第五節 進軍中國大陸
沃爾瑪成功箴言
對於服務業來說，顧客就是上帝，但是真正讓顧客體驗到當上帝的感覺的商家卻是鳳毛麟角。在沃爾瑪購物，我們要讓顧客真的可以體驗到做上帝的感覺。
——山姆·沃爾頓
絕佳的投資時機
如果山姆·沃爾頓在世，如果那些沃爾瑪公司的元老級管理者沒有離職，他們一定會親眼看到現在主管公司業務的領導者們的所作所為並為他們感到驕傲和自豪。而這樣的情感不僅來自於現有的成績，更加來自那些讓人感到震驚的、出乎意料的驚喜。其中，沃爾瑪公司入駐中國，在這個擁有13億人口的超級大國發展業務就被列入這樣的驚喜當中。因為，無論誰都不曾想過，美國最大的零售企業居然會在中國開店，會在這個亞洲最大的市場發展業務。
這個“不曾想過”並未帶有任何歧視或貶義，而是由當時的中國文化所造成的。正是這些文化差異，讓中國成為許多人眼中最不可能讓沃爾瑪文化興盛發展的地方。首先，中國人在日常生活中很少有人說英語，甚至連官方都不采用英語作為外交語言。此外，中國對西方國家一直保持提防的態度，對西方關閉自家門戶長達幾十年，這讓眾多西方企業根本不知道應該如何到中國做生意。可以說，沃爾瑪遇到了一個國際計劃中最大的難題，那便是如何在中國開展他們的業務。
直到改革開放之後，沃爾瑪公司才等到了絕佳的時機。中國在將近10年的時間裏，熱情地敞開胸懷，歡迎眾多西方企業到中國內地投資或開辦企業。沃爾瑪公司絕不會錯過這個時機，他們對中國市場進行了短期的研究之後，馬上和大批西方企業一樣，興致勃勃地、充滿新鮮感地湧入了中國。但是，在這些企業中，沃爾瑪公司是來自美國的唯一一家零售企業，這對它而言是至關重要的一點。
改革開放以來，中國經濟的發展態勢已經向世界展現出中國市場的廣闊前景和巨大利潤空間。中國GDP的增長速度保持在8%以上，快速增長的國民經濟使中國的經濟總量大為增加，同時，中國的經濟結構也有很大的改善。目前的經濟發展態勢使世界各國對中國經濟的預期變得十分美好。
中國在未來的發展中，經濟總量和經濟結構都將獲得進一步的發展，這必然會造就比目前的市場規模更為樂觀的市場潛量。在這種形勢下，入駐中國，就意味著是中國未來大市場的參與者。更何況就目前中國的市場規模而言，本身就已經對外商具有很大的吸引力。據報道，中國早在2002年吸收的外商投資就超過了美國，成為了全球吸收外商投資最具吸引力的國家。
在1995年以前，沃爾瑪同其他的外資零售企業一樣，因為政策限製而難以進入中國市場，隻是通過間接的方式在中國大陸進行采購。麵對龐大的中國市場，沃爾瑪隻能選擇等待。1995年6月20日國家計劃委員會、國家經濟貿易委員會、對外貿易經濟合作部令第5號發布《指導外商投資方向暫行規定》和《外商投資產業指導目錄》。在《指導目錄》中，把商業零售、批發和物資供銷列入“限製外商投資產業目錄”中的（乙）類項目，允許有限度地吸收外商投資。這個政策給了沃爾瑪進入中國一個契機。而沃爾瑪迅速地把握住了這個契機，兩個月後即在深圳申辦控股的合資公司，由此正式打開中國業務的序幕。
深圳沃爾瑪易初珠江配售有限公司，是沃爾瑪在中國內地最早設立的公司，注冊於香港的沃爾瑪易初中國有限公司、香港珠江投資有限公司和深圳國際信托投資有限公司是其股東，分別持股80%、10%、10%。
由於投資三方直到第二年6月並未出資，而且隨著香港珠江投資轉而退出投資，深圳國投接收其投資權，加上接收沃爾瑪易初中國轉讓的10%投資權，這樣，截至1996年6月，在注冊資金800萬美元的合資公司中，沃爾瑪易初中國擁有投資權70%，深圳國投擁有投資權30%。1996年7月9日，合資公司改名“深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司”。而後，沃爾瑪易初中國把全部的合資公司權益以1元的價格轉讓給沃爾瑪中國有限公司。沃爾瑪中國有限公司設立於英屬維爾京群島（BVI），業務聯係地址仍然在香港，鍾浩威任法人代表。
中國加入WTO之後，中國政府切實履行“入世”的承諾，對外開放的政策與以往相比，發生了很大的轉變，金融、商業流通等諸多領域，均按照“入世”承諾對外商放開。這些政策的變化，都更加堅定了沃爾瑪投資中國的決心和信心。截至2003年12月，沃爾瑪中國有限公司的投資將近4500萬美元，股權變更為65%，而深圳國投相應地更改為35%。2003年4月在深圳成立由沃爾瑪中國有限公司獨資的沃爾瑪（中國）投資有限公司，注冊資本3000萬美元。隨後於12月，沃爾瑪（中國）投資有限公司全部接受沃爾瑪中國所持有的深圳沃爾瑪珠江百貨的權益。通過這一步，沃爾瑪進一步實現了公司本地化。
2004年4月16日商務部頒布的《外商投資商業領域管理辦法》第二十二條規定：“從事零售的外商投資商業企業及其店鋪的設立地域在2004年12月11日前，限於省會城市、自治區首府、直轄市、計劃單列市和經濟特區。自2004年12月11日以後，取消地域限製。”這對於沃爾瑪中國戰略夢想的部署無疑是迎來了一縷曙光。
在這縷曙光的照耀下，2005年，沃爾瑪已經在中國共55個城市開設了104家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態，其中沃爾瑪購物廣場99家、山姆會員商店3家、社區店2家。
此外，一切以顧客為本的沃爾瑪公司很快得到中國消費者的喜愛。它利用天天平價的策略、幹淨整潔的店內擺設、親切友善的服務態度，很快便吸引了眾多中產階級的光臨。沃爾瑪的到來，讓許多中國消費者舍棄了從前在露天市場買菜或食品的購物習慣，而是轉而來到沃爾瑪，去購買那些讓他們更加放心享用的食品了。漸漸地，中國消費者都明白了一些道理，即他們也許可以在露天的商場買到很多便宜的東西，省下來不多的幾塊錢，而在天天平價的沃爾瑪折扣超市，則可以買到更多的便宜貨，省下一大筆錢。最令消費者青睞的遠不止那些價格低廉的商品，還有就是沃爾瑪商店裏令人感到舒服、愉悅的購物環境。
入駐中國市場沒有多久，沃爾瑪公司就獲得了數額相當可觀的銷售額。盡管沃爾瑪企業文化與中國文化之間的矛盾和衝突仍然存在，盡管中國消費者中的一部分人已經習慣了逛一些露天市場，盡管中產階級已經興起卻還要等上一段時間才能讓更多的人注意到沃爾瑪的存在，但是，沃爾瑪公司最初在中國吸引到的采購人潮所帶來的收益卻已經是相當可觀了。
融入中國特色
沃爾瑪在深圳開設的兩家商店不僅是進入中國市場的開始，而且也是進入亞洲市場的第一站。因受到慣有的經營模式的影響，自商店開業以後，沃爾瑪在食品櫃台上擺放了很多的西式食品，本以為這些食品可以給中國消費者帶來新鮮感，但實際上，銷售情況不如預期的好。於是，針對中國消費群體，沃爾瑪增加了中式食品的份額，適當減少了西式食品的品種和數量，並且針對中國消費者步行購物者多、一次購物的量較少的特點，沃爾瑪在中國的超大型購物中心的食品區很大。新鮮蔬菜、淨菜半成品、冷凍食品等品種繁多，在需要幫助的時候，服務員總是會很及時地出現在顧客的身邊。為節省顧客的時間，出口處有20多個通道，在這裏一般不會出現排隊的現象。
