第六節 新團隊的最艱難挑戰
沃爾瑪成功箴言
“這項與我們的公司和同事一起致力的工作令我興奮地看到我們的未來充滿希望，我們共同開創的事業前景是樂觀的。”
——山姆·沃爾頓
物流專家李·斯科特
2000年1月，李·斯科特（又名李·斯閣）接替戴維·格拉斯成為沃爾瑪公司的新一屆首席執行官。在出任首席執行官之前，他經常在參加公司的會議時，與同事們輕鬆地交換各種意見，某些建議會得到采納，有的則不了了之。當他擔當重任之後，卻發現不能隨便地和同事們交流問題了，因為他們經常會將“雞毛”當成“令箭”。盡管李·斯科特沒有變得更聰明或者更有洞察力，但是由於大權在握，他的話已經不能隻是隨便說說了，言行都必須格外謹慎，在討論某個話題之前，他甚至都要提前聲明一下：這隻是一次討論，我所說的話你們不要當成了命令。
實際上，李·斯科特一再誠惶誠恐、低調行事的作風並不是上任之後才產生的。他自從來到沃爾瑪公司之後，一直都保持著默默無聞的形象，並且對這樣的工作作風表現得怡然自得。即便是在獲得了沃爾瑪公司最高權力之後，李·斯科特在最初的某個階段，依然不能擺脫那種惶恐的心態。造成這種結果的原因有兩個：其一就是李·斯科特對山姆·沃爾頓以及沃爾瑪公司的絕對忠誠和敬仰；其二就是他從來都沒有想過自己有一天會成為沃爾瑪公司的最高權威。
李·斯科特於1949年生於密蘇裏州的喬普林，他是在堪薩斯州上的小鎮巴克斯特斯普林斯長大的。父親在鎮上開了一家加油站，母親則是在當地的一所小學教音樂。李21歲結婚，半工半讀地念完了匹茲堡州立大學，主修管理專業，並在當地的一家製造輪胎模具的公司上班。
1971年畢業之後，李·斯科特向堪薩斯州的黃色貨運係統公司提交了一份管理培訓申請，但是申請被退了回來。經過不斷地學習和努力，李終於在1977年加入了這家規模比較大的貨運公司，並擔任了該公司在阿肯色州斯普林代爾貨運站的經理。阿肯色州恰好是沃爾瑪公司的根據地，而他的鄰居格倫恰好在沃爾瑪公司當經理。當時，恰好趕上沃爾瑪公司大力發展分銷和運輸係統，而李·斯科特恰好具備這方麵的特長和才能。於是，經過格倫的推薦，當時身為沃爾瑪公司副總裁的戴維·格拉斯決定將其網羅到公司來效力。
或許，李·斯科特確實與沃爾瑪有緣。當戴維還沒有來得及去找他的時候，他自己卻找上門來了。事情的起因是這樣的：黃色貨運係統公司認為沃爾瑪公司沒有及時接收一批貨物，所以必須支付至少7000美元的倉儲費用。為了盡快收到這筆賬，李專程開車趕到了本頓維爾找到了當時負責此事的戴維。於是，隻聞其名未見其人的戴維終於有機會一睹李·斯科特的風采了。
當時，李·斯科特並不知道戴維心中早已打好了如意算盤，他隻是一心一意地想要收到那筆款項。於是，盡管戴維並不承認欠缺黃色貨運係統公司任何費用，他還是盡其所能地說服他能夠交付。正在李·斯科特認真地勸說的時候，戴維突然轉移了話題，他將早已想好的打算全盤托出，直言不諱地對李·斯科特說，自己十分欣賞他的工作能力，希望李可以跳槽到沃爾瑪公司的貨運係統工作。
這樣的建議讓李·斯科特目瞪口呆，他直勾勾地看著戴維，臉上的表情似乎在說：“我在和你談正經事，請不要拿我開玩笑。”直到戴維再一次誠意邀請他跳槽的時候，李·斯科特才真正地明白過來，原來這位沃爾瑪公司的高管正在“挖牆腳”。於是，他竭力調整好自己的情緒，盡量用平靜的語氣對戴維說道：“對不起，格拉斯先生，我想您恐怕是誤會了我此次的來意了，沃爾瑪公司欠了我所在公司的貨款，我是來追繳這筆錢的。如果您是真心誠意地邀請我加入沃爾瑪公司，那麽我不想辜負您的好意，所以我也真心誠意地告訴您，我絕對不會離開美國發展最快的貨運公司，而選擇為一個連7000美元貨款都支付不起的公司工作！”
1980年的時候，李·斯科特早已離開了黃色貨運係統公司，在密蘇裏州斯普林菲爾德市為貨運業另一家皇後市貨棧公司工作。戴維·格拉斯得知這個消息後，再次向其發出邀請。這一次，他表現得十分謙虛而低調，因為他已經了解了李·斯科特的做人及做事風格。果然，李·斯科特在得到邀請之後，表現出一副“有事好商量”的態度。或許，他接受邀請的原因和沃爾瑪公司近兩年來的快速發展不無關係。然而，原本以為被盛情邀請肯定會被委以重任的李·斯科特沒想到，戴維竟讓他暫時擔任助理主管。幸好李一向好說話，勉強答應了這一決定。或許，他並不知道，這是身為沃爾瑪公司高層管理者的一個必備的素質，即克服自我意識，切勿狂妄自大。
與山姆·沃爾頓的第一次會麵讓李·斯科特記憶猶新。第一天上班之後，他被叫到了總裁辦公室，來人告知與其會麵的人是沃爾瑪公司的創辦者山姆·沃爾頓。李·斯科特對這位零售業的奇才早有耳聞，早就企盼能夠親眼目睹他的風采，最好能夠一起討論一些實質性的問題，或者交流一些具有建設性的意見或建議。然而，每個人對強勢的人都會懷有一種忐忑不安的感覺，李·斯科特也不例外，他早已將什麽討論，什麽交流拋到九霄雲外了，隻是一心想著能不能保住手中的新飯碗。
這次與山姆·沃爾頓的交流內容十分簡短，並沒有談論什麽實際的問題。讓李·斯科特始料未及的是，山姆·沃爾頓向他提出的第一個問題竟然是關於年齡的，他問李·斯科特多大了，之後又問他是否有自信做好本職工作，兩問兩答之後，對話便匆匆地結束了。
自從那天開始，李·斯科特便開始刻意地隱藏自己的鋒芒，他從未對自己保持這種低調的做事風格是否會得到提拔和重用表示過擔心。因為，他在欣賞山姆·沃爾頓的管理理念和個人魅力的同時，更加希望所有人都能夠忠於這位偉大的商人。這種想法一直延續到山姆·沃爾頓去世都未曾改變。
那麽，為什麽像李·斯科特這樣的人能夠成為沃爾瑪公司新一代領導團隊的最高領導者呢？原因就在於，山姆·沃爾頓去世之後的沃爾瑪公司，不再需要一個充滿個人魅力或者可以獨當一麵的企業偶像，而是迫切地需要像李·斯科特這樣能夠帶領公司領導團隊處理一些最新形成的沃爾瑪帝國所帶來的各種複雜問題的管理人才。
臨危受命
1995年，沃爾瑪公司已經擁有67.5萬名員工，1995家商店，營運範圍遍布全美的50個州。其中，276家屬於國際商店，在美國之外的其他國家開展業務。另外還有239家購物廣場和400多家山姆會員商店。盡管如此，沃爾瑪公司在這一年卻麵臨了諸多問題。首先是營業額下降，其次是股價下跌到了不足10美元的困境。作為公司的首席執行官，戴維·格拉斯不可避免地遭到了社會各方麵的批評和指責，有的人認為他根本沒有掌握沃爾瑪公司大局的能力，有的人則冷嘲熱諷地說沃爾瑪公司離開山姆·沃爾頓之後根本無法再創輝煌。
