比爾·蓋茨一生三件事

63.物競天擇，適者生存

　　在管理方麵，蓋茨運用的管理風格既不是美國的個人主義式，也不是日本的共識主義式，而是獨樹一幟的達爾文式——適者生存。達爾文的進化論認為，有機體神經係統的表現優異，可協助決定它察覺變化和快速反應的能力，因此能使有機體活下來，甚至更強盛。這便是適者生存。與此相似，微軟的管理模式也是很殘酷的。有人就曾這樣說過：“衝突處於微軟每個重大決定的核心，這是一家時刻在交戰中的公司，不隻是與局外人作戰，同時也和自己作戰。”

　　賈特納集團分析員史考特·溫克勒認為，微軟的成功依賴全力投入的員工，而他們對這位具有領袖魅力的領導人極為信服：“蓋茨要他們做某事，他們就會照辦。他們信賴他。他從不讓他們失望。他們的企業文化是對的。”

　　蓋茨激發忠誠的員工，但相對地，他也以言語和行動表達他對具有優異表現的員工的讚賞：“本公司公開發行股票之前，我作了一些安排，把少見的大部分股權分配給員工。這種做法可以讓他們了解，他們的表現是多麽重要。”另一方麵，“獎勵績效的反麵是，確定謹慎地管理或重新調派那些毫無貢獻的員工。員工需要親眼看到，他們的同事真的很強，所以如果某某人不稱職，就必須作一番調整。”

　　雖然大學輟學讓蓋茨深感遺憾，但他並不認為取得商業學位是必要的：“讓我這麽解釋，比方說你讓我多活兩年，並讓我上商學院。我不認為我在微軟的工作就會做得更好。瞧一瞧我們這裏的書架，看看有沒有商業書籍？對不起，我們一本都不需要。”

　　不過，微軟的員工流動率仍然低於同業界平均值。

　　據1995年的數據顯示，美國電腦公司平均離職率為20.8%，在微軟，離職率為8.7%。但這個數字都高於蓋茨期待的水準。“本公司比較異常的一點是，對公司很重要的大多數職員都是公司的股東。因此通常可以通過我們的認股權計劃獲得很多錢。他們通常有財務上的自由，可以不用工作。”

　　微軟技術部門前任主管內森·米爾沃爾德初見蓋茨時，他觀察到他具備一種重要的特質，並認為：“比爾能承認他是錯的，令我印象深刻。如果某某人有更好的方法或更好的技術，比爾很願意敞開胸懷接受。”

　　“你絕不能對比爾隱瞞任何事，因為他非常擅長得知一切事情。可是你應該堅定立場，而且你應該吼回去。我能提供或給你們的唯一建議是，帶你們最好的程序設計人員跟你們去參加會議，好讓他們能隨時從腦袋裏引用資料，這樣一來，他們就能用事實把他給淹沒，絕不能不預先準備。但是要勇於說不。比爾尊重人說不。”米爾弗如是說。

　　微軟舉辦員工靜思聚會，蓋茨堅持這些聚會必須把焦點放在工作議題上，而不是“聯誼會”或是“組成隊的練習”。這些聚會在距離華盛頓州雷德蒙總部車程數小時內的地方舉行，首要的條件是，選中的飯店必須有足夠的對外通訊電話線路，讓每個人每晚都能打開電腦連上電子郵件。員工也必須把自己擺在接受責難的第一線。

　　蓋茨表達他對這些聚會的意見：“對於在充滿異國情調的環境裏舉辦會議，我有偏見。我覺得，地點愈是引人入勝，正事就辦得愈少。”