沃爾瑪超市對中國顧客采取的策略和其他國家無異，但這卻是最能吸引他們的一點，即天天平價策略。早期的時候，沃爾瑪公司調查到了中國消費者與別國消費者最明顯的購物差別就是“砍價”功夫了得。造成這一習慣的原因是，許多中國零售商人喜歡將商品價格抬高，成本與標價的中間價格空間很大，這就讓消費者產生了“挨宰”的不平衡心理，因此他們也養成了砍價的習慣。而這一習慣後來演變成為一種越來越嚴重的購物習慣誤區，就是無論一件貨物的真實價格是虛還是實，消費者最先做的一件事便是對商家產生質疑，並采取砍價的方式要求對方降價。然而，當消費者最終以自認為滿意的價格拿到商品後，或許會發現另外的一個消費者和自己拿到的是同一件商品，但是價格比自己的還要低，這就讓消費者對商品的標價更加的懷疑了，砍價的行為也不斷地惡性循環下去。
所以，對中國消費者來說，沃爾瑪超市最吸引人的地方或許就是明碼標價了。憑借某種消費經驗和直覺，他們可以知道這樣的價格並沒有太大的水分。一件商品的標價是多少，就必須支付多少錢，不允許講價。這就讓一部分人強製性地改變了購物習慣，讓他們愛上了在沃爾瑪超市購物，愛上了每天驚爆減價的商品。
另外，經常在沃爾瑪消費的中國顧客大多數是被它的另一個優點所吸引，就是沃爾瑪絕對不會賣假貨。即便顧客買到了有問題的貨物，拿到沃爾瑪超市也絕對不會遭到冷遇，那些和藹熱情的店員一定會毫不猶豫地為其更換新的商品。在中國消費者眼中，沃爾瑪是一家講義氣的超市，無論任何商品在30天之內都能不需要出示任何憑證予以更換。相比之下，沃爾瑪公司在中國的其他競爭對手卻無法做到這一點，他們通常都是保證在7天到15天之內退貨。另外，沃爾瑪在出售任何一件電器的時候，都會為顧客打開包裝，讓顧客仔細挑選和斟酌，並進行實際的操作演示。如果消費者考慮再三之後沒有購買也沒有關係，沒有人會橫眉冷對或是冷嘲熱諷。
此外，沃爾瑪公司研究發現，中國人的另一個特點是喜歡喧鬧和喜慶的氛圍，於是，沃爾瑪把很多的商品都堆放在空地和電梯滾梯中間的位置，以此來刺激消費。並且注重與城市居民互動，為當地的學校團體提供表演場地，為老年人組織歌舞活動。
對於服務業來說，顧客就是上帝，但是真正讓顧客體驗到當上帝的感覺的商家卻是鳳毛麟角。但在沃爾瑪購物，顧客真的可以體驗到做上帝的感覺。“第一條，顧客永遠是對的；第二條，如有疑問，仍遵照第一條原則”的《顧客服務原則》，已向您昭示著您就是上帝。
在商店的醒目位置張貼著沃爾瑪的口號和格言：“我們的目標是超過您對我們的期望”；“保證讓您100%滿意”。在收銀台上名為《致總裁先生的信》，是專為顧客提意見和建議而設計的，上麵有總裁的簽名。當顧客步入沃爾瑪商場時，顧客感覺到自己是受歡迎的，每時每刻都有員工站在入口處向顧客微笑致意或者說著“歡迎光臨”。從而體會到被沃爾瑪所尊重，被沃爾瑪所關愛。顧客是沃爾瑪生意中最重要的部分。沃爾瑪員工對顧客的微笑、真誠的對視、朋友般的招呼，這些細節無不讓顧客感到驚詫並欣喜。沃爾瑪做足了細節，也贏得了市場。
沃爾瑪憑借經營思想和先進的經營方式，贏得了消費者的青睞。沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，提供更多的就業機會，支持當地製造業，促進當地經濟的發展。中國製造在沃爾瑪“天天平價”戰略中扮演著十分重要的角色。
目前，沃爾瑪在中國銷售的商品中本地商品達到95%以上，與近2萬家供應商建立了合作關係。沃爾瑪一貫視供應商為合作夥伴，與供應商共同發展。
2007年8月，在《2007供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標，再次被供應商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過90億美元。
沃爾瑪始終不渝地打出“天天平價”的招牌。所謂“天天平價”，即沃爾瑪在自己運營能力範圍內的“絕對低價”。保證信譽、減少環節、杜絕回扣，使沃爾瑪能以最低的價格從供貨商處得到穩定、及時的商品供應。“天天平價”，它不是一句空洞的口號，不是一朝一夕的庫存積壓商品的降價促銷，也不是惡意的削價競爭，而是實實在在的、始終如一的讓利於顧客的行為。它是依靠成本控製，優化產品結構實現的。沃爾瑪的供應鏈管理係統是連鎖業的標杆。除了一些特殊商品（主要是生鮮類）由連鎖店在當地自行采購外，其餘85%的商品都由總部統一采購配送，而其主要競爭對手隻有50%—65%集中配送。沃爾瑪的供應鏈管理係統包括配送中心、車輛運輸係統、資料輸入采購係統、自動補貨係統和衛星通信係統。為了提升供應商的配貨能力，沃爾瑪還出資為供應商提供電腦，形成沃爾瑪供應商完善的供應鏈管理網絡。沃爾瑪完善的物流管理係統實現了物流、商流信息流的統一，大幅度地提高了效率，降低了成本。
為了吸引更多的中國消費者到沃爾瑪購物，他們還采取了另外一個有效的措施——上門服務。這是中國消費者從未享受過的購物待遇。另外，如果有顧客在沃爾瑪購買了大件電器或電子產品，負責銷售的店員對商品進行檢測之後，會在盒子上貼上貼紙，紙上留有該超市的電話號碼和經手人的姓名。這麽做主要是為了防止當顧客遇到操作或其他問題時，不得不親自跑到超市來解決。如果留下這樣的紙條，當顧客遇到問題時，便知道應該找誰去解決了。此外，沃爾瑪更為人性的做法是，在顧客購買大件電器或電子產品一個星期之後，超市的銷售人員會主動打電話詢問產品使用是否正常。
或許是因為沃爾瑪做生意的方式十分新鮮，它受到了中國政府的褒獎，表揚它以固定價格出售真實的貨品，並以良好的服務態度真正地做到了對顧客負責到底。
企業文化移植
文化移植一直是沃爾瑪公司在開展國際計劃的同時最重視的一個部分。當他們來到中國之後，自然不會忽略這個部分。從一開始，他們便向中國的員工灌輸了沃爾瑪企業文化，並在這麽做之前首先找到了一批熱情負責的領導人。最高的管理者是美國人，主管隊伍由10名中國管理者組成，他們分別負責主持業務發展、建設、損失預防、商品銷售、超市的管理運作等等。而剩下的員工大多數都是中國人。
沃爾瑪公司在對中國進行企業文化移植的過程中，遇到的第一個難題便是如何讓基層員工主動向管理層開口講話，這雖然是一件看上去十分容易的事，但在當時的中國員工隊伍中，卻是一件可遇不可求的大事。沃爾瑪公司對這一現象也做了深入的研究。中國的國企組織結構十分嚴密，一線員工很難與高層直接對話，連見麵都是很難的事情。當沃爾瑪的中國員工聽說這樣的一個決定時，第一個反應就是這是一次實質性的大變革。不過，不少人對此政策並沒有抱太大的希望，因為他們並不認為它可以行之有效地貫徹下去。所以，如何讓員工們相信高層是真心實意地實施這一政策，而不隻是隨口說說則成了頭等大事。