1995年的局麵是誰也沒有想到的慘痛經曆，這一年的股票每股盈餘滑落到了1994年的標準之下。這也是沃爾瑪公司發行股票以來首次遭遇的例外。然而，更糟的事情還在後麵，1995年的冬天，公司的每季度盈餘在連續增長了99個季度之後，首次下跌了。對此，戴維表現出了深深的失落感，他甚至開始懷念山姆·沃爾頓，如果他還在世的話，多少會給他一些鼓勵和自信。是的，山姆·沃爾頓曾經說過，無論公司遇到什麽情況，都不要向公司的員工、合作夥伴和股東們隱瞞事實。
他最先做的一件事就是找到造成這一情況的問題根源，第二件事便是在能夠補救的情況下“亡羊補牢”或是在毫無希望的情況下“吃一塹長一智”。戴維經過反思發現，1995年公司安排的新計劃太多了，以至於沒有時間和精力去更好地管理那些傳統的商店。但是，他並不認為這是沃爾瑪公司擴張太快帶來的負麵影響，他從來不會讓任何事情成為束縛沃爾瑪成長的理由或借口。
接下來，戴維開始給眾多的股東們寫信，說明財務業績一直很好的沃爾瑪公司為什麽在1995年首次出現一些難以忽視的問題。實際上，沃爾瑪公司在這一年的表現還算可以，這並非是戴維為了掩人耳目的說法，而是有目共睹的事實。首先，沃爾瑪公司在這一年創下了936億美元的銷售紀錄，利潤也達到了空前的27億美元，它也因此成為美國第四、全球第十二大企業。此外，它在“美國最賺錢的企業”中排在第十三位。
然而，這些成績之所以未能讓沃爾瑪公司感到滿意，其主要原因就是，沃爾瑪公司向來不是與其他公司的業績相比，而是與曆年業績相比。這樣一來，1995年的各個方麵都比不上1994年所創造的成績。讓戴維痛定思痛的並不止這一點，他更加擔心的是如何穩住那些股東的心。媒體總喜歡在這個時候鑽空子，找到沃爾瑪公司的某些把柄作為談資，如《財富》雜誌以及華爾街上的《金融報》都要對沃爾瑪公司的失利進行大肆報道。有的說，沃爾瑪公司之所以會如此，就是因為投資種類繁多，發展難以預料，管理上困難重重；有的說，首席執行官戴維·格拉斯曾經說過，公司的前途主要依賴於食品零售業，而他似乎並不知道，這是一個競爭更為慘烈的市場。所有的這些都可能讓那些忠於沃爾瑪公司的股東們的心裏泛起漣漪，股市也會隨之動蕩不安。
為了杜絕這樣的事件重演，同時也為了促進沃爾瑪公司恢複動力，戴維決定在人事方麵做出一些調動，其中就包括對李·斯科特的重新定位。
當時，李·斯科特已經在沃爾瑪公司服務16年了，他一直負責公司的物流和運輸業務，曾經擔任過公司的運輸主管、配送副總裁、物流作業資深副總裁。1993年之後，他晉升為公司物流作業執行副總裁。
當戴維做出人事調動的決定時，李·斯科特正在巴黎考察沃爾瑪公司在當地的物流業務，當時是1995年10月。傳真上寫道：李·斯科特務必在明日阿肯色州上午時間7點準時打電話到本頓維爾總部。這份傳真向他透露出一種焦急的信息，這讓他產生了一種忐忑不安的情緒，就好像走在當年第一次去往山姆·沃爾頓辦公室的路上一樣。不過，他還是準時地撥打了電話，與羅布、唐·索德奎斯以及戴維通話。在電話裏，他接受了新的任命——擔任沃爾瑪公司商店部門的執行副總裁，主要負責商品和銷售業務。
實際上，這對李·斯科特來說，是人生的一次重大轉折。但是，這並不是戴維或羅布刻意安排的決定。在當時，沒有人會想到李·斯科特即將成為沃爾瑪公司的新任首席執行官，因為負責物流和運輸的總裁幾乎很難擔任這一要職。與李·斯科特相比，一直主管沃爾瑪公司主要業務的比爾·菲爾似乎才是眾望所歸的真正接班人。雖然剛剛到沃爾瑪公司工作的時候並未被山姆·沃爾頓看好，但是由於他自小在本頓維爾長大，又是在阿肯色大學畢業，加之此後的工作表現越來越突出，逐漸受到了創辦人的重用。
1995年底，李·斯科特走馬上任，成為商品營銷和銷售業務的執行副總裁。人們對戴維接班人的猜測開始轉移到他的身上，盡管不知道戴維為什麽會讓李·斯科特——一個物流專家出身的人來負責商品營銷，但是他的前景卻仍然被許多人看好。
與此同時，公司還有一個人在接班人人選的範圍之內。他便是擔任山姆會員商店運營執行副總裁的湯姆·庫格林。湯姆畢業於加州大學，獲得政治學學士，在加入沃爾瑪公司之前曾在梅西百貨公司西岸部門和庫克聯合百貨公司工作。後來被山姆·沃爾頓發現，經過幾次勸說於1978年來到沃爾瑪公司效力。剛來沒多久，他的執行能力便贏得了公司同仁的好評。在這方麵，他曾作過很多讓人難忘的事情，比如為了讓某個喜歡賴在辦公室而不去賣場巡視的經理不要待在辦公室，他便用鎖子將經理室的門鎖上，迫使那個經理經常待在賣場；比如為了鼓勵商店員工協助公司減少“順手牽羊”和因其他原因造成貨物損失，每年向每個員工提供200美元的獎金。
湯姆·庫格林在沃爾瑪公司曾經擔任過眾多要職，如人力資源部副總裁以及特製品店集團執行副總裁。當李·斯科特被重新任命的時候，湯姆也調換了職務，他成為沃爾瑪公司美國商店部門的執行副總裁和首席運營官。因此，湯姆·庫格林極有可能成為戴維的接班人。除了湯姆、比爾、李之外，還有一個就是原來技術部的負責人、後來擔任國際部負責人的馬丁了。
1996年的春天，一直被認為最有可能成為沃爾瑪公司首席執行官的比爾·菲爾突然辭職，跳槽到百視達國際公司主持這家影視產業品租售事業。比爾的離職讓接班人的猜測變得更加難以捉摸了。正因如此，同樣擔任沃爾瑪公司重要職務的湯姆·庫格林和李·斯科特受到了密切的關注，在眾人的猜測當中，兩個人的競爭不可避免。然而，當時沃爾瑪公司剛好處於業務低迷階段，他們顧不上自己的利益，決定攜手合作。
形勢一片大好
李·斯科特一向習慣做事內斂、低調，更善於傾聽他人的意見和建議。他遵循山姆·沃爾頓的經營傳統，到各個地方商店去巡查，積極地向商品營銷商和供貨商征求建議。在這個過程中，他發現了一些問題，其中就包括存貨太多，店員很難決定如何展示時令的商品。這樣的話，顧客看到的隻是降價促銷，而非沃爾瑪公司始終堅持的最終要的經營策略——天天平價。
為了解決這個問題，李·斯科特要求供貨商發揮創意，並用了兩年的時間，為沃爾瑪公司減少了總價值20億美元的存貨。有一次，他到一家長期合作的服裝廠巡查，要求供應商在生產牛仔褲的時候一定要注意流行趨勢，不要墨守成規。聽取了他的建議之後，這個供應商的產品銷量翻了兩番。同時，李·斯科特設法讓各種商品進行不同的搭配，並加強了減價計劃，借此改善了盈利狀況。在這樣的過程中，李·斯科特樂於接受新思想的態度得到了同事們的一致好評。
