，一邊絮叨著其中問題核心的要點。他會隨手在餐巾紙上潦草地作筆記，也會在成堆的檔案資料夾中，翻找著他所需要的報告來說明他的論點。
韋爾奇的耐性有限。他曾經要求采購人員去做一些工作，幾個星期以後，他逐一去驗收成果。他十分失望。除了一些數量的分析，以及和其他部門合作的半成品之外，采購人員提不出任何的具體成果。韋爾奇非常憤怒，他立即停止了那場會議，並且將其延遲4個小時後再召開。第二次會議所要討論的議題還是這個進度報告。然而這一次他得到了自己想要的結果，因為他發現，這些員工在短短4個小時內所完成的工作居然比過去幾個星期還要多。
1981年韋爾奇正式接管公司以來，第一件事便是逐一核閱多達500人以上的行政經理人員名單。已經退休的前通用電氣家電部門的總裁兼首席執行官理查·史東斯菲爾（Richard Stonsfier）就曾經說道，韋爾奇“讚成為所有的高階主管加薪——人數多達140人——然而卻是他自己主控有限持股計劃的實行。
”
韋爾奇為那些研究許諾行為的理論學家們帶來不少麻煩。對於他的高級主管，韋爾奇會生硬地說，“如果我付給你們50萬美元的薪水，我就會要求兌換成同等的許諾保證。”在行為許諾方麵的研究顯示，人們通常會對公開的、無法改變的，以及有意誌的行動作出保證。韋爾奇能夠從這些人身上獲得他所要的許諾和保證，因為他不斷地在提醒他們，“你呆在這裏把這些事看成不可以忍受的活。你可以到別的地方去。”如果願意留下來，那麽就必須倚靠自己的意誌力來行事。
韋爾奇大量裁員和提高員工工作速度一直是外界觀注的焦點，由此被稱為“中子彈傑克”但是韋爾奇怎麽也無法明白，他會被稱為是一個強悍的老板。他說：“那些曾經與我合作過的人，雖然不是一開始便如此，卻都會非常努力的工作，而且樂在其中，而且到最後，他們從成就中所獲得的自我尊重會大大超過他們的想象。”
他也為自己的嚴肅辯解，“人們總是過分地指責我太嚴肅了。從一開始，‘嚴肅’二字就被重重蓋印在我的額頭上，雖然在某種程度上這種情形是可以理解的，但我已經不再為這種事煩惱，因為人們總是喜歡背後嚼舌根，非難別人。”
韋爾奇本人學化學工程出身，但在管理上，他將一年該做的大事安排得極有條理：
每年1月初，和全公司500位高層主管到佛羅裏達州去開全年營業計劃決策會議。
3月的時候，和公司最高層的30位主管，在通用電氣訓練中心開主管會議，主要目的是檢驗年初所訂計劃的進度並換意見。
每年的4月和5月，韋爾奇會到通用電氣各主要分公司和部門與公司3000位經理人見麵。利用手上完整的資料，親自評估各個經理人的表現。同時，將員工意見調查表寄出，以便進一步了解員工的需求。
6月召開年中最高層主管會議，地點在哈德遜河畔的訓練中心。
6～7月，和通用電氣部門主管在總部商討3年內計劃。
9月召開第三季最高層主管會議。
10月，與公司前140位主管，在訓練中心商定第二年年初佛州會議該注意的事項。
10～11月，最高層主管預算和人力資源評估會議。
12月，第四季最高層主管會議。
如果韋爾奇不是一個有組織、有條理的人，不可能在這麽緊湊的會議中，得到預期的效果。如果得不到預期的效果，這些會議隻會勞民傷財，浪費公司資源。
韋爾奇最成功的地方，是他在通用電氣公司建立起非正式溝通的企業文化。通用電氣公司上下，包括韋爾奇的司機和秘書，以及工廠的工人都叫他“傑克”。韋爾奇最擅長的就是提起筆來寫便條和親自打電話。
曾經有一個在韋爾奇手下的經理人，因為不願女兒換學校而拒絕韋爾奇對其調職和升官。韋爾奇知道後寫了一張便條給他：“比爾，你有很多原因被我看中，其中一點就是你與眾不同。你今天的決定更證明了這點……祝你合家安康，並能繼續保持生涯規劃的優先次序。”你想當比爾收到公司大老板的親筆信時，有什麽感想？韋爾奇對員工的關懷，已從主管和下屬的關係，升華為人與人之間的關係。這種非正式的溝通，實在是最好的溝通。
韋爾奇常常“微服出遊”和總部外的員工見麵。他最常引用的例子，就是要大家拿出開“雜貨店”的心態來經營通用電氣，雜貨店的特色是顧客第一，要的貨都有，價錢公道，店員沒架子，隨到隨見，沒那麽多繁文縟節，這些就是韋爾奇奉行的非正式溝通的精髓所在。
裁員重組
1981年，通用電氣公司裏有350個策略性的事業單位。機構繁多，官僚主義嚴重；並且員工人員多達40萬人，人浮於事比較多。他認識到通用電氣麵臨的困難，銳意於改革。短短幾個月內，他便開始發動所謂通用電氣的“硬件”革命，這是一種跨國企業的形體。規模與焦點的重新整合。韋爾奇把15個核心事業單位當成瞄準的目標，將它們裁減為14個負責從燈泡、噴射引擎、金融服務、電視網到人行道的公共廁所等50項不同的產品與服務。
在70年代和80年代初期，正當日本公司大舉競爭的旌旗衝擊著美國企業之時，通用電氣以非常謹慎的態度選擇自己的營銷戰略，謹守在最具競爭力的位置與科技領域，至於消費性電器商品則不再堅持。韋爾奇聲稱：“我最大的挑戰將會是下賭注，我必須把資金下在正確的賭盤上，而不是在每一盤賭局上浪擲金錢。”
因此，韋爾奇開始思考代表製造、科技與服務的三個核心，全力以赴把資本投設在這三個領域。擁有數百項事業單位與產品線的通用電氣公司來說，投資決策隻采取單一的標準：在全世界的市場中是否占得數一數二的地位？其中有348個事業單位與產品生產線無法達到此項標準，於是，通用電氣關掉一些，舍棄一些，而賣掉它們為公司帶來了近100億美元的收入。與此同時，通用電氣拿出18億投資在留下來的那些事業單位，並把它們的規模擴展了，也因此獲得了17億美元的盈收。
那些在調整後被留下來的事業單位，其中有十四個成為世界級的企業。而所有的事業單位在九十年代成績也相當的突出。在全球的市場占有率都是“數一數二”的。
當時通用電氣的電視機事業在全世界的排名大概是為十五六位，這個領域幾乎全都是由日本產業所獨占。因此通用電氣決定將這個虧損的電視機事業，與湯姆森（Thomson）公司日益走下坡路的醫療器材事業進行交易。此時通用電氣的醫療器材事業已經躍為全球第一，德國的西門子公司成為通用電氣的最大競爭對手。如此一來，通用電氣醫療器材的銷售在歐洲躍升至第2位，直接與西門子公司搶占歐洲市場，打擊競爭對手。而今，這項醫療器材事業已經成為通用電氣一個獲利極高的事業單位，並且也逐漸在擴展通用電氣位於世界龍頭的版圖。
韋爾奇在談到對許多具體事業的舍棄時說：“我所舍棄的事業單位，都不是因為它們連續兩三年虧損；它們在通用電氣公司悠久的曆史中已經有30年～50年的下滑走勢。此外，它們的員工也都變成了不健全體製中的受害者。”