為了拉近管理層和一線員工的距離，沃爾瑪中國部門的主管們開始簡化著裝，在平時的工作日中，他們通常隻是兩套西裝、3條領帶、與3件白襯衣輪流搭配。或許，在沃爾瑪公司每天更換一套西裝的行為是一種正常的舉動，但是在中國的企業這是一種奢侈或做作的表現。同時，這也會讓管理層和員工之間的距離變得越來越大。因此，中國的主管們敏銳地捕捉到了這一職業習慣和特點。他們之所以這麽做，也是為了移植沃爾瑪企業文化中的一點——尊重個人。
除了尊重個人之外，沃爾瑪進行的第二個文化移植便是“服務顧客”。在中國，不少商店內都會出現一種現象，那就是店員因為某種原因和顧客爭吵起來，甚至大打出手，這在沃爾瑪公司是絕對不允許的。沃爾瑪公司中國分公司對此做出了嚴格的規定：如果員工與顧客發生爭吵或打架行為，一經發現或被揭發，絕對在事發當場或者事後予以開除。
沃爾瑪公司中國分公司的所有員工最經常接受的一種文化移植方式便是培訓。其中，以“服務顧客”的培訓居多。他們必須學習如何應對脾氣火暴或性格怪異的顧客，避免發生衝突；他們必須明白為顧客服務的含義並非僅僅是麵對麵的商品銷售，讓商店的地麵保持清潔、隨手撿起一些垃圾都是服務顧客的一種方式；他們還要學會“三米微笑”原則等等。中國員工在學習這些工作準則的時候進度有些緩慢，這是一種工作習慣上的扭轉。此前，他們隻需要負責一件、最多兩件工作內容，而成為沃爾瑪的員工之後，他們必須對許多事情負責到底。也就是說，在沃爾瑪公司，任何時候有任何事情需要幫忙，任何人都必須抽時間搭把手幫忙。
除了上述之外，新入職的員工還必須接受儀容培訓。他們要了解經常洗頭發和注意外表的重要性和必要性。沃爾瑪公司會為新職員提供幾套工作服，還有寬鬆舒適的工作鞋。
除了某些必備的個人素養和信仰之外，沃爾瑪公司的習慣做法與中國慣用的做法也存在著許多微妙之處。例如，中國人十分依賴人際關係，一旦遇到難以擺平的事情首先想到的便是在這個問題的領域裏是否有熟人可以幫忙擺平。於是，人們經常以送禮的形式表達謝意成敬意，這種方式同樣應用於供貨商和政府之間。然而，沃爾瑪公司的企業文化卻嚴格禁止送禮的行為。
在進入中國市場的短短幾年內，沃爾瑪已經將其追求的文化和工作信仰成功地移植到了中國分公司的領導者和一線員工身上。這些文化和工作信念便是——尊重個人、服務顧客、追求卓越，使人無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，都會感受到一種強烈的扭轉。正因為這些，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為服務顧客的事業而奉獻著。
尊重個人
沃爾瑪的員工和管理者不是簡單的雇傭關係，而是合作者的關係，每一個員工都是沃爾瑪的合夥人。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年的利潤。員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。員工能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，這三個政策使員工的利益和公司的利益緊密地聯係在了一起，使沃爾瑪的員工凝聚為一個整體。
草根的意見很重要。每周的例會都是員工暢所欲言的時候。中國各分店的員工們把自己對公司經營方麵的建議以及各門店的工作情況以無記名的方式密封後寄往美國，並有專門的調查公司進行統計與分析，以便總部製定下一步的經營策略。沃爾瑪公司重視信息的溝通，隻要你有意見和創意，隨時隨地都可以口頭或者以書麵的形式與管理人員乃至於總裁進行溝通。員工對公司經營有充分的參與權。
走進沃爾瑪北京的任何一家店，你都可以看到員工衣服上別著這樣一個小牌子，上麵寫著一串英文——OUR PEOPLE MAKE
DIFFERENCE（我們的同事創造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，即便迎麵走來的是高級總裁，也可以直呼其名。在沃爾瑪顧客是第一位的，是上帝。而員工是為顧客服務的，是企業的基石。領導則是為員工服務的，是員工的公仆。在沃爾瑪，領導不再是那個坐在老板椅上隻會發號施令的“紙老虎”，而是員工身邊最親近的朋友，走動式管理的實行使管理層人員要走出來直接與員工交流和溝通，並及時處理有關問題。同時也營造了愉快和諧的工作氛圍。
“我希望可以在貴公司能更多地學習”。曾幾何時，中國人在擇業的時候更看重了學習的機會。希望在工作中個人的能力有所提升。沃爾瑪很尊重個人的學習意願，重視對員工的培訓和教育，花費大量的人力和財力，建設出一套行之有效的培訓機製。中國公司與總公司的國際部共同製定並審核年度培訓計劃。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中又包括30天、60天和90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。也會根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。
服務顧客
顧客進入沃爾瑪的任何一家門店，就好像進入了天堂，如果顧客對店內的商品不知道擺放的位置，沃爾瑪的工作人員會放下手中的工作，微笑著引領顧客到達所需的物品擺放的貨架旁邊。如果鮮食部門的自製食品出現任何質量問題，沃爾瑪都保證退貨並免費贈送一份。在沃爾瑪，如果顧客發現前台掃描的價格比貨架標簽的價格高，原則上商店必須按較低價格售出商品。如果因顧客的失誤而造成的糾紛，沃爾瑪也會本著“顧客永遠是對的”的原則，隻要顧客滿意，寧可損失自己的利益。也許對沃爾瑪的員工來說，顧客的滿意才是商家最高的利益。
追求卓越
山姆·沃爾頓所倡導的“盛情”服務依然激勵著所有沃爾瑪人為之不懈努力。他說：“讓我們成為最友善的員工——向每一位光臨我們商場的顧客奉獻我們的微笑和幫助。為顧客提供更好的服務——超越顧客的期望。我們沒有理由不這樣做。我們的員工是如此的出色、細心周到，他們可以做到，他們可以比世界上任何一家零售公司做得更好。超越顧客的期望。如果你做到了，你的顧客將會一次又一次地光臨你的商場。”
沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。在每天營業前，同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當天的目標。“日落原則”要求同事有一種急切意識，對當天提出的問題必須在當天予以答複。在沃爾瑪，每天都會收到許多顧客來信，表揚我們的員工所做的傑出服務。在這些來信中，有些顧客為我們的員工對他們的一個微笑、或記著他們的名字、或幫助他們完成了一次購物而表示謝意；還有一些為我們的員工在某些突發事件中所表現出的英勇行為而感動。每一封信件，都是沃爾瑪人奮鬥的動力，追求卓越，力爭完美。沃爾瑪的員工就像精明的猶太人，即使他們離開沃爾瑪多年，也很容易從人群中辨認出來，因為他們的工作方式，待人接物，甚至習慣用語，都顯示出“沃爾瑪”的烙印。沃爾瑪中國區副總裁James