至於湯姆·庫格林也有自己的一套辦法。他以促使商店經理更合理地使用科技的方式來對付存貨問題。他在巡視商店的時候，要求采購員對應該購買的存貨數量做到正確評估，並讓各家商店正確地掌握存貨。1997年初，湯姆再一次憑借他的執行能力給人們帶來了驚喜。他發現許多商店的經理不懂得如何使用便攜式條形碼閱讀機，於是便馬上組織了一次現場測驗迫使商店經理們惡補。當這些人學會了這種新科技之後，存貨量大大減少了，公司也因此省下了一大筆錢。
湯姆與李雙劍合璧，很快讓沃爾瑪公司否極泰來。
1996年，沃爾瑪公司公布的財務報表顯示，公司的營業額達到了1048億美元，成為美國第一家一年內營業額突破1000億美元的零售公司。同年，沃爾瑪公司也成了美國最大的民間雇主，員工人數達到了68萬人，其中還不包括海外市場的11萬名員工。
此後，沃爾瑪公司很快取代了伍爾茲公司，成為構成美國道瓊斯工業平均指數的30家藍籌股公司之一。與1995年相比，公司已擁有了3054家商店，其中包括美國的1960家沃爾瑪商店、344家購物廣場、436家山姆會員俱樂部以及國外的314家連鎖超市。
1997年，沃爾瑪公司的營業額達到了1179億美元，利潤達到了35億美元。而曾經造成公司陷入困境的存貨問題已經解決，在那一年隻增加了4%，沃爾瑪也因此節省了14億美元。
1999年的時候，沃爾瑪公司的營業額增加到1375億美元，利潤為44億美元。
在湯姆和李的帶領下，公司形勢一片大好。而坐在公司首席執行官寶座上的戴維終於可以欣慰地退休了，他從這兩個人身上看到了自己和唐·索德奎斯的影子。
1998年，李·斯科特憑借出色的表現和卓越的領導才能從商品營銷副總裁晉升為沃爾瑪商店部門的總裁和首席執行官。這樣的變化是所有人始料未及的。緊接著，1999年，李·斯科特又被任命為沃爾瑪公司的副董事長兼首席運營官，這樣的進步讓人們看到了他獲得公司第一把交椅的可能性。同年，一直被看好的另一個接班人馬丁退休了，他的離去更加印證了人們對李·斯科特擔任公司首席執行官的猜測。
很快，李·斯科特又接替了唐·索德奎斯的職務，而唐則轉任公司的資深副董事長了。湯姆·庫格林成為沃爾瑪公司商店部門的總裁兼首席執行官。事已至此，一切似乎已經明確地擺在那裏了。2000年1月，沃爾瑪公司鄭重宣布，由李·斯科特接任首席執行官兼總裁。或許是因為所有人都在關注接班人的事態發展，早已料到這樣的結果；或許是因為所有人對李·斯科特接管之後的沃爾瑪公司並未抱太大的希望。總之，在他接任之後，公司裏人們並未做出太大的反應，甚至可以說是十分平淡。令人感到欣慰的是，這次的交接並未引來什麽險惡的局麵，戴維十分順利地將接力棒交到了李·斯科特的手上。對於沃爾瑪公司領導人的交接，股市並沒有太大的波動，隻是跌了12美分。
人們都說李·斯科特是幸運的，因為在任何一家企業的曆史上，都少有首席執行官在上任之時，能夠麵對業務如此興盛的局麵。與此同時，沃爾瑪公司已經成為僅次於美國通用汽車公司的第二大企業。對此，沃爾瑪公司做出推斷，如果在未來的一年中，沒有出現大公司相互並購的事情，沃爾瑪一定可以在次年榮登美國第一大企業的寶座。
沃爾瑪公司的新一屆領導班子誕生了，即董事長羅布·沃爾頓、首席執行官李·斯科特，還有商店部門總裁兼首席執行官的湯姆·庫格林。公司的另一位“開國功臣”唐·索德奎斯已經決定於2000年夏天退休了。
此時，沃爾瑪公司的成長動力十足，業務發展速度十分迅猛，國際計劃進展順利。在食品業方麵，沃爾瑪公司也逐漸比那些強勁的競爭對手們略勝一籌了。所以，李·斯科特所麵對的挑戰已不再是上一屆領導班子所麵臨的沃爾瑪公司的成長問題。而是，如何落實公司的企業文化，並且主持好一個越來越複雜的組織。於是，他開始著手於這方麵的工作。首先，他秉承了山姆·沃爾頓建立的傳統，親自到各個地方的沃爾瑪商店進行巡視。然而，這麽做確實也有一定的難度——沃爾瑪商店的數目太多了，分布的區域又過於廣泛。其次，李·斯科特延續了戴維·格拉斯的風格，主要致力於促進落實企業文化的措施，他和其他一些主管們切實地監督起各個地方的地區經理，並督促他們勇於承擔責任，敢於冒風險，主導公司的文化信息傳播。
當李·斯科特剛剛上任的時候，人們就發現他的管理風格十分適合龐大的沃爾瑪公司。他的管理方式絕對不會專橫武斷，更不會藏在辦公室裏閉門造車。當他漸漸地適應了自己的首席執行官工作之後，比從前更喜歡和同事們交流了，在傳達他對某些事情的看法的同時，也會在作決定之前征求員工們的意見。讓同事們喜歡他的一點是，他能夠耐心地傾聽別人提出的意見和建議，無論它們對公司的發展是否具有實質性的作用。盡管他並不想成為另外一個山姆·沃爾頓，或者刻意模仿他去做一些事情，但是從山姆·沃爾頓那裏學來的一些管理經驗還是潛移默化地不可避免地影響了他。比如，他在剛剛接手商品營銷業務的時候，對它根本就是一竅不通，但是抱著多聽多學多嚐試的態度，還是將其做得非常不錯。另外，他喜歡到處走走，經常到那些高級主管的辦公室或是附近沃爾瑪公司的百貨大樓裏轉轉。他更喜歡在周六晨會上坦誠地交換意見。不過，與山姆·沃爾頓不同的是，李·斯科特喜歡自己主持會議，在向參會者發表講話的時候，他的聲音十分輕柔，雖然很少表露自己的感情，但是語氣中充滿了權威。
由於擔任過公司各個部門的領導工作，所以他對維持沃爾瑪公司運作的整體業務層麵具有廣泛的概念。比如，他不止了解商店內部的業務，更加熟悉物流管理、運輸係統、配送及科技等重要業務。或許是藝多不壓身，李·斯科特自信心十足，他和此前的兩任首席執行官一樣，對沃爾瑪公司成為零售業霸主充滿信心。完成了最初設定的挑戰任務之後，李·斯科特開始計劃讓沃爾瑪公司快速地成長。與此同時，他認為公司在成長的過程中，如果隻有幾個人為公司作決定，而不能搜集更多具有建設性的意見，那麽公司在成長過程中就會遇到瓶頸。所以，他對沃爾瑪公司的管理團隊提出了新的要求，即各個部門的領導人除了學習本身的業務外，還要熟悉公司的全盤業務，這樣在公司需要他們出謀劃策的時候，才能獲得他們的想法和反饋。