對於通用電氣存在過多的冗雜人員的問題，韋爾奇在公司內投下了一顆人事炸彈，裁減與解雇了許多員工，但同時卻又有讓公司屹立不搖，因而被冠以“中子彈傑克”稱號。其意思便是建築物依存，而裏麵的人全部死光。
當被解雇的員工離開了公司時，通用電氣采取了一種軟著陸的政策。他們或許會因為沒有良好表現被迫離開公事而感到生氣憤慨，但絕對不會有一個人會說自己遭受到人格的羞辱。
韋爾奇相信重組與某些階層的減少結果便是拯救一個規模日漸萎縮的公司。通用電氣的規模裁減事實上是讓公司有一個適當的規模，而勇敢的傑克·韋爾奇願意為這“關閉一個企業或分公司，是身為一位經理人最棘手的一件工作；出力不討好不說，也無人願意去碰觸。在不得已的情況下，這種不幸卻又是理所當然的。”
韋爾奇接著說道：“我們已經有100%的同情心了。”
韋爾奇果斷、堅毅地麵對通用電氣麵臨的難題，他設了嚴格的標準，懂得如何去苛求，並且能夠讓通用電氣公司成為全美最有競爭力的企業。然而，他卻不希望處身於通用電氣的人以為自己是為強悍而強悍，刻意地表現出如此勇敢與殘酷的行為。
舉例說，1981年，韋爾奇宣布將不會在美國設立其他的核能工廠時，員工們都感到相當沮喪和生氣，並且寫信陳情。這群最傑出的核能的專家和員工獻身於核事業已經30年了，但這都將要結束了。這並不是因為通用電氣的策略本身有什麽不妥之處，他們隻是不喜歡發生在自己處境中的改變。他們不喜歡麵對現實，韋爾奇也有同感。他解釋說，這的確是一項艱難的改變，隻不過我們也必須向全球性的反核聲浪妥協。
在80年代通用電氣所進行的結構重組並非沒有引發任何的反彈與衝突——無論是在團體或個人方麵。因為擁有強韌而平衡的繩索，所以才可以將那些影響力以軟著陸的方式降至最低，而且也因為通用電氣在初期時曾經做過一些艱苦的決定，才能使今天的通用電氣可以表現得比過去更堅強。
1981年通用電氣全球的員工約有44萬人。但幾年以後，員工的人數卻逐漸減少。
1988年，韋爾奇在一次對股東的演講中指出：“這個管理體係的設計與規劃，最適合用於一個擁有30萬名員工左右的公司。”
1991年，在股東會議中，韋爾奇說道：“我的工作所擁有的特權之一，便是每年可以坐上這個位置一回。並且報告公司裏29.8萬名員工全年努力的成果。”
1992年：在北卡羅萊納州一場對企業領導者的演講中，韋爾奇說：“要期望通用電氣的28.
4萬名員工在沒有他們的領導階層的支持、訓練與鼓勵情況下有所表現，從每一個層次上來看，著實是一件很不合理的事。”
1993年以後，通用電氣的員工穩定在24-26萬人之間。
削減官僚
1985年，韋爾奇展開了經濟學者約瑟夫·熊彼得（Joseph Schumpeter）所發表的“創意解構”（creative destruction）策略，將其官僚層級從原本的29個減為6個。當韋爾奇完成這項改造計劃時，最上級的管理階層位於中央，而公司裏的其他部門則如輪輻一般的向四方散射：像一個車輪子。
整個80年代中，通用電氣都在逐步地精簡管理的層級，拆掉築於各個部門間的高牆，並且精減人事尤其是那些檢查員和吃閑飯的人。當通用電氣在如此進行時，從企業的領導階層以至其下的整體組織，所有的人員都獲得了更多的空間——被信任並準許自己做決定——並且在自己所做的正確決定中勤奮地工作。
然而，唯一令韋爾奇有所猶豫的原因是，這些經理員工都是些好人，而他也喜歡他們，致使韋爾奇無法當機立斷地將他們撤職。
為更快速、更有生產力與競爭力，就必須設法除去牽製通用電氣員工精力、才能與自信的桎梏，因為這些人至今仍然是全世界最具生產力與創新力的一群人。
單是精簡管理階層和某些事業單位這一工作，就省下了4000萬元的開銷。但這隻是當中一點點的紅利而已，因為一旦這些單位中的那些抑製因素、價值觀與壁壘全都除去以後，所有的才幹與精力都會在刹那間傾流出來。在過去幾年中通用電氣公司裏所發生的每一件好事，都是因為某些個人、團隊或事業單位的解放所產生的。
沒有官僚作風式的喧擾與爭鬥，員工變得更善於表達與傾聽；盡管人數減少了，但他們卻更加認識了解彼此。
裁員以後幾乎有半數的通用電氣員工在抱怨，現在的工作量是成倍地增加。
盡管在裁減這些層級的時候，韋爾奇也試著讓組織中的員工們了解，他們已經不能再像過去那樣的行事。他們必須設定先後順序，那些較不重要的工作必須暫且擱置不管，並且要以較少的人力來完成相同的工作，達成公司的目標；也正是成就一個更快速、更集中、更具意圖性的公司。
韋爾奇建立了牢不可破的中央管理鞏固階層，這種鞏固階層可以強化企業的每個部位：“沒有任何一個管理階層擁有鞏固的獨占權，因此，將中央管理階層與鞏固階層硬是畫上等號是一種不當的作法——同時也是不正確的。”
但是有些經理人員隱而未現的問題亦是韋爾奇所不知道的。
定好三個工作重心
韋爾奇勾勒出了三個策略性的工作重心，每個重心都是一個行業的焦點。第一個屬於核心製造業，如照明設備與推進器。第二個是科技集中事業；而第三個屬於服務業。對於重心之外的事業單位，不是整修、關掉、就是賣掉。每一個重心中的運作都必須在該領域中成為數一數二的佼佼者，否則就被淘汰。
韋爾奇在一次重要的經理人會議上對通用電氣的員工們描繪了這三個工作重心，他說：“如果你們願意，我將引領大家離開凡俗的製造業，朝向科技與服務業邁進。所以，我為服務、科技與製造各自定了一個重心，然後，我所要說的是——這是非常具有爭議性的——那些處在重心之外的產業，我們將必須去修複、關閉或賣掉它們。1981-1982年，我的作法並沒有得到員工們的支持，然而在90年代裏，大家每天似乎都在這麽做。但在當時，這種作法的確遇到許多阻力，特別是在一家如此龐大的公司裏。”
“然而，隨之而來的卻是許多嚴酷苛刻的非難。中子彈傑克這個家夥究竟在做什麽？雖然有些事情的進展會脫離常軌，但是到頭來，這仍是一條可行的路徑，去理清什麽是我們該做與不該做的事。而且如果你置身在這個重心之外，人們就會說，‘我怎麽了？在精神病醫院裏嗎？我既然是通用電氣的員工，又怎麽成為局外人？’所有相關的討論也爆發出來。對我而言，那是一種遠見，一條我們必經的道路，讓我們回歸不偏不倚，讓我們重新麵對現實。
在當時的美國是不會輕易嚐試的。”
“我發現這三個重心——製造、高科技與服務——是一種容易解讀我們公司內外部複雜性的方法。不僅如此，它也有助於發展合適的資源分配，並且維持長期性的目標。在這些重心當中的15項產業，代表著通用電氣在1990年即將領先群雄的15個機會”。