Lee說：“沃爾瑪文化不是一條領帶，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方式。我無法想象它會改變，一百年也不會。”
沃爾瑪中國攻略特色
沃爾瑪對深入中國市場的苛求，使其中國商店變化驚人。以下是其市場攻略的特色。
食品區的誘導：沃爾瑪開設巨大商場本來是要使疲憊的美國市民在周末一次性快速舒適地為下一周購進所有所需物品。中國人一般是步行購物，往往用眼睛逛商場，日常用品仍然在小超市或街頭小店購買。因此房子比較小，冰箱也比較小，所以一次購物的量較少。他們習慣一兩天去一次商場。為此，經營者不得不另外設計商場：加寬通道、增加座椅、大量提供最廉價商品，雖然商場的賺頭不大，但經濟實力不強的顧客產生了來一趟值得的感覺。
喧鬧空間的刺激：沃爾瑪的經理們還發現，中國的消費者喜歡喧鬧，把商品重新擺放在商場中間的空地上往往能刺激消費。
零售娛樂：購物形式也是沃爾瑪的創新之一。商店為當地的學校團體提供表演場地，為老年人組織活動，歡迎附近的居民來閑逛並享受免費的空調。這種精明的銷售策略可能具有長期的利益：如果沃爾瑪能成功地與城市居民融合，就可以避免出現形象問題。
天天平價：沃爾瑪購物廣場經營新鮮食品、熟食品、電器、成衣百貨、文具等生活必需品，他們堅持以較低的價格向消費者提供優質產品。在沃爾瑪中國店，各部門每周都要做兩三次市場調查，隨時觀察競爭對手的價格、促銷、陳列等情況，及時采取對策。沃爾瑪的廣告用語是“天天平價，物超所值”。這句“天天平價”絕不僅僅是一句宣傳口號，而是實實在在的經營行為。同時，沃爾瑪以店內展示作為其宣傳的手段，通過店內展示，把“天天平價”的消息實時傳遞給顧客。
現在，“天天平價”已經被“全心全意為您省錢”所代替。沃爾瑪給顧客開出的計算機收款小票上也醒目地標注著：“沃爾瑪始終給您節省錢！”使顧客進店就感覺到沃爾瑪是為他們省錢的商店。在沃爾瑪，做市場競爭時往往降價容易提價難。隻要降價比例不大，一般部門經理批準即可，提價可一定要審之慎之。
無紙化辦公：沃爾瑪中國的內部管理口號之一是實現“無紙化辦公”，就是說，單憑先進的電腦係統就可以對整個商店進行管理，不需要額外做任何統計和記錄之類的紙上工作。無論任何時間，員工們都可以在任何一台終端上看到任何一種商品的所有信息，包括價格及其變動情況、毛利、供應商情況、進貨時間和數量、一周或者任意時間段內的銷售、庫存以及促銷活動等等。我們來看一下沃爾瑪員工的這段話：
“到沃爾瑪沒幾天，我就發現它‘視紙如命’。那一次我發現沒有複印紙，就找秘書要，對方輕描淡寫地說了一句：‘地上盒子裏有紙，裁一下就行了。’可是我要打印紙！對方還是平靜如水：‘我們從來沒有專門用來複印的紙，用的都是廢報告背麵。’打印紙也是一樣，除非非常重要的文件，否則一律用紙的背麵。秘書告訴我，辦公室就有一台裁紙機。在第二天的會議上，我發現從部門經理到北方營運總監，大家隨身攜帶的‘筆記本’都是用廢報告紙裁成的。”
SWAS店中店：在部門管理方麵，沃爾瑪提倡每個人所負責的區域就是一個“店”，每個人就是自己店的總經理。這種方法可以很好地調動起員工的積極性和創造性，提高工作效率。
草根會議和基層調查：每隔一段時間，店裏都會舉行“草根會議”，隨意抽取各部門員工了解情況。沃爾瑪通過這個會議讓員工了解更多公司的發展方向，為員工的職業規劃提供了信息。同時，每年沃爾瑪總部都會在全球範圍內開展“基層調查”，以無記名形式了解整個店的經營管理情況，密封後寄至美國，由專門的調查公司進行統計分析。
三米微笑：沃爾瑪服務顧客的秘訣之一就是“三米微笑原則”。它是由沃爾瑪百貨有限公司的創始人山姆·沃爾頓先生傳下來的。沃爾瑪規定，員工要對三米以內的顧客微笑，針對中國人不習慣微笑的情況，有的店曾喊出“每天向至少一位顧客微笑”的口號。這就是我們所說的“三米微笑原則”，它是山姆先生從孩提時就得到了印證的原則。為提高服務，沃爾瑪規定員工認真回答顧客的提問，永遠不要說“不知道”。而且原則上，哪怕再忙，都要放下手中的工作，親自帶領顧客來到他們要找的商品前麵，而不是指個大致方向就了事。
200%滿意：鮮食部門也有“顧客服務三原則”，要求員工必須親自把商品遞到顧客手中，不可以往櫃台上一扔了事。如果鮮食部門的自製食品出現任何質量問題，沃爾瑪都保證退貨並免費贈送一份。在沃爾瑪，如果顧客發現前台掃描的價格比貨架標簽的價格高，原則上商店必須按較低價格售出商品。
收銀七要求：沃爾瑪所有的收銀員在收銀時要符合七個要求，包括說“您好”和“謝謝”等。
如果某一台收銀機前有很多顧客在排隊，而某收銀機前卻沒有顧客時，這位收銀員就應主動邀請其他顧客來這裏結賬，以便為顧客節省時間。
迎賓員形象：在沃爾瑪時時刻刻都有員工站在入口處向顧客微笑致意或者說著“歡迎光臨”。沃爾瑪每到一地，最先吸引顧客和地方競爭對手注意的就是它的迎賓員，這是沃爾瑪最先創新出來的吸引顧客的方法，後來的競爭對手紛紛效仿，就連家樂福也不例外。
設立委屈獎：沃爾瑪所有的連鎖店對員工的規定是：麵對顧客，所有的員工都需要打不還手罵不還口，否則可能立刻被辭退或者受到處分。為此，沃爾瑪各個連鎖店的前台特意設立了“委屈獎”，獎勵那些能夠“擔當”的員工；還開展了“優秀收銀員”的評比，誰接到的表揚信多誰就將受此殊榮。
直呼姓名的親情：顧客也有姓名，沃爾瑪倡導對顧客直呼其名。中國顧客太多，這一點很難做到，但是一定要盡量和顧客打招呼。
顧客總是對的，顧客就是No。1：沃爾瑪所有的員工都知道兩條原則：第一，顧客永遠是對的；第二，如果顧客有錯，也要參照第一條原則來處理。
利潤分紅規則：凡是在沃爾瑪工作一年以上並且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與“利潤分紅規則”。公司運用在利潤增長基礎上產生的某個公式，從每一個有資格參與的員工的工資中撥出一定比例，投入該項計劃。
員工折扣規定：凡是在沃爾瑪工作的員工以及員工配偶和員工的被贍養人，在沃爾瑪連鎖店購物時，都可以享受10%的折扣。這是其他大型連鎖超市都沒有的優惠政策。
從沃爾瑪的中國擴張策略來看，其獨特地的內部營銷策略是其成功的關鍵。內部營銷即“有效地培訓和激勵銷售人員，使銷售人員通力合作，為顧客提供滿意服務”。為了最大限度地滿足顧客需要，並提供比其競爭對手水平高得多的服務，沃爾瑪可以說是精心策劃了每一處可優化的細節，從三米微笑到200%滿意，從收銀七要求到員工委屈獎，我們足可以看出，沃爾瑪是真正地把服務做到精、做到細、做到了點上，做完了銷售前、中、後的每一過程。