實際上，這樣的做法主要是為了給公司培養新人，以便在日後能夠從中篩選出一批中堅力量。
2002年4月，沃爾瑪公司繼2001年以2198.12億美元銷售額榮登世界《財富》500強第一位後，再次以2445億美元繼續蟬聯世界《財富》桂冠500強企業的冠軍。這讓剛剛擔任沃爾瑪公司首席執行官兩年多的李·斯科特高興極了。他和沃爾瑪公司的新團隊一起經曆這一歡欣鼓舞的時刻，實現了創辦人從未經曆但渴望至極的飛速成長。
自此，沃爾瑪公司的新團隊終於能夠挑起公司的大梁了。而沃爾瑪公司的形勢一片大好，它已經具備了良好的條件，可以繼續讓未來幾年的業務大幅增長。然而，沃爾瑪公司一樣會麵臨這樣或那樣的困難，而公司的領導者也不可避免地將會麵臨這樣或那樣的非議。李·斯科特在沃爾瑪公司日益強大的發展過程中所要麵臨的新挑戰則是：怎樣處理公司在外界所引起的越來越多、越來越激烈的爭議呢？
誰來定義沃爾瑪
現在的沃爾瑪公司是一個相當複雜的體係，對於一個外人來說，要想全麵地了解它是一件非常困難的事情。如果有人想要了解沃爾瑪公司，首先想到的問題一定不是這家公司為何如此龐大，而是——有誰能夠管理如此龐大的企業呢？如果我們單純地分析創辦人時代的沃爾瑪公司，自然可以清晰地知道這家公司的具體情況，比如公司的運營方式，管理者理念和運營模式，以及公司的業務範圍等等。然而，經過沃爾瑪家族繼承人及兩屆首席執行官的主持，沃爾瑪公司早已更換了三批管理團隊，企業的情況已經發生了變化，根本不在乎是否有人給它下定義以及所下的定義是什麽了。
李·斯科特對外界如何定義沃爾瑪公司的名譽問題並不怎麽關注，他隻是比較在乎公司在進入地方社區、處理員工問題時所引起的越來越激烈的爭議。這與沃爾瑪公司之前的傳統大相徑庭，因為沃爾瑪家族從不會公開談論有關公司所遭受的攻擊問題。這麽做也是為了避免那些借機炒作、無事生非的媒體或個人有機可乘。同時，這樣的傳統延續下來，沃爾瑪公司員工似乎對此也十分的敏感。除了沃爾瑪公司的部分高層領導之外，很多人都很有自知之明地閉口不談。
所以，沃爾瑪公司的高級主管們對公司充滿爭議的名聲早已心知肚明了。然而，在20世紀90年代的特定時期，沒有人公開地談論這個問題，但是在現今這個同樣特定的時期，沃爾瑪公司在開會的時候，不可避免地要反複地討論、辯論和思索這個問題。
是的，沃爾瑪公司應該由誰來定義呢？是那些批評它的人還是褒獎它的人？
李·斯科特認為，這個問題的關鍵就在於，應該由誰來製定基調，由誰來定義所有人對沃爾瑪的看法。他不希望被過於複雜的問題纏住，比如沃爾瑪公司因為外界的影響而被迫改變某些東西。在未來的無數個日子裏，這個問題都引起了沃爾瑪公司內部的頻繁討論。不過，問題從未得到解決。他們此時需要麵對的強有力對手已經不再是同行業的零售商，而是神通廣大的媒體。既然無法表態，高級主管們暫時將其擱置一邊了，因為他們確實不知道應該做些什麽，應該怎麽去做。畢竟，媒體會報道外界對沃爾瑪公司的批判，但是尚未借此大做文章，也沒有更深層次地挖掘沃爾瑪公司對這些外界爭議的想法。盡管，即便媒體報道的都是一些關於沃爾瑪公司的負麵消息，但是這也是從另一個角度說明沃爾瑪公司的成功之處，或者可以說，從任何一個角度來看，沃爾瑪公司都是成功的。然而，如果媒體隻注重報道那些對沃爾瑪公司具有爭議性的新聞，高級主管們必會承擔很大的壓力。而看似成功的沃爾瑪背後，實際上正在展開一場心靈上的鬥爭。
雖然，山姆·沃爾頓在世的時候，“名聲”問題對公司來說根本算不上是什麽大挑戰，商店、顧客、工作人員比李·斯科特任職的時候都要少得多得多，但是他卻早已預料到了這個問題，並且說過這樣的話：沃爾瑪公司越成功，引起的猜忌越大。隨著更大的成功的到來，更大的麻煩也藏在成功的後麵不斷地冒出來。或許，在不知不覺的情況下，沃爾瑪公司會一夜之間變成了“全民公敵”——這並不是危言聳聽，也並非言過其實，要知道，每個人似乎都以攻擊位於頂尖位置的人為樂趣。
如何避開外界的眼光
早些時候，山姆·沃爾頓一直強烈地要求員工們不要奢侈生活，不要張揚度日，不要將沃爾瑪公司當做大企業，實際上都是為了避免遭人嫉妒，從而落入一場或許非常可怕的“口水戰”當中。的確，當沃爾瑪的規模不是很大的時候，員工也不是很多的時候，外界的批評似乎很少，媒體根本不關注它。這主要是山姆·沃爾頓的功勞，他聰明地化解了外界可能對沃爾瑪公司帶來的抨擊。他一直宣稱沃爾瑪公司是一家小企業，在殘酷的行業競爭中一直扮演“弱者”的角色。而且，在過去的很長一段時間，他都在控製著公司的成長，不希望它過早地出現在眾人麵前。正是因為采取了一係列的措施和策略，沃爾瑪家族和沃爾瑪公司一直受到很多人的喜愛，因為他們牢牢地藏好了底牌，偶爾散布出來的消息隻會讓那些投資者更加殷切地渴望加入，讓那些喜愛沃爾瑪購物方式的顧客更加頻繁地光顧他們的商店。
一旦有人找沃爾瑪公司的麻煩，便會有很多人站出來為其說話，這主要是因為沃爾瑪家族的名聲實在是太好了。同時，隻要沃爾瑪公司能夠讓媒體和抗議團體，例如工會組織對自己保持漠視的態度，就一定可以做到深藏不露。
然而，沃爾瑪公司不可能一直抑製自己的發展，而且它的管理者都是一些雄心勃勃的戰略家。所以當它以勢不可當的勢頭突然發展成為一家大型的跨國企業時，勢必會引起外界和媒體的注意，這是任何一個偉大的商人都不能避免的現象。於是，沃爾瑪公司不可能繼續像從前那樣，對外界的態度置之不理了。比如，當山姆·沃爾頓被《財富》雜誌評選為美國首富的時候，記者們向本頓維爾蜂擁而來，這讓他非常的反感和頭痛，因為他根本不知道應該怎樣對付這些不能得罪的人們。把他們趕走？那麽所有人都將在第二天的報紙上看到一大堆有關於沃爾瑪公司創辦人狂傲不羈的報道。把他們留下來？那麽在場的所有記者都將不遺餘力地挖掘沃爾瑪家族的隱私和財務秘密。正是因為早就預料到了這些，山姆·沃爾頓才會本能地將自己打扮成土財主的模樣，以求將外界的爭議降到最低，以求那些大城市的競爭者們隻把沃爾瑪公司當做是一群鄉巴佬突發奇想的夢工場。
在成為美國首富後引發的事件之前，山姆·沃爾頓還曾麵臨過另外一件與工會有關的事情。當時，他認為好好照顧員工們的生活對沃爾瑪公司來說是至關重要的，他也相信其他公司之所以會出現很多問題正是因為他們沒有意識到這一點的重要性。但是，由於店員們獲得的報酬太低，給了工會組織一個有力的借口，它試圖與沃爾瑪公司的員工裏應外合，以阻礙公司與員工之間建立良好而鞏固的關係。對此，山姆·沃爾頓開始和工會鬥智鬥勇，盡量避免正麵交鋒，因為他深知不能惹上這方麵的麻煩，如果工會被其他競爭對手利用，沃爾瑪公司的名聲便會受損。