這些最早的事業群為通用電氣帶來了90%的盈利，詳細見下表：
工作重心具 體 事 業
製造業建築設備、照明裝置、主要的器械設備、內燃機、運輸工具、渦輪機高科技產業航空器、飛行器引擎、工業電子產品、塑膠與工程材料、醫療器材[JP]
服務業建築、工程與金融事業、信息事業、核能事
至於通用電氣貿易公司（通用電氣Trading Company）、萊德石油公司（Ladd Petroleum）與半導體事業部門（Semiconductor Business Division）這三個在重心之外的事業群雖然永遠無法晉升至世界的數一數二的地位，但是它們也被認為與重心的那些事業單位一樣成功。
那些被摒棄在“重心之外”的事業單位分別是：家庭用品、中央空調、電視機、音響、汽車、動力傳輸機、以及廣播電台。
當時在通用電氣所有的事業單位中，隻有個別單位處於該領域中數一數二的地位，其中以照明設備，動力係統和內燃機最為出色。而且隻有塑料製品、燃氣渦輪機與飛行器引擎具有國際性的成績，而這當中也僅有燃氣渦輪機是處於全球的領導地位。
這也正是韋爾奇的目標，企圖努力地取得市場的領導權，獲取全行業平均值以上的投資報酬，並且以杠杆收益的原理將通用電氣推向最高的可能層次。
通用電氣僅是成為國內市場中的領導者還不夠，需要走向國際化。進入80年代時，通用電氣的目光全都集中在一個強有力的競爭對手——日本企業上麵了。跨進90年代的門檻以後，逐漸複生興盛、信心十足的歐洲國家，也成為美國企業的競爭對手了，它們吸引著一些膽大而野心勃勃的企業家，漸漸地聚攏在一起。這種情況是通用電氣在70年代與80年代初期所未曾見過的。
根據杜克動力（Duke Power）的排名，通用電氣的燃氣渦輪機依然名列榜首，但如果是在10年前票選，通用電氣一定會與西屋（Westing house）之間有一場激烈的競爭。1989年為了贏得勝利，仍必須與艾西/布朗·包佛瑞公司（Asea/Brown Boveri，是一家瑞典與瑞士共同合作的企業）、德國西門子公司（Siemens），以及西屋/三菱（Mitsubishi）的跨國聯合公司進行一場激烈的較量。
有些觀察家們批評韋爾奇之所以將通用電氣限製在數一數二的頂尖事業中，是因為他不喜歡競爭的緣故。
韋爾奇解釋說：“有些人說我害怕競爭，但我認為，身為一位商業人士最重要的工作，便是盡量遠避相互之間的爭鬥，選擇一個可以讓你達成目標的適當地位。而其中最基本的目標是擺脫虛弱的積弊，去尋找一處無人能傷害你的避難所，因為一味打鬥不會有什麽好處。如果你進入這一角色，那麽你唯一的工作便是贏得勝利，如果發現自己贏不了，那就得趕快為尋找一條撤退的出路。”
“考驗”員工
1988年，一個顧問谘詢小組奉命去設計這樣的一個流程，而通用電氣第一階段的考驗也在1989年3月開展。這項考驗的主要想法是從通用電氣的各個階層中選取40-100名員工，共同召開一次非正式的會議。會議的主持人（老板）以檢視企業與設定議題的方式來進行開場，然後便先行離去。接著，所有的與會員工被分成若幹個小組，在每組的援助者支持下，分別研究解決方法。到最後，主持人再回到會場中，聽取他們所商討出來的策略。主持人隻有3個選擇：馬上接受那個想法；立即駁斥；或是要求提供更多的信息資料。如果主持人要求提出更多的資料，他便會再下令組織一個小組，並且在限定的時間下要他們做出決定。
剛開始的時候，通用電氣的員工們都唯諾不敢言，而一些經理人員則顯得非常不情願讓這些員工來解決問題。然而，這種作法還是成功了。考驗的過程像飛輪般的造成風行。事實上，而且擴散至整個公司的每一個角落。
在這些考驗的會議中，員工們常常把對工作中的不滿及所有問題全都逐一搬上台麵，公開展開討論好幾次，這些問題甚至在當場就獲得解決。此外，這些會議也展露出一種信念，那便是愈接近該項工作的人，對問題的了解也愈透徹，他們也愈能提出有效的改革方案。
通過考驗的過程，可以輕易地將各個層級與部門的人員——包括經理、秘書、工程師、生產線員工、有時還有客戶和供應商——全都聚集在一個房間裏，共同鑽研一個問題，然後在無視於他們資源多少的情況下，極快而有效地作出最佳決定。
考驗有四個主要的目標：建立信任感，授權給員工，除去不必要的工作，為通用電氣創造一個無組織界線的新典範。
將疲軟的表現與不具生產力的工作實務連結在一起。將同事集結在考驗的過程中。檢視那些效率不高的流程與實務。功能性團體達成一致的改革建議。將這些建議上呈予會議主持人（老板），讓他決定是否要接受、駁回、還是要求進行更進一步的研究。
當主持人、老板同意實行一項提案後，每一個提案都需要有一名負責人；不管他的資曆深淺、職等高低，他必須是這個會議室中的一名合適人選，其主要工作便是去設法完成這項提案。此外，每一個提案也需要有一位路障清除者。他必須是一位能夠清除所有阻礙的高級人員。這位路障清除者要將他（或她）的電話、網址、以及其他可以隨時直接聯係到他（或她）的方法。如果在工作場域中出現了什麽障礙的話，這名主管就必須想辦法將它清除完畢。
這項考驗有著屬於自己的語言。所謂的“低懸在樹上蘋果”指得就是那些很容易解決的問題，而“咯咯作響的機器”所代表的是那些很容易就可以被辯視出來的問題，因為它們總是會發出一些吵雜聲。至於“蟒蛇”則是在意指那些存在於官僚體製中隱而未現，盤根錯節的問題。“蟒蛇”往往可以引發一場巨鬥。
有些時候，身為一位考驗會議中的經理人員，常常會覺得自己非常孤陋寡聞。例如，“為什麽我以前從來就沒聽過這樣的事？”而當中有些人會有這樣的認知與理解，“天哪！如果我處身在尷尬的困境中，如果我采納了其他人的想法，而非源於自己的想法，那麽整個局麵看來便好像我完全不曉得自己在幹什麽似的。”必須設法克服這種心態，並且從中受到相當大的鼓舞。
在第一次的訓練會議中，一位中年的員工很肯定的表示通用電氣正走對了路：“25年來，”這位員工說，“通用電氣付予的酬勞不僅是我的雙手所做的工作，同時也包括我腦中的思維與想法。”
灌輸自信
韋爾奇認為自己所做的最重要的事就是“灌輸自信”並使之擴散到整個組織。
在經過重組裁員、削減官僚、考驗員工等劇烈變革之後，韋爾奇意識到他的員工已經意誌消沉。韋爾奇創立了一種聽證會製度，讓員工與經理在一起開會，一起討論問題，發揮員工的積極性。對其中有新意的東西馬上給予獎勵。通過聽證會這樣的運動，韋爾奇努力把自信灌輸到通用電氣管理人員和員工的精神中。自信已經成為韋爾奇整個任期中一以貫之的主題，他的許多行動也增加了向組織中灌輸自信的好處。例如，6σ計劃使通用電氣員工對自己的產品和服務更加自信。E化舉措增加了組織的速度和自信，工人越發不用擔心一個“。com”暴發戶會搶走通用電氣的銷售額或市場份額。