對於服務業來說，顧客就是上帝，但是真正讓顧客體驗到當上帝的感覺的商家卻是鳳毛麟角。在沃爾瑪購物，我們要讓顧客真的可以體驗到做上帝的感覺。
——山姆·沃爾頓
絕佳的投資時機
如果山姆·沃爾頓在世，如果那些沃爾瑪公司的元老級管理者沒有離職，他們一定會親眼看到現在主管公司業務的領導者們的所作所為並為他們感到驕傲和自豪。而這樣的情感不僅來自於現有的成績，更加來自那些讓人感到震驚的、出乎意料的驚喜。其中，沃爾瑪公司入駐中國，在這個擁有13億人口的超級大國發展業務就被列入這樣的驚喜當中。因為，無論誰都不曾想過，美國最大的零售企業居然會在中國開店，會在這個亞洲最大的市場發展業務。
這個“不曾想過”並未帶有任何歧視或貶義，而是由當時的中國文化所造成的。正是這些文化差異，讓中國成為許多人眼中最不可能讓沃爾瑪文化興盛發展的地方。首先，中國人在日常生活中很少有人說英語，甚至連官方都不采用英語作為外交語言。此外，中國對西方國家一直保持提防的態度，對西方關閉自家門戶長達幾十年，這讓眾多西方企業根本不知道應該如何到中國做生意。可以說，沃爾瑪遇到了一個國際計劃中最大的難題，那便是如何在中國開展他們的業務。
直到改革開放之後，沃爾瑪公司才等到了絕佳的時機。中國在將近10年的時間裏，熱情地敞開胸懷，歡迎眾多西方企業到中國內地投資或開辦企業。沃爾瑪公司絕不會錯過這個時機，他們對中國市場進行了短期的研究之後，馬上和大批西方企業一樣，興致勃勃地、充滿新鮮感地湧入了中國。但是，在這些企業中，沃爾瑪公司是來自美國的唯一一家零售企業，這對它而言是至關重要的一點。
改革開放以來，中國經濟的發展態勢已經向世界展現出中國市場的廣闊前景和巨大利潤空間。中國GDP的增長速度保持在8%以上，快速增長的國民經濟使中國的經濟總量大為增加，同時，中國的經濟結構也有很大的改善。目前的經濟發展態勢使世界各國對中國經濟的預期變得十分美好。
中國在未來的發展中，經濟總量和經濟結構都將獲得進一步的發展，這必然會造就比目前的市場規模更為樂觀的市場潛量。在這種形勢下，入駐中國，就意味著是中國未來大市場的參與者。更何況就目前中國的市場規模而言，本身就已經對外商具有很大的吸引力。據報道，中國早在2002年吸收的外商投資就超過了美國，成為了全球吸收外商投資最具吸引力的國家。
在1995年以前，沃爾瑪同其他的外資零售企業一樣，因為政策限製而難以進入中國市場，隻是通過間接的方式在中國大陸進行采購。麵對龐大的中國市場，沃爾瑪隻能選擇等待。1995年6月20日國家計劃委員會、國家經濟貿易委員會、對外貿易經濟合作部令第5號發布《指導外商投資方向暫行規定》和《外商投資產業指導目錄》。在《指導目錄》中，把商業零售、批發和物資供銷列入“限製外商投資產業目錄”中的（乙）類項目，允許有限度地吸收外商投資。這個政策給了沃爾瑪進入中國一個契機。而沃爾瑪迅速地把握住了這個契機，兩個月後即在深圳申辦控股的合資公司，由此正式打開中國業務的序幕。
深圳沃爾瑪易初珠江配售有限公司，是沃爾瑪在中國內地最早設立的公司，注冊於香港的沃爾瑪易初中國有限公司、香港珠江投資有限公司和深圳國際信托投資有限公司是其股東，分別持股80%、10%、10%。
由於投資三方直到第二年6月並未出資，而且隨著香港珠江投資轉而退出投資，深圳國投接收其投資權，加上接收沃爾瑪易初中國轉讓的10%投資權，這樣，截至1996年6月，在注冊資金800萬美元的合資公司中，沃爾瑪易初中國擁有投資權70%，深圳國投擁有投資權30%。1996年7月9日，合資公司改名“深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司”。而後，沃爾瑪易初中國把全部的合資公司權益以1元的價格轉讓給沃爾瑪中國有限公司。沃爾瑪中國有限公司設立於英屬維爾京群島（BVI），業務聯係地址仍然在香港，鍾浩威任法人代表。
中國加入WTO之後，中國政府切實履行“入世”的承諾，對外開放的政策與以往相比，發生了很大的轉變，金融、商業流通等諸多領域，均按照“入世”承諾對外商放開。這些政策的變化，都更加堅定了沃爾瑪投資中國的決心和信心。截至2003年12月，沃爾瑪中國有限公司的投資將近4500萬美元，股權變更為65%，而深圳國投相應地更改為35%。2003年4月在深圳成立由沃爾瑪中國有限公司獨資的沃爾瑪（中國）投資有限公司，注冊資本3000萬美元。隨後於12月，沃爾瑪（中國）投資有限公司全部接受沃爾瑪中國所持有的深圳沃爾瑪珠江百貨的權益。通過這一步，沃爾瑪進一步實現了公司本地化。
2004年4月16日商務部頒布的《外商投資商業領域管理辦法》第二十二條規定：“從事零售的外商投資商業企業及其店鋪的設立地域在2004年12月11日前，限於省會城市、自治區首府、直轄市、計劃單列市和經濟特區。自2004年12月11日以後，取消地域限製。”這對於沃爾瑪中國戰略夢想的部署無疑是迎來了一縷曙光。
在這縷曙光的照耀下，2005年，沃爾瑪已經在中國共55個城市開設了104家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態，其中沃爾瑪購物廣場99家、山姆會員商店3家、社區店2家。
此外，一切以顧客為本的沃爾瑪公司很快得到中國消費者的喜愛。它利用天天平價的策略、幹淨整潔的店內擺設、親切友善的服務態度，很快便吸引了眾多中產階級的光臨。沃爾瑪的到來，讓許多中國消費者舍棄了從前在露天市場買菜或食品的購物習慣，而是轉而來到沃爾瑪，去購買那些讓他們更加放心享用的食品了。漸漸地，中國消費者都明白了一些道理，即他們也許可以在露天的商場買到很多便宜的東西，省下來不多的幾塊錢，而在天天平價的沃爾瑪折扣超市，則可以買到更多的便宜貨，省下一大筆錢。最令消費者青睞的遠不止那些價格低廉的商品，還有就是沃爾瑪商店裏令人感到舒服、愉悅的購物環境。
入駐中國市場沒有多久，沃爾瑪公司就獲得了數額相當可觀的銷售額。盡管沃爾瑪企業文化與中國文化之間的矛盾和衝突仍然存在，盡管中國消費者中的一部分人已經習慣了逛一些露天市場，盡管中產階級已經興起卻還要等上一段時間才能讓更多的人注意到沃爾瑪的存在，但是，沃爾瑪公司最初在中國吸引到的采購人潮所帶來的收益卻已經是相當可觀了。
融入中國特色
沃爾瑪在深圳開設的兩家商店不僅是進入中國市場的開始，而且也是進入亞洲市場的第一站。因受到慣有的經營模式的影響，自商店開業以後，沃爾瑪在食品櫃台上擺放了很多的西式食品，本以為這些食品可以給中國消費者帶來新鮮感，但實際上，銷售情況不如預期的好。於是，針對中國消費群體，沃爾瑪增加了中式食品的份額，適當減少了西式食品的品種和數量，並且針對中國消費者步行購物者多、一次購物的量較少的特點，沃爾瑪在中國的超大型購物中心的食品區很大。新鮮蔬菜、淨菜半成品、冷凍食品等品種繁多，在需要幫助的時候，服務員總是會很及時地出現在顧客的身邊。為節省顧客的時間，出口處有20多個通道，在這裏一般不會出現排隊的現象。