他對工會承認公司對員工的要求過於苛刻，並展示了除工資之外的其他福利，比如隨著沃爾瑪公司股價的升高，公司的盈餘分紅使許多低薪的員工們身價增長了不少。那一次，山姆·沃爾頓成功地抵製了工會對公司進行的滲透行動，剛好這件事發生在媒體並不感興趣的時代，所以對沃爾瑪公司來說並沒有造成太大的影響。或許是受到這件事的影響和啟發，沃爾瑪公司直到2002年還沒有任何一家商店完全加入工會。
另外一件事的發生讓外界的投訴和抗議有了轉折，使之提升到了一個新的高度。那便是1992年，山姆·沃爾頓去世不久之後。媒體似乎認為他們沒有必要繼續為沃爾瑪公司保持太平盛世的局麵了，或許他們認為隻報道一些關於沃爾瑪公司如何偉大的事情已經不能滿足讀者，又或許他們認為隻報道好的事情突顯不出來他們身為媒體人的才華，所以一夜之間全部原形畢露了。其實，那些了解並一直觀察沃爾瑪公司的人一定會發現，當山姆·活爾頓去世之後，沃爾瑪公司並沒有什麽動靜，實際上它正在韜光養晦，盡量不露鋒芒。盡管在山姆·沃爾頓去世之後，公司的營業額已經達到了430億美元，但是公司一直保持低調的行事作風，避免引來太多的關注。早在公司年收入隻有10億美元的時候，便有人不斷地對其進行分析和攻擊，稱沃爾瑪公司會難以為繼，停止增長。當它突破1000億美元的時候，同樣的話再次出現了。所以說，煽動是非的“烏鴉嘴”一定存在，但是數量並不多，沃爾瑪公司堅信自己可以渡過任何難關。
在沃爾瑪的成長過程中，時不時地會碰到無數的批判和非議。比如，當沃爾瑪公司將商店開到社區，並為其貢獻了經濟力量時，有些人會說沃爾瑪公司助長了社區的擴張並摧毀了小社區的基礎。當那些小鎮上的小型商店因為沃爾瑪的到來而丟盔棄甲、落荒而逃的時候，這些批判者更加的憤怒了，他們指責沃爾瑪公司造成了這些小店的倒閉，同時這樣的結果也讓社區變得死氣沉沉了。這些指責讓沃爾瑪公司采取了避讓的措施，即哪裏不讓開商店就盡量不開，但是會向其說明沃爾瑪商店在其他地方的受歡迎程度。
上述這些，都是20世紀90年代之前的情況。就在90年代初期，人們不再各自為政，而是將力量團結在了一起，形成了團體形式的聯合體。另外，計算機和電話的普及，也為其提供了密切互通信息的支持。最重要的一點是，這些團體終於和媒體聯絡了。因此，這些人開始琢磨如何攻擊沃爾瑪公司那些帶有弱點的想法，並借此引起媒體的注意。事實上，這樣的做法是立竿見影的，因為任何挑戰成功的行為都能引起媒體的關注，而沃爾瑪公司恰好遭遇了媒體重新審視美國企業的時期，他們仿佛突然睡醒了一般，開始對企業界加強報道。
沃爾瑪成為全民公敵
沃爾瑪公司將外界的批判和幹擾當做競爭對手一樣對待，他們也試圖分析造成這一情形的原因是什麽。然而，有很多原因無法在現實中找到具體答案，就好像山姆·沃爾頓說的那樣，人們沒有來由地喜歡挑戰任何站在頂端的人。
媒體似乎並不是有意對沃爾瑪公司雞蛋裏挑骨頭，同時他們也不會在乎沃爾瑪公司遭受攻擊是否來自於一些別有用心的個人或團體的煽動。媒體所需要的，隻是那些具有重要價值和線索的新聞。隨著外界攻擊力度的加強，媒體對此類事件報道的新聞分量也逐漸加重了。麵對這樣的情形，沃爾瑪公司的管理團隊分析，那些日益增加的批評大部分源自那些沒有實力與沃爾瑪公司競爭的團體或個人，沃爾瑪的發展讓這些人惱羞成怒，所以才會氣急敗壞地想要看沃爾瑪公司的笑話。但是，那些人並沒有想過，如果他們成功了也一樣會麵臨同樣的事情。李·斯科特說，成功勢必會帶來一個沉重的包袱，那就是競爭者發現與成功的公司難以抗衡，難以用正當的競爭手段將其製服，那麽隻好在抓不到任何把柄的情況下，挑剔區域規劃和遵守法律的情況。說到這些，他不得不由衷地感慨道，以前的人們認為善良的心地和作為比什麽都重要，而現在的人們唯一會做的事情隻有懷疑別人。
外界的壓力如同戰場上敵人使用的獨門暗器，從沃爾瑪公司任何的薄弱之處入手，對其進行攻擊。競爭對手對沃爾瑪公司的忌恨隨著它日益不斷地發展壯大變得更加深刻了，沃爾瑪公司發現在進入一個新社區之前必會受到攻擊。這樣的事情不斷地發生，讓那些和沃爾瑪公司一同成長起來的同仁們措手不及，他們看到在很早之前，沃爾瑪公司還是商界的寵兒，仿佛一夜之間它就變成了眾矢之的。這樣的態度和反應速度並不是沃爾瑪公司在裝傻充愣，從創業以來，它便一直努力與人為善。沃爾瑪家族積極地參與社區活動，積極地回饋社區，適當地支持一些社區慈善活動。
他們並不是為了沃爾瑪公司的利益才這麽做的，而是真心誠意地認為，做了任何好事之後必定會有好的福報。
在一片討伐聲中，隻有為數不多的幾個人堅持客觀公正的報道，指出路易斯安那州和科羅拉多州的研究報告顯示，沒有沃爾瑪商店的小鎮，小型商店關閉的可能性遠遠大於那些有沃爾瑪商店的小鎮。實際上，這表明沃爾瑪商店能夠促進社區經濟的增長和活力。
讓沃爾瑪公司永遠難忘的一件事發生在20世紀90年代初期，那時公司打算在馬薩諸塞州的格林菲爾德鎮開設商店。結果，這個人口隻有1.8萬人的小鎮發起了一次抗議沃爾瑪入駐的示威遊行。為了擺平此事，沃爾瑪公司向小鎮居民承諾，可以出資改善一些有待整修的道路。由於開設的商店位於原來的印第安人的營地中，所以公司還同意出錢資助一些考古事業。
原本，格林菲爾德鎮社區領袖已經向沃爾瑪公司保證支持改變區域規劃了，將原來準備開設商店的地點從工業區變成商業區。可是，這一程序依然要通過社區表決才能決定。
社區民眾看到沃爾瑪公司的規劃方案之後，立即采取了行動，他們在任何可能發動宣傳攻勢的地方對沃爾瑪公司采取了各種形式的抵製活動，比如在報紙上刊登廣告，在草坪上豎立標誌，提供大批的汽車宣傳貼紙等等。
1993年10月底，格林菲爾德鎮居民對是否決定更改區域規劃的方案進行投票，結果表明該鎮不允許沃爾瑪公司在當地建造商店。那些支持開店的人們顯得有點煩躁，他們認為抗議團體為了自己的利益剝奪了他們以更低價格采購商品和接受服務的權利。同時，他們一直期待沃爾瑪商店的到來可以為社區帶來經濟上的動力和生機，其中不乏新的就業機會。