韋爾奇重視自信，他幫助把榮譽感和主人翁意識注入了通用電氣的機體中。在韋爾奇之前，很少有員工會認為自信的重要性。因為沒有人去問員工正在想什麽，在韋爾奇之前，自信是通用電氣的稀缺產品。韋爾奇解雇了公司的戰略計劃人員，把權利交回給業務領導人，從而把他的“信任票”投給了具體做事的人。後來韋爾奇又發出了另一個重要信號：我們不僅想聽你的意見，還想提高整個通用電氣的參與程度，我們需要你來把這種想法變成現實。
他通過無邊界的行動和對通用電氣價值觀念的關注，他更多地強調了個體，並在整個公司中注入了更多的自信。他感到隻有一個充滿自信的公司才能幹出非凡的業績。韋爾奇認為真正的自信是非常罕見的，但這絕不會讓他停下來，為了把這種自信深植入通用電氣的精神中，他仍然是不如疲倦地工作著。
韋爾奇在擔任首席執行官以後，把整個第一年用於改造通用電氣的業務組合。他知道除非工人是為一個有競爭力並即將獲勝的公司工作，否則他們絕不會有自信。通用電氣在20世紀90年代成為全球企業崇拜的對象，硬件階段的發展是其中重要的一步，它為這個世界企業巨人奠定的基礎。正是在這一階段，韋爾奇建立了可以在全球展開競爭的強有力的、相對獨立的業務部門，這是建立自信的第一步。
第二步：讓員工知道你很欣賞他。韋爾奇一直在表明一個重要的信息：事情已經發生了變化。
通用電氣卻樂意聽取每個員工的意見。由於有了聽證會，車間裏的某個工人也可以提出他的想法，這可能會改變一個生產過程或者幫助公司贏得一個新合同。利用了集體的智慧。
建立自信第三步：拋開等級製度作決策。韋爾奇許多思想所帶來的後果是授權於人們，把權利交到那些最接近工作的人的手中。在韋爾奇以前，通用電氣內部充斥著層次、審批和紅頭文件。在經過組織簡化以後，幹工作的人可以控製“自己的命運”，而韋爾奇也總是希望那些有足夠自信的人做出自己的決策。
最後一步：通過學習來建立自信。韋爾奇的學習型文化確保了新思想、最好的實踐和創舉都能有一個穩定的來源。通過把通用電氣的各部分看作是數以百計的“經營實驗室”，他正在造就一個培養好思想和追求最好實踐的環境。高參與性的企業文化提高了公司的智慧，進而極大地提高整個公司的自信。
尋找最佳實踐的工廠
通用電氣從愛迪生時代開始一直就是許多妙點子產生的。那麽，通用電氣何苦還要從別的地方去尋找更好的方法呢？通用電氣人曾經相信，任何不是肇始於通用電氣本身的產品或處理過程，都不會具有太高的價值。然而，一旦通用電氣開始檢視它所做的每一件事時，就會清楚地發現，其實，不管是個人或單一的公司，都不可能將所有的好點子一網打盡。因此，一場遍及全世界，尋索“最佳實踐的行動展開了。
在路易斯市，通用電氣的洗衣機需要一種新的變速器——在傳統上，這個部分的機件都是來自一個外部的供應商提供材料，再由通用電氣自己設計製造。可是這一回，一改讓工程部的工作小組手忙腳亂地開始設計新的變速器的工作方式，通用電氣找到了4個專心經營於此項機件的合格供應商，要求他們提出最新且最佳的設計樣本；他們照做了。他們設計一個比通用電氣自己設計的還要好的變速器，不但節省時間，而且成本也都節省了許多。如果通用電氣仍然固著於傳統的方法，自己來研發設計與製造，如此出乎意料的結果，不但沒有辦法獲得，同時也意味著固地自封將自己與外界阻隔。
韋爾奇本人從沃爾瑪（Wal-Mart）公司找到了許多靈感，部分“最佳實踐”範例就來自該公司。沃爾瑪公司很顯然地將客戶與公司裏的每一位員工之間做了很好的連結，而且每一天都堅持不鬆懈。他們最不能忍受的便是無法滿足客戶的需求，比如他們在明尼亞波裏斯的毛毯賣完了，他們就會從其他的地方調貨過來，（自然，要有發達的電腦係統）滿足明尼亞波裏斯市場的需求。再如，他們所生產的抗凍劑在芝加哥的銷售較差，而在卡拉曼茲的銷售較好，他們也會趕緊去處理調貨的問題。就是這種永不滿足的欲望深得客戶的喜愛。此外，他們也以緊縮個人報酬的方式來從事這件工作，雖然犧牲了自身的利益，然而，創造的財富與利潤卻極為可觀。
韋爾奇闡述“最佳實踐”的思想時，他所指的一定是最好的那一個：“唯一可以列入考慮的隻有那些屬於A級的想法，沒有次優級的選項。這表示我們必須將組織裏的每一位成員都包含進來，如果你做對了，那麽這些最好的點子就會將你提升至最高的地位。”
通用電氣不願被稱為全球管理思維的源頭，但他們是全世界對想法和理念饑渴的追求者——
不管它們的根源是來自何處——也都大膽地去采納應用它們。
——傑克·韋爾奇
光輝背後的影子
年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司曆史上最年輕的首席執行官，然而韋爾奇隻是這家公司有92年的曆史的第八位首席執行官。
瓊斯知道韋爾奇麵臨了極大的挑戰，因此他特意給韋爾奇留下了一些指示：“華爾街的人士都把我們當成電機時代中的神奇小子，但是他們迫切地希望我們能進得了電子世紀的大門。
我們一定要成為這場微電子革命的一個大贏家，而非犧牲品。你必須致力推展我們的科技複興運動。”
當韋爾奇接下通用電氣總裁的職位時並沒有什麽重大的計劃；層管他急性子地做事，韋爾奇發現這份工作在某種程度上有著相當的挑戰性。
“當你在經營一個機構時，剛開始都會懼怕，生怕自己會毀了它。”韋爾奇說。
這段日子裏，韋爾奇每天埋頭簽發公文；處理堆滿了整個桌麵的資料；會議不斷，回家時赫然發現自己根本就不想做這些煩人的事……而且，當他回想到塑料業還是一個新興行業時，通用電氣被視為一個暴發戶，其中的成就被認為是曇花一現，每天回到家後就會覺得自己如同剛從戰場下來，全身疲憊。“其實，這種感覺還真的很不錯，也是我們一直想要營造——
或再營造——出來的氛圍，讓它在我們公司的每一個企業組織中都存在著。”
深入了解通用電氣的運作，韋爾奇對公司存在的隱患大為震驚——公司在瓊斯之後儼然就是一個爛攤子了，韋爾奇戲稱是“我一上任就接過一個燙手的山芋了！”
當時通用電氣公司包括350家企業，40萬員工，經營領域涉及電機、家電、醫療器械、照明、廣播、信息服務、銀行等等。內部機構重疊十分嚴重，累積了大量的不良債務，患上了典型的“大企業病”。
尤其嚴重的是通用電氣公司內部等級疊多從最底層的員工到首席執行官之間有高達29個層次。官僚主義十分嚴重，下層意見難以反饋到決策層，而領導者的決策從上向下傳，也都走了樣，變了味——以這樣的團隊，絕對難以長久地立足的。
