比爾·蓋茨一生三件事

38.及時將優勢變為贏勢

　　微軟公司把開發新產品作為全部事業的中心，不斷根據市場需求推陳出新，發揮自身優勢，力求變弱為強，深謀遠慮，未雨綢繆，牢牢把握住世界信息產業市場的未來。

　　微軟像任何公司一樣，實際上類似於一個動態的人體係統。它之所以能夠有效運行，是因為微軟人將競爭所需的各種技術能力和市場知識結合了起來，並且把他們的主意付諸行動。產品開發是微軟所有事業的中心，公司的存亡和盛衰關鍵在於新產品的開發。

　　例如在20世紀90年代，如果微軟沒能推出Word和Excel的新版本，並把它們結合進Office套裝軟件的話，它的收益一定會下滑，這些產品現在占公司收益和利潤的一半左右。

　　微軟還必須源源不斷地增添有用功能來說服其現有顧客購買產品的新版本，即使舊版本對於絕大多數人已經夠用。為了保持市場份額在未來持續增長，微軟計劃創建種類繁多的、結合先進的多媒體及網絡通信技術的消費性產品。顯然，微軟麵臨的一個關鍵問題是公司是否能夠繼續增進其開發能力，並且建立更強大、更複雜的軟件產品和以軟件為基礎的信息服務。就像我們已經指出的那樣，微軟還必須極大地簡化這些中間產品，從而將它們成功地推銷給世界上數十億的新興家庭消費者。

　　微軟一直以來在產品開發上顯示出非凡的能力，而且不斷精益求精地完善和提高這些能力，因此得到回報自然在情理之中。總之，我們認為微軟的產品開發組織是公司的核心和希望，而且由於它蘊含著強大的力量，會繼續獲得巨大成功。

　　第一，產品開發組織有效地支持了微軟的競爭戰略，即為大眾市場設計產品之後，通過提高原有功能或增加新功能的方式來逐步改善此產品。微軟還努力建設行業標準，然後利用這些行業標準在新產品上占據優勢，各產品單位通過生產出一連串兼容的新產品和新版本來支持這個目標，使大量消費者每次都支付額外的錢來更新換代。

　　第二，產品開發組織運作良好，是因為它的過程和目的與微軟的文化和目標高度一致。

　　程序經理和開發者有很大的自由，通過對產品設計和用戶反應進行重複試驗來發展產品特性。強調由各個專家單獨作出決定，但在小組中共擔責任、共同工作，從而將官僚式控製減少到最低程度而同時由於有了我們描述過的同步和穩定技術——即每日構造、裏程碑集成階段、初步測試和內部發布等環節，就使得個人和小組不僅能夠在一起工作，而且能相對獨立地展開工作。

　　第三，就像公司的整個組織結構一樣，微軟的文化也同樣促成了這種將效率與靈活性完美結合的產品開發過程。各部門可以毫不費力地擴大它們的產品組合。每個人也可以自由地對他們所開發的產品做多次修改，並且變更或修改產品開發的過程和工具。然而，從整個公司來看，軟件開發和其他關鍵活動有一個相當明確並有規可循的過程。

　　靈活性在軟件開發活動中尤其重要，因為在許多項目的初期很難推測產品最終會變成什麽樣，以及用戶對產品功能會有何反映。在做成套軟件時，公司還麵臨另一個問題：即類似於如何在寫出暢銷書後再接著寫出能取悅於那群熱心讀者的續集來。一個單一的高度結構化的開發過程不會一直有效，因為實際上並不存在寫作暢銷書的特定套路：不管這個過程怎麽好，與最終成功關係更大的卻是優秀的創意、實際寫作者、市場時機選擇及廣告和顧客支持。然而，公司能夠做到的是建立合適的產品開發過程，使它既能提供正好滿足團體對設計試驗所要求的結構體係，還能給他們創造的產品帶來時常迸射的意想不到的火花。這就要求微妙而有效的協調與交流。

　　第四，微軟的產品開發方式容納了好幾種把吸收信息反饋和學習直接引入開發過程的機製。我們可以從對以下兩者的分析中看到這些機製：即讓用戶積極參與產品規劃，以及利用顧客支持數據來進行特性的選擇和創意。除此之外，它們的身影隨處可見：例如程序經理和開發者廣泛依賴於在可用性實驗室裏將特性原型化，測試者如何努力複製一個產品的功能用途，在重要產品如Windows NT和Windows 95發布前要在顧客基地做大型測試，以及開發者和測試者如何在他們推出新產品後都要接聽顧客電話作為顧客支持活動之一。

　　第五，微軟的同步和穩定過程方式，使公司能夠將創業早期結構鬆散的小團體方式升級，從而相對迅速且低成本地建立起複雜的軟件係統。雖然現在微軟的許多產品和項目都相當龐大，他們卻仍然繼續像靈敏的小團體一樣工作。我們相信，經過一些改進，微軟能夠繼續提高它的經營運作水平，建立起未來時代的複雜軟件係統。

　　微軟公司今日的成功，很大程度上得意於蓋茨準確的市場定位和產品的推陳出新，人們公認微軟公司的成功是由於不停地創新。而蓋茨對未來形勢精確的分析和其獨有的戰略眼光，不僅為微軟公司的員工，也為其對手所稱道。