沃爾瑪超市對中國顧客采取的策略和其他國家無異，但這卻是最能吸引他們的一點，即天天平價策略。早期的時候，沃爾瑪公司調查到了中國消費者與別國消費者最明顯的購物差別就是“砍價”功夫了得。造成這一習慣的原因是，許多中國零售商人喜歡將商品價格抬高，成本與標價的中間價格空間很大，這就讓消費者產生了“挨宰”的不平衡心理，因此他們也養成了砍價的習慣。而這一習慣後來演變成為一種越來越嚴重的購物習慣誤區，就是無論一件貨物的真實價格是虛還是實，消費者最先做的一件事便是對商家產生質疑，並采取砍價的方式要求對方降價。然而，當消費者最終以自認為滿意的價格拿到商品後，或許會發現另外的一個消費者和自己拿到的是同一件商品，但是價格比自己的還要低，這就讓消費者對商品的標價更加的懷疑了，砍價的行為也不斷地惡性循環下去。
所以，對中國消費者來說，沃爾瑪超市最吸引人的地方或許就是明碼標價了。憑借某種消費經驗和直覺，他們可以知道這樣的價格並沒有太大的水分。一件商品的標價是多少，就必須支付多少錢，不允許講價。這就讓一部分人強製性地改變了購物習慣，讓他們愛上了在沃爾瑪超市購物，愛上了每天驚爆減價的商品。
另外，經常在沃爾瑪消費的中國顧客大多數是被它的另一個優點所吸引，就是沃爾瑪絕對不會賣假貨。即便顧客買到了有問題的貨物，拿到沃爾瑪超市也絕對不會遭到冷遇，那些和藹熱情的店員一定會毫不猶豫地為其更換新的商品。在中國消費者眼中，沃爾瑪是一家講義氣的超市，無論任何商品在30天之內都能不需要出示任何憑證予以更換。相比之下，沃爾瑪公司在中國的其他競爭對手卻無法做到這一點，他們通常都是保證在7天到15天之內退貨。另外，沃爾瑪在出售任何一件電器的時候，都會為顧客打開包裝，讓顧客仔細挑選和斟酌，並進行實際的操作演示。如果消費者考慮再三之後沒有購買也沒有關係，沒有人會橫眉冷對或是冷嘲熱諷。
此外，沃爾瑪公司研究發現，中國人的另一個特點是喜歡喧鬧和喜慶的氛圍，於是，沃爾瑪把很多的商品都堆放在空地和電梯滾梯中間的位置，以此來刺激消費。並且注重與城市居民互動，為當地的學校團體提供表演場地，為老年人組織歌舞活動。
對於服務業來說，顧客就是上帝，但是真正讓顧客體驗到當上帝的感覺的商家卻是鳳毛麟角。但在沃爾瑪購物，顧客真的可以體驗到做上帝的感覺。“第一條，顧客永遠是對的；第二條，如有疑問，仍遵照第一條原則”的《顧客服務原則》，已向您昭示著您就是上帝。
在商店的醒目位置張貼著沃爾瑪的口號和格言：“我們的目標是超過您對我們的期望”；“保證讓您100%滿意”。在收銀台上名為《致總裁先生的信》，是專為顧客提意見和建議而設計的，上麵有總裁的簽名。當顧客步入沃爾瑪商場時，顧客感覺到自己是受歡迎的，每時每刻都有員工站在入口處向顧客微笑致意或者說著“歡迎光臨”。從而體會到被沃爾瑪所尊重，被沃爾瑪所關愛。顧客是沃爾瑪生意中最重要的部分。沃爾瑪員工對顧客的微笑、真誠的對視、朋友般的招呼，這些細節無不讓顧客感到驚詫並欣喜。沃爾瑪做足了細節，也贏得了市場。
沃爾瑪憑借經營思想和先進的經營方式，贏得了消費者的青睞。沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，提供更多的就業機會，支持當地製造業，促進當地經濟的發展。中國製造在沃爾瑪“天天平價”戰略中扮演著十分重要的角色。
目前，沃爾瑪在中國銷售的商品中本地商品達到95%以上，與近2萬家供應商建立了合作關係。沃爾瑪一貫視供應商為合作夥伴，與供應商共同發展。
2007年8月，在《2007供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標，再次被供應商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過90億美元。
沃爾瑪始終不渝地打出“天天平價”的招牌。所謂“天天平價”，即沃爾瑪在自己運營能力範圍內的“絕對低價”。保證信譽、減少環節、杜絕回扣，使沃爾瑪能以最低的價格從供貨商處得到穩定、及時的商品供應。“天天平價”，它不是一句空洞的口號，不是一朝一夕的庫存積壓商品的降價促銷，也不是惡意的削價競爭，而是實實在在的、始終如一的讓利於顧客的行為。它是依靠成本控製，優化產品結構實現的。沃爾瑪的供應鏈管理係統是連鎖業的標杆。除了一些特殊商品（主要是生鮮類）由連鎖店在當地自行采購外，其餘85%的商品都由總部統一采購配送，而其主要競爭對手隻有50%—65%集中配送。沃爾瑪的供應鏈管理係統包括配送中心、車輛運輸係統、資料輸入采購係統、自動補貨係統和衛星通信係統。為了提升供應商的配貨能力，沃爾瑪還出資為供應商提供電腦，形成沃爾瑪供應商完善的供應鏈管理網絡。沃爾瑪完善的物流管理係統實現了物流、商流信息流的統一，大幅度地提高了效率，降低了成本。
為了吸引更多的中國消費者到沃爾瑪購物，他們還采取了另外一個有效的措施——上門服務。這是中國消費者從未享受過的購物待遇。另外，如果有顧客在沃爾瑪購買了大件電器或電子產品，負責銷售的店員對商品進行檢測之後，會在盒子上貼上貼紙，紙上留有該超市的電話號碼和經手人的姓名。這麽做主要是為了防止當顧客遇到操作或其他問題時，不得不親自跑到超市來解決。如果留下這樣的紙條，當顧客遇到問題時，便知道應該找誰去解決了。此外，沃爾瑪更為人性的做法是，在顧客購買大件電器或電子產品一個星期之後，超市的銷售人員會主動打電話詢問產品使用是否正常。
或許是因為沃爾瑪做生意的方式十分新鮮，它受到了中國政府的褒獎，表揚它以固定價格出售真實的貨品，並以良好的服務態度真正地做到了對顧客負責到底。
企業文化移植
文化移植一直是沃爾瑪公司在開展國際計劃的同時最重視的一個部分。當他們來到中國之後，自然不會忽略這個部分。從一開始，他們便向中國的員工灌輸了沃爾瑪企業文化，並在這麽做之前首先找到了一批熱情負責的領導人。最高的管理者是美國人，主管隊伍由10名中國管理者組成，他們分別負責主持業務發展、建設、損失預防、商品銷售、超市的管理運作等等。而剩下的員工大多數都是中國人。
沃爾瑪公司在對中國進行企業文化移植的過程中，遇到的第一個難題便是如何讓基層員工主動向管理層開口講話，這雖然是一件看上去十分容易的事，但在當時的中國員工隊伍中，卻是一件可遇不可求的大事。沃爾瑪公司對這一現象也做了深入的研究。中國的國企組織結構十分嚴密，一線員工很難與高層直接對話，連見麵都是很難的事情。當沃爾瑪的中國員工聽說這樣的一個決定時，第一個反應就是這是一次實質性的大變革。不過，不少人對此政策並沒有抱太大的希望，因為他們並不認為它可以行之有效地貫徹下去。所以，如何讓員工們相信高層是真心實意地實施這一政策，而不隻是隨口說說則成了頭等大事。