“要進行一番革新！”韋爾奇上任伊始，就在第一次決策層會議中表了態。他是一個銳意改革者。童年在“坑洞”的格鬥場指揮那支年紀很小的孩子組成的棒球隊，一舉打敗幾個街區大男孩子的隊伍，這給他幼小的心靈就貼上了改革帶來一切活力與創造力的理念了。
他最首先要做的就是“精兵簡政”。
通用電氣，一幅讓他任意揮寫的巨畫，他在畫上描了一條大道，他也在大道上以雷厲風行的速度去領導身後四十萬的員工！他有極大的熱情！
他用熱情去感染通用電氣的每一個人！
即使如果他偶有腳步緩慢下來的時候，也不會持續太久，更無法把他的熱情澆滅。
“我熱愛這份工作。如果你喜歡商業，那麽你就會喜歡成天和那些富有智慧熱情而又活力四射的人一起工作——我喜歡這個由我挑選來的團隊。很自然的，就長遠來看，他們都是我的朋友。每一個星期我們都達成了一些重要的事情而沒有絲毫破綻，而其他的團隊也在分頭進行統一的工作。我喜歡這個充滿歡樂的過程。”
付諸行動
P
韋爾奇每天在高速踏步機上走3英裏的路，就展開他一天的生活。清晨7點鍾左右，就有小車來接他到辦公室去上班。
他幾乎把一切時間都貢獻給通用電氣，有時會足不出戶地呆在公司裏辦公開會；有時則乘坐專用直升機往來於通用電氣位於洛克菲勒中心的紐約辦公室，和科登威爾的訓練中心之間。
每個星期他都會以電話聯絡各個相關企業的領導人，向他們問安，“你近來如何？”他們深知對方喜愛如此，經常連結在一起。“我們是一個價值6000億美元的公司。”這樣的形容聽起來或許有點愚蠢，但這卻讓許多人駐足流連。他一年至少要去一趟歐洲，去探視通用電氣在歐洲的分公司或其他相關企業，從巴黎的布裏斯托爾旅館的運作情況到歐洲各地區經理人員的表現，韋爾奇都要逐一檢視。除此之外，他常常到亞洲停留幾個星期，以期考查通用電氣在遠東的運作情形。
韋爾奇在開會的時候喜歡用力咀嚼著新鮮的水果和蔬萊，他經常一邊拿著草莓或蘿卜條在空中比劃，一邊絮叨著其中問題核心的要點。他會隨手在餐巾紙上潦草地作筆記，也會在成堆的檔案資料夾中，翻找著他所需要的報告來說明他的論點。
韋爾奇的耐性有限。他曾經要求采購人員去做一些工作，幾個星期以後，他逐一去驗收成果。他十分失望。除了一些數量的分析，以及和其他部門合作的半成品之外，采購人員提不出任何的具體成果。韋爾奇非常憤怒，他立即停止了那場會議，並且將其延遲4個小時後再召開。第二次會議所要討論的議題還是這個進度報告。然而這一次他得到了自己想要的結果，因為他發現，這些員工在短短4個小時內所完成的工作居然比過去幾個星期還要多。
1981年韋爾奇正式接管公司以來，第一件事便是逐一核閱多達500人以上的行政經理人員名單。已經退休的前通用電氣家電部門的總裁兼首席執行官理查·史東斯菲爾（Richard Stonsfier）就曾經說道，韋爾奇“讚成為所有的高階主管加薪——人數多達140人——然而卻是他自己主控有限持股計劃的實行。
”
韋爾奇為那些研究許諾行為的理論學家們帶來不少麻煩。對於他的高級主管，韋爾奇會生硬地說，“如果我付給你們50萬美元的薪水，我就會要求兌換成同等的許諾保證。”在行為許諾方麵的研究顯示，人們通常會對公開的、無法改變的，以及有意誌的行動作出保證。韋爾奇能夠從這些人身上獲得他所要的許諾和保證，因為他不斷地在提醒他們，“你呆在這裏把這些事看成不可以忍受的活。你可以到別的地方去。”如果願意留下來，那麽就必須倚靠自己的意誌力來行事。
韋爾奇大量裁員和提高員工工作速度一直是外界觀注的焦點，由此被稱為“中子彈傑克”但是韋爾奇怎麽也無法明白，他會被稱為是一個強悍的老板。他說：“那些曾經與我合作過的人，雖然不是一開始便如此，卻都會非常努力的工作，而且樂在其中，而且到最後，他們從成就中所獲得的自我尊重會大大超過他們的想象。”
他也為自己的嚴肅辯解，“人們總是過分地指責我太嚴肅了。從一開始，‘嚴肅’二字就被重重蓋印在我的額頭上，雖然在某種程度上這種情形是可以理解的，但我已經不再為這種事煩惱，因為人們總是喜歡背後嚼舌根，非難別人。”
韋爾奇本人學化學工程出身，但在管理上，他將一年該做的大事安排得極有條理：
每年1月初，和全公司500位高層主管到佛羅裏達州去開全年營業計劃決策會議。
3月的時候，和公司最高層的30位主管，在通用電氣訓練中心開主管會議，主要目的是檢驗年初所訂計劃的進度並換意見。
每年的4月和5月，韋爾奇會到通用電氣各主要分公司和部門與公司3000位經理人見麵。利用手上完整的資料，親自評估各個經理人的表現。同時，將員工意見調查表寄出，以便進一步了解員工的需求。
6月召開年中最高層主管會議，地點在哈德遜河畔的訓練中心。
6～7月，和通用電氣部門主管在總部商討3年內計劃。
9月召開第三季最高層主管會議。
10月，與公司前140位主管，在訓練中心商定第二年年初佛州會議該注意的事項。
10～11月，最高層主管預算和人力資源評估會議。
12月，第四季最高層主管會議。
如果韋爾奇不是一個有組織、有條理的人，不可能在這麽緊湊的會議中，得到預期的效果。如果得不到預期的效果，這些會議隻會勞民傷財，浪費公司資源。
韋爾奇最成功的地方，是他在通用電氣公司建立起非正式溝通的企業文化。通用電氣公司上下，包括韋爾奇的司機和秘書，以及工廠的工人都叫他“傑克”。韋爾奇最擅長的就是提起筆來寫便條和親自打電話。
曾經有一個在韋爾奇手下的經理人，因為不願女兒換學校而拒絕韋爾奇對其調職和升官。韋爾奇知道後寫了一張便條給他：“比爾，你有很多原因被我看中，其中一點就是你與眾不同。你今天的決定更證明了這點……祝你合家安康，並能繼續保持生涯規劃的優先次序。”你想當比爾收到公司大老板的親筆信時，有什麽感想？韋爾奇對員工的關懷，已從主管和下屬的關係，升華為人與人之間的關係。這種非正式的溝通，實在是最好的溝通。
韋爾奇常常“微服出遊”和總部外的員工見麵。他最常引用的例子，就是要大家拿出開“雜貨店”的心態來經營通用電氣，雜貨店的特色是顧客第一，要的貨都有，價錢公道，店員沒架子，隨到隨見，沒那麽多繁文縟節，這些就是韋爾奇奉行的非正式溝通的精髓所在。
裁員重組
1981年，通用電氣公司裏有350個策略性的事業單位。機構繁多，官僚主義嚴重；並且員工人員多達40萬人，人浮於事比較多。他認識到通用電氣麵臨的困難，銳意於改革。短短幾個月內，他便開始發動所謂通用電氣的“硬件”革命，這是一種跨國企業的形體。規模與焦點的重新整合。韋爾奇把15個核心事業單位當成瞄準的目標，將它們裁減為14個負責從燈泡、噴射引擎、金融服務、電視網到人行道的公共廁所等50項不同的產品與服務。