格林菲爾德鎮所引發的事件招致大批媒體的肆意報道。當時，《時代》雜誌就曾發表一篇題目和內容同樣冗長的文章——“他們起來與沃爾瑪公司對抗：社區正在為阻擋沃爾瑪公司之類的超級零售商店入駐而奮戰”。
沃爾瑪的新嚐試——跨部門團隊評估
自從創建沃爾瑪零售店以來，山姆·沃爾頓一直把全部心血投注於商店的管理之中，任何一個小小的細節他都不會放過。當他逐漸變老的時候，他最大的願望就是能夠建立一個能在他去世後繼續向前邁進的接班人團隊。他苦心培養新的領導班子，由沃爾瑪家族繼承人和一群專業經理人所組成。他希望確保一旦自己撒手不管，新的領導團隊即能就位，可以繼續運作。這一點他確實做到了。他不操心這些接班人會用不同的方式作業。他了解他那個時代的沃爾瑪百貨規模有限，與這個企業日後可能的發展不可同日而語。在規模較小的公司，領導人能夠經常與顧客和員工接觸，而這對企業確實很有幫助。他那以小鎮為中心、低調經營的沃爾瑪百貨，不需要規模更大、更複雜、更引人注目的公司所需要的領導技能。
新團隊接任一段時間後，沃爾瑪中國分店就決定試行一項名為“心連店”計劃（“My Store”
Program）。計劃的主要內容就是邀請店內財務、行政等後勤部門的員工們，在沃爾瑪超市購物的過程中，注意對商場的各項工作進行觀察，然後提出需要改進的地方和值得推廣的好方法。簡單地說，就是讓不在超市一線工作的那些員工以顧客的視角來觀察和評價超市的工作。利用這些員工來評估可以增加評估的公正性和客觀性，因為他們幾乎不認識超市營運部門的員工。雖然這些部門的員工在連鎖超市工作時間不短，但其實說起超市中的種種細節工作，卻是不折不扣的門外漢。除此之外，這些員工中大多數是女員工，她們對超市的服務和商品都有自己獨特的見解，對各家超市的貨品、服務好壞自有一套評估方式。
評估的具體辦法是，評估者定期將結果提交報告，在顧客服務、產品質量、價格、種類、促銷活動、標牌等方麵都可提出自己的看法和建議，公司從這些報告中選有價值的建議和意見，然後分配各部門的經理去進行具體的實施。表揚的意見誰都喜歡聽，可是批評的意見呢？
為了讓營運部門的員工更容易接受批評的意見，同時也為了保證參與評估者有健康的態度，沃爾瑪的人力資源部門對參與此項計劃的員工都進行了前期培訓，讓他們對營運部門的工作有一定程度的了解，從而確保他們所提的問題能提在點子上，而不是為了“揪出”錯誤而去津津樂道於“發現”錯誤。因為這些評估結果將直接影響到門店的工作績效，在一定程度上會讓門店的員工心裏不舒服。沃爾瑪的計劃是由公司同事來做這項工作，如果在細節上不妥善處理，很可能讓營運和采購部門人員覺得你就是來抓小辮子的，從而產生抵觸情緒，惡化整個公司的工作氣氛。
沃爾瑪設計此項評估活動主要在於發現有價值的建議，而不是專門找員工的錯誤。比如，有參與者了解到，某種牛肉很好吃，就建議營運部門引進這種產品，結果真的很好賣。這樣就使這項跨部門評價的工作產生了直接而實在的績效，令被評價部門對這種機製產生正麵的支持態度。
經過一段時間的實施，沃爾瑪的新嚐試取得了一定的成就。該嚐試除了為績效評估機製增加了一個客觀的評價角度，更重要的是讓評價者有興趣去主動了解營運部門的工作方式和內容。這樣不僅能夠幫助他們更好地服務於這些內部顧客，也與公司之間建立起了一條截然不同的情感紐帶，從而更好地為“我的超市”盡心竭力。
NBC的采訪
1992年，美國國家廣播公司（簡稱NBC）電視雜誌節目播出了一則關於沃爾瑪公司的新聞。當山姆·沃爾頓在世的時候，這家電台節目的主持人波利曾經寫信給他，表示沃爾瑪公司財務業績達到當時的輝煌程度，應該受到媒體的尊重。她在信中表示，願意為沃爾瑪公司製作一部正麵的報道，並於“發稿時間”播出。雖然這表麵上看起來是一件不錯的事情，但是山姆·沃爾頓並沒有馬上答應下來，因為他一直對美國的媒體持有戒心，並不希望沃爾瑪公司出現在美國的電視上，所以猶豫了好長時間才同意了她的建議。當時，公司的主要業務基本上已經由戴維負責了。
得到山姆·沃爾頓的同意之後，NBC順利地進入了沃爾瑪公司的總部，並開始對沃爾瑪百貨商店進行錄像，同時訪問了戴維·格拉斯。在采訪過程中，波利一再向主管保證，這絕對是一個正麵報道的節目。在節目錄製好並準備播出的當晚，了解事情真相的沃爾瑪員工早早地守在電視機前。他們在“發稿時間”看到了這樣一則所謂的重大新聞：
“把工作帶回美國”是沃爾瑪公司百貨商店的行銷策略。他們的廣告宣揚“美國製造”。他們的貨架上就掛有這樣的聲明，同時那裏的員工也愛上了這種口號。然而，沃爾瑪公司實際上是怎麽做的呢？孟加拉國的兒童一天工作長達20個小時，隻是為了趕製沃爾瑪公司銷售的衣服。
接著，這個名叫波利的主持人再次宣布了一個消息：
有一家零售商10年來猶如美國鷹一樣展翅高飛。實際上，沃爾瑪公司早已成為美國固有的產物，它就像蘋果派一樣具有美國特色。“發稿時間”節目經過兩個月的調查，發現沃爾瑪公司一直用心塑造促銷美國貨和雇傭美國勞動者的形象，可是這家大公司卻有著鮮為人知的一麵。
這個被主持人一再強調為隻做正麵報道的節目試圖將沃爾瑪公司的言行與實際情況相比較。電視屏幕上，首先顯示了一段沃爾瑪工作人員歡呼口號的景象。主持人在此時開始盛讚沃爾瑪公司擁有美國企業難得見到的熱情和高昂的士氣，同時也指出沃爾瑪公司的規模已經淩駕於西爾斯和凱馬特之上了，實際上已經成為全球最大的零售企業。接下來，他便話鋒一轉，開始攻擊沃爾瑪公司的要害部位——沃爾瑪公司宣揚“保證低廉價格”，更了不起的是，它一直保證銷售“美國製造”的產品，借助這樣的銷售策略並在電視廣告中強調這種特色，沃爾瑪公司獲得了非常突出的銷售效果。然而，沃爾瑪公司實際上是在欺騙美國公眾，它並沒有盡其所能地購買美國貨，而是大量進口各種產品。
主持人緊接著公布了沃爾瑪公司成功的秘訣，即沃爾瑪公司的確擁有成功的秘訣，而它不願意公布於世的原因就是，這些原因根本見不得人。另外一個主持人羅斯接著講述他去往孟加拉國看到的所謂“亞洲血汗工廠”的情況。此時，畫麵突然從那些童工切換到了對戴維的采訪鏡頭上，戴維正在嚴肅地談及關於企業購買美國貨的事情。他說：“我們可以在美國國內效率很高地製造產品，價格絲毫不會輸給世界任何一個地方。山姆先生在1985年展開‘購買美國貨’的運動，幾年來沃爾瑪公司把許多原來可以送到海外製造的產品轉移到了美國國內生產，總值超過了60億美元。”說到這裏，戴維的話戛然而止。接下來便是一段用隱蔽攝像頭拍攝的畫麵。