為了拉近管理層和一線員工的距離，沃爾瑪中國部門的主管們開始簡化著裝，在平時的工作日中，他們通常隻是兩套西裝、3條領帶、與3件白襯衣輪流搭配。或許，在沃爾瑪公司每天更換一套西裝的行為是一種正常的舉動，但是在中國的企業這是一種奢侈或做作的表現。同時，這也會讓管理層和員工之間的距離變得越來越大。因此，中國的主管們敏銳地捕捉到了這一職業習慣和特點。他們之所以這麽做，也是為了移植沃爾瑪企業文化中的一點——尊重個人。
除了尊重個人之外，沃爾瑪進行的第二個文化移植便是“服務顧客”。在中國，不少商店內都會出現一種現象，那就是店員因為某種原因和顧客爭吵起來，甚至大打出手，這在沃爾瑪公司是絕對不允許的。沃爾瑪公司中國分公司對此做出了嚴格的規定：如果員工與顧客發生爭吵或打架行為，一經發現或被揭發，絕對在事發當場或者事後予以開除。
沃爾瑪公司中國分公司的所有員工最經常接受的一種文化移植方式便是培訓。其中，以“服務顧客”的培訓居多。他們必須學習如何應對脾氣火暴或性格怪異的顧客，避免發生衝突；他們必須明白為顧客服務的含義並非僅僅是麵對麵的商品銷售，讓商店的地麵保持清潔、隨手撿起一些垃圾都是服務顧客的一種方式；他們還要學會“三米微笑”原則等等。中國員工在學習這些工作準則的時候進度有些緩慢，這是一種工作習慣上的扭轉。此前，他們隻需要負責一件、最多兩件工作內容，而成為沃爾瑪的員工之後，他們必須對許多事情負責到底。也就是說，在沃爾瑪公司，任何時候有任何事情需要幫忙，任何人都必須抽時間搭把手幫忙。
除了上述之外，新入職的員工還必須接受儀容培訓。他們要了解經常洗頭發和注意外表的重要性和必要性。沃爾瑪公司會為新職員提供幾套工作服，還有寬鬆舒適的工作鞋。
除了某些必備的個人素養和信仰之外，沃爾瑪公司的習慣做法與中國慣用的做法也存在著許多微妙之處。例如，中國人十分依賴人際關係，一旦遇到難以擺平的事情首先想到的便是在這個問題的領域裏是否有熟人可以幫忙擺平。於是，人們經常以送禮的形式表達謝意成敬意，這種方式同樣應用於供貨商和政府之間。然而，沃爾瑪公司的企業文化卻嚴格禁止送禮的行為。
在進入中國市場的短短幾年內，沃爾瑪已經將其追求的文化和工作信仰成功地移植到了中國分公司的領導者和一線員工身上。這些文化和工作信念便是——尊重個人、服務顧客、追求卓越，使人無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，都會感受到一種強烈的扭轉。正因為這些，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為服務顧客的事業而奉獻著。
尊重個人
沃爾瑪的員工和管理者不是簡單的雇傭關係，而是合作者的關係，每一個員工都是沃爾瑪的合夥人。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。在沃爾瑪工作兩年以上的並且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當年的利潤。員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票。員工能夠將損耗維持在公司的既定目標之內，該店每個員工均可獲得獎金，這三個政策使員工的利益和公司的利益緊密地聯係在了一起，使沃爾瑪的員工凝聚為一個整體。
草根的意見很重要。每周的例會都是員工暢所欲言的時候。中國各分店的員工們把自己對公司經營方麵的建議以及各門店的工作情況以無記名的方式密封後寄往美國，並有專門的調查公司進行統計與分析，以便總部製定下一步的經營策略。沃爾瑪公司重視信息的溝通，隻要你有意見和創意，隨時隨地都可以口頭或者以書麵的形式與管理人員乃至於總裁進行溝通。員工對公司經營有充分的參與權。
走進沃爾瑪北京的任何一家店，你都可以看到員工衣服上別著這樣一個小牌子，上麵寫著一串英文——OUR PEOPLE MAKE
DIFFERENCE（我們的同事創造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標明職務，即便迎麵走來的是高級總裁，也可以直呼其名。在沃爾瑪顧客是第一位的，是上帝。而員工是為顧客服務的，是企業的基石。領導則是為員工服務的，是員工的公仆。在沃爾瑪，領導不再是那個坐在老板椅上隻會發號施令的“紙老虎”，而是員工身邊最親近的朋友，走動式管理的實行使管理層人員要走出來直接與員工交流和溝通，並及時處理有關問題。同時也營造了愉快和諧的工作氛圍。
“我希望可以在貴公司能更多地學習”。曾幾何時，中國人在擇業的時候更看重了學習的機會。希望在工作中個人的能力有所提升。沃爾瑪很尊重個人的學習意願，重視對員工的培訓和教育，花費大量的人力和財力，建設出一套行之有效的培訓機製。中國公司與總公司的國際部共同製定並審核年度培訓計劃。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中又包括30天、60天和90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。也會根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。
服務顧客
顧客進入沃爾瑪的任何一家門店，就好像進入了天堂，如果顧客對店內的商品不知道擺放的位置，沃爾瑪的工作人員會放下手中的工作，微笑著引領顧客到達所需的物品擺放的貨架旁邊。如果鮮食部門的自製食品出現任何質量問題，沃爾瑪都保證退貨並免費贈送一份。在沃爾瑪，如果顧客發現前台掃描的價格比貨架標簽的價格高，原則上商店必須按較低價格售出商品。如果因顧客的失誤而造成的糾紛，沃爾瑪也會本著“顧客永遠是對的”的原則，隻要顧客滿意，寧可損失自己的利益。也許對沃爾瑪的員工來說，顧客的滿意才是商家最高的利益。
追求卓越
山姆·沃爾頓所倡導的“盛情”服務依然激勵著所有沃爾瑪人為之不懈努力。他說：“讓我們成為最友善的員工——向每一位光臨我們商場的顧客奉獻我們的微笑和幫助。為顧客提供更好的服務——超越顧客的期望。我們沒有理由不這樣做。我們的員工是如此的出色、細心周到，他們可以做到，他們可以比世界上任何一家零售公司做得更好。超越顧客的期望。如果你做到了，你的顧客將會一次又一次地光臨你的商場。”
沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。在每天營業前，同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號，查看前一天的銷售情況，討論當天的目標。“日落原則”要求同事有一種急切意識，對當天提出的問題必須在當天予以答複。在沃爾瑪，每天都會收到許多顧客來信，表揚我們的員工所做的傑出服務。在這些來信中，有些顧客為我們的員工對他們的一個微笑、或記著他們的名字、或幫助他們完成了一次購物而表示謝意；還有一些為我們的員工在某些突發事件中所表現出的英勇行為而感動。每一封信件，都是沃爾瑪人奮鬥的動力，追求卓越，力爭完美。沃爾瑪的員工就像精明的猶太人，即使他們離開沃爾瑪多年，也很容易從人群中辨認出來，因為他們的工作方式，待人接物，甚至習慣用語，都顯示出“沃爾瑪”的烙印。沃爾瑪中國區副總裁James