在70年代和80年代初期，正當日本公司大舉競爭的旌旗衝擊著美國企業之時，通用電氣以非常謹慎的態度選擇自己的營銷戰略，謹守在最具競爭力的位置與科技領域，至於消費性電器商品則不再堅持。韋爾奇聲稱：“我最大的挑戰將會是下賭注，我必須把資金下在正確的賭盤上，而不是在每一盤賭局上浪擲金錢。”
因此，韋爾奇開始思考代表製造、科技與服務的三個核心，全力以赴把資本投設在這三個領域。擁有數百項事業單位與產品線的通用電氣公司來說，投資決策隻采取單一的標準：在全世界的市場中是否占得數一數二的地位？其中有348個事業單位與產品生產線無法達到此項標準，於是，通用電氣關掉一些，舍棄一些，而賣掉它們為公司帶來了近100億美元的收入。與此同時，通用電氣拿出18億投資在留下來的那些事業單位，並把它們的規模擴展了，也因此獲得了17億美元的盈收。
那些在調整後被留下來的事業單位，其中有十四個成為世界級的企業。而所有的事業單位在九十年代成績也相當的突出。在全球的市場占有率都是“數一數二”的。
當時通用電氣的電視機事業在全世界的排名大概是為十五六位，這個領域幾乎全都是由日本產業所獨占。因此通用電氣決定將這個虧損的電視機事業，與湯姆森（Thomson）公司日益走下坡路的醫療器材事業進行交易。此時通用電氣的醫療器材事業已經躍為全球第一，德國的西門子公司成為通用電氣的最大競爭對手。如此一來，通用電氣醫療器材的銷售在歐洲躍升至第2位，直接與西門子公司搶占歐洲市場，打擊競爭對手。而今，這項醫療器材事業已經成為通用電氣一個獲利極高的事業單位，並且也逐漸在擴展通用電氣位於世界龍頭的版圖。
韋爾奇在談到對許多具體事業的舍棄時說：“我所舍棄的事業單位，都不是因為它們連續兩三年虧損；它們在通用電氣公司悠久的曆史中已經有30年～50年的下滑走勢。此外，它們的員工也都變成了不健全體製中的受害者。”
對於通用電氣存在過多的冗雜人員的問題，韋爾奇在公司內投下了一顆人事炸彈，裁減與解雇了許多員工，但同時卻又有讓公司屹立不搖，因而被冠以“中子彈傑克”稱號。其意思便是建築物依存，而裏麵的人全部死光。
當被解雇的員工離開了公司時，通用電氣采取了一種軟著陸的政策。他們或許會因為沒有良好表現被迫離開公事而感到生氣憤慨，但絕對不會有一個人會說自己遭受到人格的羞辱。
韋爾奇相信重組與某些階層的減少結果便是拯救一個規模日漸萎縮的公司。通用電氣的規模裁減事實上是讓公司有一個適當的規模，而勇敢的傑克·韋爾奇願意為這“關閉一個企業或分公司，是身為一位經理人最棘手的一件工作；出力不討好不說，也無人願意去碰觸。在不得已的情況下，這種不幸卻又是理所當然的。”
韋爾奇接著說道：“我們已經有100%的同情心了。”
韋爾奇果斷、堅毅地麵對通用電氣麵臨的難題，他設了嚴格的標準，懂得如何去苛求，並且能夠讓通用電氣公司成為全美最有競爭力的企業。然而，他卻不希望處身於通用電氣的人以為自己是為強悍而強悍，刻意地表現出如此勇敢與殘酷的行為。
舉例說，1981年，韋爾奇宣布將不會在美國設立其他的核能工廠時，員工們都感到相當沮喪和生氣，並且寫信陳情。這群最傑出的核能的專家和員工獻身於核事業已經30年了，但這都將要結束了。這並不是因為通用電氣的策略本身有什麽不妥之處，他們隻是不喜歡發生在自己處境中的改變。他們不喜歡麵對現實，韋爾奇也有同感。他解釋說，這的確是一項艱難的改變，隻不過我們也必須向全球性的反核聲浪妥協。
在80年代通用電氣所進行的結構重組並非沒有引發任何的反彈與衝突——無論是在團體或個人方麵。因為擁有強韌而平衡的繩索，所以才可以將那些影響力以軟著陸的方式降至最低，而且也因為通用電氣在初期時曾經做過一些艱苦的決定，才能使今天的通用電氣可以表現得比過去更堅強。
1981年通用電氣全球的員工約有44萬人。但幾年以後，員工的人數卻逐漸減少。
1988年，韋爾奇在一次對股東的演講中指出：“這個管理體係的設計與規劃，最適合用於一個擁有30萬名員工左右的公司。”
1991年，在股東會議中，韋爾奇說道：“我的工作所擁有的特權之一，便是每年可以坐上這個位置一回。並且報告公司裏29.8萬名員工全年努力的成果。”
1992年：在北卡羅萊納州一場對企業領導者的演講中，韋爾奇說：“要期望通用電氣的28.
4萬名員工在沒有他們的領導階層的支持、訓練與鼓勵情況下有所表現，從每一個層次上來看，著實是一件很不合理的事。”
1993年以後，通用電氣的員工穩定在24-26萬人之間。
削減官僚
1985年，韋爾奇展開了經濟學者約瑟夫·熊彼得（Joseph Schumpeter）所發表的“創意解構”（creative destruction）策略，將其官僚層級從原本的29個減為6個。當韋爾奇完成這項改造計劃時，最上級的管理階層位於中央，而公司裏的其他部門則如輪輻一般的向四方散射：像一個車輪子。
整個80年代中，通用電氣都在逐步地精簡管理的層級，拆掉築於各個部門間的高牆，並且精減人事尤其是那些檢查員和吃閑飯的人。當通用電氣在如此進行時，從企業的領導階層以至其下的整體組織，所有的人員都獲得了更多的空間——被信任並準許自己做決定——並且在自己所做的正確決定中勤奮地工作。
然而，唯一令韋爾奇有所猶豫的原因是，這些經理員工都是些好人，而他也喜歡他們，致使韋爾奇無法當機立斷地將他們撤職。
為更快速、更有生產力與競爭力，就必須設法除去牽製通用電氣員工精力、才能與自信的桎梏，因為這些人至今仍然是全世界最具生產力與創新力的一群人。
單是精簡管理階層和某些事業單位這一工作，就省下了4000萬元的開銷。但這隻是當中一點點的紅利而已，因為一旦這些單位中的那些抑製因素、價值觀與壁壘全都除去以後，所有的才幹與精力都會在刹那間傾流出來。在過去幾年中通用電氣公司裏所發生的每一件好事，都是因為某些個人、團隊或事業單位的解放所產生的。
沒有官僚作風式的喧擾與爭鬥，員工變得更善於表達與傾聽；盡管人數減少了，但他們卻更加認識了解彼此。
裁員以後幾乎有半數的通用電氣員工在抱怨，現在的工作量是成倍地增加。
盡管在裁減這些層級的時候，韋爾奇也試著讓組織中的員工們了解，他們已經不能再像過去那樣的行事。他們必須設定先後順序，那些較不重要的工作必須暫且擱置不管，並且要以較少的人力來完成相同的工作，達成公司的目標；也正是成就一個更快速、更集中、更具意圖性的公司。