隻見，沃爾瑪商店內高懸“購買美國貨”的大牌子，可是這些牌子下麵的衣服上的標簽卻顯示出它們都是進口貨。其中包括在孟加拉國製造的兒童冬季夾克。對此，主持人羅斯在現場要求戴維做出合理解釋。戴維誠懇地表示，這樣的做法的確不對，但是如果認為把進口的衣服放在“美國製造”的標誌下以掩人耳目的話，這種做法就太愚蠢了。戴維並沒有正麵回答這個問題，但是他在采訪過程中堅持告訴對方，沃爾瑪公司與孟加拉國的合作往來十分有限。羅斯的話鋒一轉，再次談到了孟加拉國工廠利用童工為沃爾瑪公司趕製衣服的事情。戴維反駁道，沃爾瑪公司從來不與任何使用童工的供貨商合作。
此時，羅斯似乎正等著戴維的反駁呢。他播放了一些從孟加拉國拍攝回來的一些影片，告訴觀眾們工廠裏的三層樓裏都是童工，有的才9歲，他們每個月的薪水隻有12美元到20美元不等。即便這樣，他們有的時候必須工作到深夜，以達到當天要求的工作定額。
對此，戴維重申道，沃爾瑪公司一直避免向那些使用童工的供應商購買商品。然而，羅斯接著質問道，孟加拉國工廠的經理告訴他，他們與沃爾瑪公司的合作往來已經持續了一年多了。同時，他還告訴戴維，這家工廠已經失火了，許多人不幸喪生。對此，戴維回答道，世界上每時每刻都有很多避之不及的悲劇發生。羅斯緊接著用嘲諷的口吻問戴維，難道對此沒有更多的話要說了嗎？
就在這個時候，沃爾瑪公司的另一位副總裁出現了，他宣布訪問結束，然而攝像機卻在繼續錄像。公司的相關工作人員告訴他們，如果還有什麽問題想要詢問，就必須以書麵形式提出來。此時，戴維迅速地離開了接受采訪的房間。
可以說，這樣的采訪場麵無疑將沃爾瑪公司推向了一個避之唯恐不及的深淵，而這就是類似宣稱正麵報道，實際上“掛羊頭賣狗肉”的媒體所皆大歡喜的事情。
學會應對媒體
山姆認為避開毫無隱私的一個辦法，就是把媒體拒於千裏之外。如果實在拒絕不了，就要學會應對媒體。在整個20世紀70年代和80年代初，要拒絕媒體非常容易。因為媒體對企業或經營企業的人沒有什麽興趣，對西南部一個小小的連鎖折扣店更不會放在眼裏。可是後來情況卻發生了巨大的變化，媒體開始專心報道企業的事跡，哪怕是一個小小的企業隻要有任何新聞價值，媒體都不會放過。當時，山姆認為要防止媒體盯上沃爾瑪百貨，最好的辦法就是讓媒體人員相信本頓維爾鎮沒有什麽值得報道的新聞。如果沃爾頓能夠向媒體展示它隻是一個來自阿肯色州偏僻小地方的簡單的鄉巴佬，沒有什麽了不得的本事，或許就能避開媒體的視線。1984年初，沃爾瑪百貨已有756家商店分布在美國20個州，公司營業額達到64億美元，利潤27080萬美元。在這個時候，最好的辦法就不是躲避媒體，而是學會如何應對媒體。
為了解決NBC的報道對沃爾瑪公司帶來的負麵影響，戴維決定讓羅斯等NBC的采訪人員重新回到沃爾瑪公司。這時，他早已對NBC的調查報道準備好了一番說辭。羅斯興致勃勃地前來赴約，戴維向其解釋道，第一次訪問的時候，他對關於孟加拉國的問題毫無準備，現在已經準備好了。他在采訪之後，便馬上派人前往孟加拉國，結果沒有發現任何顯示工廠使用童工的跡象和證據。因此，他認為有人將童工禁錮在工廠裏進行剝削實際上是一種無法查證的傳聞。
戴維說完這番話之後，采訪者羅斯驚訝地問道：“你們派人到那裏去沒有看到任何孩子嗎？”
戴維肯定地回答：“沒有”。
羅斯接著說，攝製組在前往孟加拉國的時候的確看到了童工，而且是親眼看到的。同時，他給戴維播放了孟加拉國另一座工廠的錄像帶，以表示裏麵的確有許多沃爾瑪公司“看不到的”12歲以下的童工。放完短片之後，他問戴維是否不相信這些畫麵的真實性。戴維對他的問話予以否定。他說：“我為什麽會不相信呢？”
羅斯有些難以置信地問道：“這些明擺著的畫麵難道與你剛才所否定的事實不是相互矛盾的嗎？”
戴維哈哈大笑起來，他直愣愣地看著羅斯說：“你拍的這些畫麵跟我沒有任何關係，我合作的那家工廠與畫麵中的情景完全不同。所以，我並不知道你們所拍攝的工廠在什麽地方，而這些可憐的童工又是在為哪家公司趕製服裝。我不會否定他的真實性，但是我也沒有道理認可它確實存在。”
這次采訪之後，NBC繼續指責沃爾瑪公司利用“把工作帶回家計劃”蒙騙大眾，並宣布某處的美國毛衣工廠被迫倒閉了，隻因沃爾瑪公司取消了與其簽訂的合作協議，試圖尋找能夠提供更低價格的合作夥伴。在最後，主持人別有用心地猜測到，很可能沃爾瑪公司已經將訂單轉移到了海外市場。戴維對此事做出了回應，他澄清事實說，這家倒閉的毛衣廠所生產的毛衣樣式不對，根本賣不出去，所以沃爾瑪公司隻好停止與他們的合作關係。
然而，沃爾瑪公司任何解釋似乎都成為了徒勞之舉，因為這個節目對公司的殺傷力太大了。盡管節目播出之後得到了很多聲援，但是多數是來自沃爾瑪公司的內部員工。戴維的辦公室每天大概要接到10萬名員工的簽名支持。而NBC對此事的報道也引起了很大反響，足足接了7000個電話和信函，大部分是沃爾瑪公司抗議電視網播出這種報道。雖然沃爾瑪公司一直擔心類似的節目會對企業形象造成損害，但是根據當月的業績來看，這樣的擔心似乎是多慮了，公司整體的營業額增長了25%，遙遙領先於其他零售企業。節目播出一年之後，沃爾瑪公司的收入增加了150億美元。
通過這件事，沃爾瑪公司吸取了很多教訓。當以李·斯科特為首席執行官的新團隊麵對比NBC更厲害的媒體對手時，他們所做的不再是關閉門戶、不予理睬，而是接受媒體的關注並做到學會應對媒體。
當這件事情過去10年之後，沃爾瑪的員工提起來仍然覺得遭受了一場蓄謀已久的暗算。已經從公司副總裁晉升為沃爾瑪公司首席執行官的戴維接受采訪在談到NBC時，盡量保持已經將此事忘記的態度，然而他不得不承認依然餘慍未消——當初主持人羅斯對戴維采訪時的惡劣態度讓他至今想起來都感到難以忍受。仔細想來，那些惡毒的帶有攻擊性的語言似乎仍然縈繞在他的耳邊。他深知公司對NBC狡詐又詳盡的調查事前毫無準備，所以難免會遭遇措手不及的傷害。其實，早在NBC采訪之前，沃爾瑪公司也曾受到過一些負麵指責，但是大都是平麵媒體的報道，比如報紙和雜誌以及宣傳廣告等等，NBC的采訪是全國性的新聞媒體首次對沃爾瑪公司采取強有力的衝擊措施。這雖然給沃爾瑪公司帶來了一些影響和傷害，但是也為高級主管們敲響了警鍾——公司企圖避免受到媒體關注的那一天已經一去不複返了。