Lee說：“沃爾瑪文化不是一條領帶，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方式。我無法想象它會改變，一百年也不會。”
沃爾瑪中國攻略特色
沃爾瑪對深入中國市場的苛求，使其中國商店變化驚人。以下是其市場攻略的特色。
食品區的誘導：沃爾瑪開設巨大商場本來是要使疲憊的美國市民在周末一次性快速舒適地為下一周購進所有所需物品。中國人一般是步行購物，往往用眼睛逛商場，日常用品仍然在小超市或街頭小店購買。因此房子比較小，冰箱也比較小，所以一次購物的量較少。他們習慣一兩天去一次商場。為此，經營者不得不另外設計商場：加寬通道、增加座椅、大量提供最廉價商品，雖然商場的賺頭不大，但經濟實力不強的顧客產生了來一趟值得的感覺。
喧鬧空間的刺激：沃爾瑪的經理們還發現，中國的消費者喜歡喧鬧，把商品重新擺放在商場中間的空地上往往能刺激消費。
零售娛樂：購物形式也是沃爾瑪的創新之一。商店為當地的學校團體提供表演場地，為老年人組織活動，歡迎附近的居民來閑逛並享受免費的空調。這種精明的銷售策略可能具有長期的利益：如果沃爾瑪能成功地與城市居民融合，就可以避免出現形象問題。
天天平價：沃爾瑪購物廣場經營新鮮食品、熟食品、電器、成衣百貨、文具等生活必需品，他們堅持以較低的價格向消費者提供優質產品。在沃爾瑪中國店，各部門每周都要做兩三次市場調查，隨時觀察競爭對手的價格、促銷、陳列等情況，及時采取對策。沃爾瑪的廣告用語是“天天平價，物超所值”。這句“天天平價”絕不僅僅是一句宣傳口號，而是實實在在的經營行為。同時，沃爾瑪以店內展示作為其宣傳的手段，通過店內展示，把“天天平價”的消息實時傳遞給顧客。
現在，“天天平價”已經被“全心全意為您省錢”所代替。沃爾瑪給顧客開出的計算機收款小票上也醒目地標注著：“沃爾瑪始終給您節省錢！”使顧客進店就感覺到沃爾瑪是為他們省錢的商店。在沃爾瑪，做市場競爭時往往降價容易提價難。隻要降價比例不大，一般部門經理批準即可，提價可一定要審之慎之。
無紙化辦公：沃爾瑪中國的內部管理口號之一是實現“無紙化辦公”，就是說，單憑先進的電腦係統就可以對整個商店進行管理，不需要額外做任何統計和記錄之類的紙上工作。無論任何時間，員工們都可以在任何一台終端上看到任何一種商品的所有信息，包括價格及其變動情況、毛利、供應商情況、進貨時間和數量、一周或者任意時間段內的銷售、庫存以及促銷活動等等。我們來看一下沃爾瑪員工的這段話：
“到沃爾瑪沒幾天，我就發現它‘視紙如命’。那一次我發現沒有複印紙，就找秘書要，對方輕描淡寫地說了一句：‘地上盒子裏有紙，裁一下就行了。’可是我要打印紙！對方還是平靜如水：‘我們從來沒有專門用來複印的紙，用的都是廢報告背麵。’打印紙也是一樣，除非非常重要的文件，否則一律用紙的背麵。秘書告訴我，辦公室就有一台裁紙機。在第二天的會議上，我發現從部門經理到北方營運總監，大家隨身攜帶的‘筆記本’都是用廢報告紙裁成的。”
SWAS店中店：在部門管理方麵，沃爾瑪提倡每個人所負責的區域就是一個“店”，每個人就是自己店的總經理。這種方法可以很好地調動起員工的積極性和創造性，提高工作效率。
草根會議和基層調查：每隔一段時間，店裏都會舉行“草根會議”，隨意抽取各部門員工了解情況。沃爾瑪通過這個會議讓員工了解更多公司的發展方向，為員工的職業規劃提供了信息。同時，每年沃爾瑪總部都會在全球範圍內開展“基層調查”，以無記名形式了解整個店的經營管理情況，密封後寄至美國，由專門的調查公司進行統計分析。
三米微笑：沃爾瑪服務顧客的秘訣之一就是“三米微笑原則”。它是由沃爾瑪百貨有限公司的創始人山姆·沃爾頓先生傳下來的。沃爾瑪規定，員工要對三米以內的顧客微笑，針對中國人不習慣微笑的情況，有的店曾喊出“每天向至少一位顧客微笑”的口號。這就是我們所說的“三米微笑原則”，它是山姆先生從孩提時就得到了印證的原則。為提高服務，沃爾瑪規定員工認真回答顧客的提問，永遠不要說“不知道”。而且原則上，哪怕再忙，都要放下手中的工作，親自帶領顧客來到他們要找的商品前麵，而不是指個大致方向就了事。
200%滿意：鮮食部門也有“顧客服務三原則”，要求員工必須親自把商品遞到顧客手中，不可以往櫃台上一扔了事。如果鮮食部門的自製食品出現任何質量問題，沃爾瑪都保證退貨並免費贈送一份。在沃爾瑪，如果顧客發現前台掃描的價格比貨架標簽的價格高，原則上商店必須按較低價格售出商品。
收銀七要求：沃爾瑪所有的收銀員在收銀時要符合七個要求，包括說“您好”和“謝謝”等。
如果某一台收銀機前有很多顧客在排隊，而某收銀機前卻沒有顧客時，這位收銀員就應主動邀請其他顧客來這裏結賬，以便為顧客節省時間。
迎賓員形象：在沃爾瑪時時刻刻都有員工站在入口處向顧客微笑致意或者說著“歡迎光臨”。沃爾瑪每到一地，最先吸引顧客和地方競爭對手注意的就是它的迎賓員，這是沃爾瑪最先創新出來的吸引顧客的方法，後來的競爭對手紛紛效仿，就連家樂福也不例外。
設立委屈獎：沃爾瑪所有的連鎖店對員工的規定是：麵對顧客，所有的員工都需要打不還手罵不還口，否則可能立刻被辭退或者受到處分。為此，沃爾瑪各個連鎖店的前台特意設立了“委屈獎”，獎勵那些能夠“擔當”的員工；還開展了“優秀收銀員”的評比，誰接到的表揚信多誰就將受此殊榮。
直呼姓名的親情：顧客也有姓名，沃爾瑪倡導對顧客直呼其名。中國顧客太多，這一點很難做到，但是一定要盡量和顧客打招呼。
顧客總是對的，顧客就是No。1：沃爾瑪所有的員工都知道兩條原則：第一，顧客永遠是對的；第二，如果顧客有錯，也要參照第一條原則來處理。
利潤分紅規則：凡是在沃爾瑪工作一年以上並且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與“利潤分紅規則”。公司運用在利潤增長基礎上產生的某個公式，從每一個有資格參與的員工的工資中撥出一定比例，投入該項計劃。
員工折扣規定：凡是在沃爾瑪工作的員工以及員工配偶和員工的被贍養人，在沃爾瑪連鎖店購物時，都可以享受10%的折扣。這是其他大型連鎖超市都沒有的優惠政策。
從沃爾瑪的中國擴張策略來看，其獨特地的內部營銷策略是其成功的關鍵。內部營銷即“有效地培訓和激勵銷售人員，使銷售人員通力合作，為顧客提供滿意服務”。為了最大限度地滿足顧客需要，並提供比其競爭對手水平高得多的服務，沃爾瑪可以說是精心策劃了每一處可優化的細節，從三米微笑到200%滿意，從收銀七要求到員工委屈獎，我們足可以看出，沃爾瑪是真正地把服務做到精、做到細、做到了點上，做完了銷售前、中、後的每一過程。