韋爾奇建立了牢不可破的中央管理鞏固階層，這種鞏固階層可以強化企業的每個部位：“沒有任何一個管理階層擁有鞏固的獨占權，因此，將中央管理階層與鞏固階層硬是畫上等號是一種不當的作法——同時也是不正確的。”
但是有些經理人員隱而未現的問題亦是韋爾奇所不知道的。
定好三個工作重心
韋爾奇勾勒出了三個策略性的工作重心，每個重心都是一個行業的焦點。第一個屬於核心製造業，如照明設備與推進器。第二個是科技集中事業；而第三個屬於服務業。對於重心之外的事業單位，不是整修、關掉、就是賣掉。每一個重心中的運作都必須在該領域中成為數一數二的佼佼者，否則就被淘汰。
韋爾奇在一次重要的經理人會議上對通用電氣的員工們描繪了這三個工作重心，他說：“如果你們願意，我將引領大家離開凡俗的製造業，朝向科技與服務業邁進。所以，我為服務、科技與製造各自定了一個重心，然後，我所要說的是——這是非常具有爭議性的——那些處在重心之外的產業，我們將必須去修複、關閉或賣掉它們。1981-1982年，我的作法並沒有得到員工們的支持，然而在90年代裏，大家每天似乎都在這麽做。但在當時，這種作法的確遇到許多阻力，特別是在一家如此龐大的公司裏。”
“然而，隨之而來的卻是許多嚴酷苛刻的非難。中子彈傑克這個家夥究竟在做什麽？雖然有些事情的進展會脫離常軌，但是到頭來，這仍是一條可行的路徑，去理清什麽是我們該做與不該做的事。而且如果你置身在這個重心之外，人們就會說，‘我怎麽了？在精神病醫院裏嗎？我既然是通用電氣的員工，又怎麽成為局外人？’所有相關的討論也爆發出來。對我而言，那是一種遠見，一條我們必經的道路，讓我們回歸不偏不倚，讓我們重新麵對現實。
在當時的美國是不會輕易嚐試的。”
“我發現這三個重心——製造、高科技與服務——是一種容易解讀我們公司內外部複雜性的方法。不僅如此，它也有助於發展合適的資源分配，並且維持長期性的目標。在這些重心當中的15項產業，代表著通用電氣在1990年即將領先群雄的15個機會”。
這些最早的事業群為通用電氣帶來了90%的盈利，詳細見下表：
工作重心具 體 事 業
製造業建築設備、照明裝置、主要的器械設備、內燃機、運輸工具、渦輪機高科技產業航空器、飛行器引擎、工業電子產品、塑膠與工程材料、醫療器材[JP]
服務業建築、工程與金融事業、信息事業、核能事
至於通用電氣貿易公司（通用電氣Trading Company）、萊德石油公司（Ladd Petroleum）與半導體事業部門（Semiconductor Business Division）這三個在重心之外的事業群雖然永遠無法晉升至世界的數一數二的地位，但是它們也被認為與重心的那些事業單位一樣成功。
那些被摒棄在“重心之外”的事業單位分別是：家庭用品、中央空調、電視機、音響、汽車、動力傳輸機、以及廣播電台。
當時在通用電氣所有的事業單位中，隻有個別單位處於該領域中數一數二的地位，其中以照明設備，動力係統和內燃機最為出色。而且隻有塑料製品、燃氣渦輪機與飛行器引擎具有國際性的成績，而這當中也僅有燃氣渦輪機是處於全球的領導地位。
這也正是韋爾奇的目標，企圖努力地取得市場的領導權，獲取全行業平均值以上的投資報酬，並且以杠杆收益的原理將通用電氣推向最高的可能層次。
通用電氣僅是成為國內市場中的領導者還不夠，需要走向國際化。進入80年代時，通用電氣的目光全都集中在一個強有力的競爭對手——日本企業上麵了。跨進90年代的門檻以後，逐漸複生興盛、信心十足的歐洲國家，也成為美國企業的競爭對手了，它們吸引著一些膽大而野心勃勃的企業家，漸漸地聚攏在一起。這種情況是通用電氣在70年代與80年代初期所未曾見過的。
根據杜克動力（Duke Power）的排名，通用電氣的燃氣渦輪機依然名列榜首，但如果是在10年前票選，通用電氣一定會與西屋（Westing house）之間有一場激烈的競爭。1989年為了贏得勝利，仍必須與艾西/布朗·包佛瑞公司（Asea/Brown Boveri，是一家瑞典與瑞士共同合作的企業）、德國西門子公司（Siemens），以及西屋/三菱（Mitsubishi）的跨國聯合公司進行一場激烈的較量。
有些觀察家們批評韋爾奇之所以將通用電氣限製在數一數二的頂尖事業中，是因為他不喜歡競爭的緣故。
韋爾奇解釋說：“有些人說我害怕競爭，但我認為，身為一位商業人士最重要的工作，便是盡量遠避相互之間的爭鬥，選擇一個可以讓你達成目標的適當地位。而其中最基本的目標是擺脫虛弱的積弊，去尋找一處無人能傷害你的避難所，因為一味打鬥不會有什麽好處。如果你進入這一角色，那麽你唯一的工作便是贏得勝利，如果發現自己贏不了，那就得趕快為尋找一條撤退的出路。”
“考驗”員工
1988年，一個顧問谘詢小組奉命去設計這樣的一個流程，而通用電氣第一階段的考驗也在1989年3月開展。這項考驗的主要想法是從通用電氣的各個階層中選取40-100名員工，共同召開一次非正式的會議。會議的主持人（老板）以檢視企業與設定議題的方式來進行開場，然後便先行離去。接著，所有的與會員工被分成若幹個小組，在每組的援助者支持下，分別研究解決方法。到最後，主持人再回到會場中，聽取他們所商討出來的策略。主持人隻有3個選擇：馬上接受那個想法；立即駁斥；或是要求提供更多的信息資料。如果主持人要求提出更多的資料，他便會再下令組織一個小組，並且在限定的時間下要他們做出決定。
剛開始的時候，通用電氣的員工們都唯諾不敢言，而一些經理人員則顯得非常不情願讓這些員工來解決問題。然而，這種作法還是成功了。考驗的過程像飛輪般的造成風行。事實上，而且擴散至整個公司的每一個角落。
在這些考驗的會議中，員工們常常把對工作中的不滿及所有問題全都逐一搬上台麵，公開展開討論好幾次，這些問題甚至在當場就獲得解決。此外，這些會議也展露出一種信念，那便是愈接近該項工作的人，對問題的了解也愈透徹，他們也愈能提出有效的改革方案。
通過考驗的過程，可以輕易地將各個層級與部門的人員——包括經理、秘書、工程師、生產線員工、有時還有客戶和供應商——全都聚集在一個房間裏，共同鑽研一個問題，然後在無視於他們資源多少的情況下，極快而有效地作出最佳決定。
考驗有四個主要的目標：建立信任感，授權給員工，除去不必要的工作，為通用電氣創造一個無組織界線的新典範。
將疲軟的表現與不具生產力的工作實務連結在一起。將同事集結在考驗的過程中。檢視那些效率不高的流程與實務。功能性團體達成一致的改革建議。將這些建議上呈予會議主持人（老板），讓他決定是否要接受、駁回、還是要求進行更進一步的研究。
當主持人、老板同意實行一項提案後，每一個提案都需要有一名負責人；不管他的資曆深淺、職等高低，他必須是這個會議室中的一名合適人選，其主要工作便是去設法完成這項提案。此外，每一個提案也需要有一位路障清除者。他必須是一位能夠清除所有阻礙的高級人員。這位路障清除者要將他（或她）的電話、網址、以及其他可以隨時直接聯係到他（或她）的方法。如果在工作場域中出現了什麽障礙的話，這名主管就必須想辦法將它清除完畢。
這項考驗有著屬於自己的語言。所謂的“低懸在樹上蘋果”指得就是那些很容易解決的問題，而“咯咯作響的機器”所代表的是那些很容易就可以被辯視出來的問題，因為它們總是會發出一些吵雜聲。至於“蟒蛇”則是在意指那些存在於官僚體製中隱而未現，盤根錯節的問題。“蟒蛇”往往可以引發一場巨鬥。
有些時候，身為一位考驗會議中的經理人員，常常會覺得自己非常孤陋寡聞。例如，“為什麽我以前從來就沒聽過這樣的事？”而當中有些人會有這樣的認知與理解，“天哪！如果我處身在尷尬的困境中，如果我采納了其他人的想法，而非源於自己的想法，那麽整個局麵看來便好像我完全不曉得自己在幹什麽似的。”必須設法克服這種心態，並且從中受到相當大的鼓舞。
在第一次的訓練會議中，一位中年的員工很肯定的表示通用電氣正走對了路：“25年來，”這位員工說，“通用電氣付予的酬勞不僅是我的雙手所做的工作，同時也包括我腦中的思維與想法。”
灌輸自信
韋爾奇認為自己所做的最重要的事就是“灌輸自信”並使之擴散到整個組織。
在經過重組裁員、削減官僚、考驗員工等劇烈變革之後，韋爾奇意識到他的員工已經意誌消沉。韋爾奇創立了一種聽證會製度，讓員工與經理在一起開會，一起討論問題，發揮員工的積極性。對其中有新意的東西馬上給予獎勵。通過聽證會這樣的運動，韋爾奇努力把自信灌輸到通用電氣管理人員和員工的精神中。自信已經成為韋爾奇整個任期中一以貫之的主題，他的許多行動也增加了向組織中灌輸自信的好處。例如，6σ計劃使通用電氣員工對自己的產品和服務更加自信。E化舉措增加了組織的速度和自信，工人越發不用擔心一個“。com”暴發戶會搶走通用電氣的銷售額或市場份額。
韋爾奇重視自信，他幫助把榮譽感和主人翁意識注入了通用電氣的機體中。在韋爾奇之前，很少有員工會認為自信的重要性。因為沒有人去問員工正在想什麽，在韋爾奇之前，自信是通用電氣的稀缺產品。韋爾奇解雇了公司的戰略計劃人員，把權利交回給業務領導人，從而把他的“信任票”投給了具體做事的人。後來韋爾奇又發出了另一個重要信號：我們不僅想聽你的意見，還想提高整個通用電氣的參與程度，我們需要你來把這種想法變成現實。
他通過無邊界的行動和對通用電氣價值觀念的關注，他更多地強調了個體，並在整個公司中注入了更多的自信。他感到隻有一個充滿自信的公司才能幹出非凡的業績。韋爾奇認為真正的自信是非常罕見的，但這絕不會讓他停下來，為了把這種自信深植入通用電氣的精神中，他仍然是不如疲倦地工作著。
韋爾奇在擔任首席執行官以後，把整個第一年用於改造通用電氣的業務組合。他知道除非工人是為一個有競爭力並即將獲勝的公司工作，否則他們絕不會有自信。通用電氣在20世紀90年代成為全球企業崇拜的對象，硬件階段的發展是其中重要的一步，它為這個世界企業巨人奠定的基礎。正是在這一階段，韋爾奇建立了可以在全球展開競爭的強有力的、相對獨立的業務部門，這是建立自信的第一步。
第二步：讓員工知道你很欣賞他。韋爾奇一直在表明一個重要的信息：事情已經發生了變化。
通用電氣卻樂意聽取每個員工的意見。由於有了聽證會，車間裏的某個工人也可以提出他的想法，這可能會改變一個生產過程或者幫助公司贏得一個新合同。利用了集體的智慧。
建立自信第三步：拋開等級製度作決策。韋爾奇許多思想所帶來的後果是授權於人們，把權利交到那些最接近工作的人的手中。在韋爾奇以前，通用電氣內部充斥著層次、審批和紅頭文件。在經過組織簡化以後，幹工作的人可以控製“自己的命運”，而韋爾奇也總是希望那些有足夠自信的人做出自己的決策。
最後一步：通過學習來建立自信。韋爾奇的學習型文化確保了新思想、最好的實踐和創舉都能有一個穩定的來源。通過把通用電氣的各部分看作是數以百計的“經營實驗室”，他正在造就一個培養好思想和追求最好實踐的環境。高參與性的企業文化提高了公司的智慧，進而極大地提高整個公司的自信。
尋找最佳實踐的工廠
通用電氣從愛迪生時代開始一直就是許多妙點子產生的。那麽，通用電氣何苦還要從別的地方去尋找更好的方法呢？通用電氣人曾經相信，任何不是肇始於通用電氣本身的產品或處理過程，都不會具有太高的價值。然而，一旦通用電氣開始檢視它所做的每一件事時，就會清楚地發現，其實，不管是個人或單一的公司，都不可能將所有的好點子一網打盡。因此，一場遍及全世界，尋索“最佳實踐的行動展開了。
在路易斯市，通用電氣的洗衣機需要一種新的變速器——在傳統上，這個部分的機件都是來自一個外部的供應商提供材料，再由通用電氣自己設計製造。可是這一回，一改讓工程部的工作小組手忙腳亂地開始設計新的變速器的工作方式，通用電氣找到了4個專心經營於此項機件的合格供應商，要求他們提出最新且最佳的設計樣本；他們照做了。他們設計一個比通用電氣自己設計的還要好的變速器，不但節省時間，而且成本也都節省了許多。如果通用電氣仍然固著於傳統的方法，自己來研發設計與製造，如此出乎意料的結果，不但沒有辦法獲得，同時也意味著固地自封將自己與外界阻隔。
韋爾奇本人從沃爾瑪（Wal-Mart）公司找到了許多靈感，部分“最佳實踐”範例就來自該公司。沃爾瑪公司很顯然地將客戶與公司裏的每一位員工之間做了很好的連結，而且每一天都堅持不鬆懈。他們最不能忍受的便是無法滿足客戶的需求，比如他們在明尼亞波裏斯的毛毯賣完了，他們就會從其他的地方調貨過來，（自然，要有發達的電腦係統）滿足明尼亞波裏斯市場的需求。再如，他們所生產的抗凍劑在芝加哥的銷售較差，而在卡拉曼茲的銷售較好，他們也會趕緊去處理調貨的問題。就是這種永不滿足的欲望深得客戶的喜愛。此外，他們也以緊縮個人報酬的方式來從事這件工作，雖然犧牲了自身的利益，然而，創造的財富與利潤卻極為可觀。
韋爾奇闡述“最佳實踐”的思想時，他所指的一定是最好的那一個：“唯一可以列入考慮的隻有那些屬於A級的想法，沒有次優級的選項。這表示我們必須將組織裏的每一位成員都包含進來，如果你做對了，那麽這些最好的點子就會將你提升至最高的地位。”
通用電氣不願被稱為全球管理思維的源頭，但他們是全世界對想法和理念饑渴的追求者——
不管它們的根源是來自何處——也都大膽地去采納應用它們。