所以，當NBC牽頭，越來越多的媒體盯上沃爾瑪公司的時候，行事正派或者說是企圖做一些正確的事情以應對媒體已經不夠了。NBC采訪事件讓公司的高層管理人員擺脫了原來天真的心態，隨著這件事情給沃爾瑪公司帶來的傷口逐漸愈合，他們開始認真地反省了：媒體不會放過它，而在傳媒界恢複沃爾瑪公司的清譽則變得十分重要。
1995年，沃爾瑪公司聘請了專門主持和進一步發展公司事務部門的負責人艾倫。當艾倫進入沃爾瑪公司的時候，他已經具備了豐富的工作經驗和紮實的背景。他在大學時候的夢想是成為一名體育記者，而畢業之後未能如願，開始喜歡並從事了企業公關。他曾在多家谘詢公司任職，接管沃爾瑪事務部的時候，手下隻有15名專業經理人。由於此前沃爾瑪公司在公關方麵並不重視，所以艾倫必須克服重重阻力，推動公司開展新的事務計劃，為政府關係部門增加專業人才和知識技能等等。
以前，公司的公關人員的主要職能便是盡量避免公司出現在新聞報道中。然而，在艾倫的帶領下他的團隊走上了一條積極的道路。2002年的春天，沃爾瑪公司的公關人員明白了一個事實：當沃爾瑪公司備受媒體關注的時候，最明智的做法便是盡可能地與其合作並表現得更加真誠。沃爾瑪公司會主動地將媒體吸引過來，重點是在沃爾瑪文化的宣傳方麵。與此同時，沃爾瑪還開始加強與政府之間的溝通合作，強化了社區之間的互動，以社區好市民的形象接受各路媒體的報道。
不管沃爾瑪的新團隊實行怎麽樣的嚐試和改革措施，他們始終不會忘記山姆·沃爾頓臨終前的交代，也不會忘記沃爾瑪服務顧客至上的理念。山姆·沃爾頓一直希望不管誰管理沃爾瑪都不要讓沃爾瑪變成像那些總部設在紐約、芝加哥和波士頓等地，規模異常龐大的現代企業集團。山姆·沃爾頓是小鎮任務，他希望沃爾瑪百貨維持小鎮的組織形態。他並不認為沃爾瑪業務有多麽複雜，隻不過是買賣商品罷了。公司唯一的挑戰就是用適當的價格，把適當的商品用於商品銷售。
“這項與我們的公司和同事一起致力的工作令我興奮地看到我們的未來充滿希望，我們共同開創的事業前景是樂觀的。”
——山姆·沃爾頓
物流專家李·斯科特
2000年1月，李·斯科特（又名李·斯閣）接替戴維·格拉斯成為沃爾瑪公司的新一屆首席執行官。在出任首席執行官之前，他經常在參加公司的會議時，與同事們輕鬆地交換各種意見，某些建議會得到采納，有的則不了了之。當他擔當重任之後，卻發現不能隨便地和同事們交流問題了，因為他們經常會將“雞毛”當成“令箭”。盡管李·斯科特沒有變得更聰明或者更有洞察力，但是由於大權在握，他的話已經不能隻是隨便說說了，言行都必須格外謹慎，在討論某個話題之前，他甚至都要提前聲明一下：這隻是一次討論，我所說的話你們不要當成了命令。
實際上，李·斯科特一再誠惶誠恐、低調行事的作風並不是上任之後才產生的。他自從來到沃爾瑪公司之後，一直都保持著默默無聞的形象，並且對這樣的工作作風表現得怡然自得。即便是在獲得了沃爾瑪公司最高權力之後，李·斯科特在最初的某個階段，依然不能擺脫那種惶恐的心態。造成這種結果的原因有兩個：其一就是李·斯科特對山姆·沃爾頓以及沃爾瑪公司的絕對忠誠和敬仰；其二就是他從來都沒有想過自己有一天會成為沃爾瑪公司的最高權威。
李·斯科特於1949年生於密蘇裏州的喬普林，他是在堪薩斯州上的小鎮巴克斯特斯普林斯長大的。父親在鎮上開了一家加油站，母親則是在當地的一所小學教音樂。李21歲結婚，半工半讀地念完了匹茲堡州立大學，主修管理專業，並在當地的一家製造輪胎模具的公司上班。
1971年畢業之後，李·斯科特向堪薩斯州的黃色貨運係統公司提交了一份管理培訓申請，但是申請被退了回來。經過不斷地學習和努力，李終於在1977年加入了這家規模比較大的貨運公司，並擔任了該公司在阿肯色州斯普林代爾貨運站的經理。阿肯色州恰好是沃爾瑪公司的根據地，而他的鄰居格倫恰好在沃爾瑪公司當經理。當時，恰好趕上沃爾瑪公司大力發展分銷和運輸係統，而李·斯科特恰好具備這方麵的特長和才能。於是，經過格倫的推薦，當時身為沃爾瑪公司副總裁的戴維·格拉斯決定將其網羅到公司來效力。
或許，李·斯科特確實與沃爾瑪有緣。當戴維還沒有來得及去找他的時候，他自己卻找上門來了。事情的起因是這樣的：黃色貨運係統公司認為沃爾瑪公司沒有及時接收一批貨物，所以必須支付至少7000美元的倉儲費用。為了盡快收到這筆賬，李專程開車趕到了本頓維爾找到了當時負責此事的戴維。於是，隻聞其名未見其人的戴維終於有機會一睹李·斯科特的風采了。
當時，李·斯科特並不知道戴維心中早已打好了如意算盤，他隻是一心一意地想要收到那筆款項。於是，盡管戴維並不承認欠缺黃色貨運係統公司任何費用，他還是盡其所能地說服他能夠交付。正在李·斯科特認真地勸說的時候，戴維突然轉移了話題，他將早已想好的打算全盤托出，直言不諱地對李·斯科特說，自己十分欣賞他的工作能力，希望李可以跳槽到沃爾瑪公司的貨運係統工作。
這樣的建議讓李·斯科特目瞪口呆，他直勾勾地看著戴維，臉上的表情似乎在說：“我在和你談正經事，請不要拿我開玩笑。”直到戴維再一次誠意邀請他跳槽的時候，李·斯科特才真正地明白過來，原來這位沃爾瑪公司的高管正在“挖牆腳”。於是，他竭力調整好自己的情緒，盡量用平靜的語氣對戴維說道：“對不起，格拉斯先生，我想您恐怕是誤會了我此次的來意了，沃爾瑪公司欠了我所在公司的貨款，我是來追繳這筆錢的。如果您是真心誠意地邀請我加入沃爾瑪公司，那麽我不想辜負您的好意，所以我也真心誠意地告訴您，我絕對不會離開美國發展最快的貨運公司，而選擇為一個連7000美元貨款都支付不起的公司工作！”
1980年的時候，李·斯科特早已離開了黃色貨運係統公司，在密蘇裏州斯普林菲爾德市為貨運業另一家皇後市貨棧公司工作。戴維·格拉斯得知這個消息後，再次向其發出邀請。這一次，他表現得十分謙虛而低調，因為他已經了解了李·斯科特的做人及做事風格。果然，李·斯科特在得到邀請之後，表現出一副“有事好商量”的態度。或許，他接受邀請的原因和沃爾瑪公司近兩年來的快速發展不無關係。然而，原本以為被盛情邀請肯定會被委以重任的李·斯科特沒想到，戴維竟讓他暫時擔任助理主管。幸好李一向好說話，勉強答應了這一決定。或許，他並不知道，這是身為沃爾瑪公司高層管理者的一個必備的素質，即克服自我意識，切勿狂妄自大。
與山姆·沃爾頓的第一次會麵讓李·斯科特記憶猶新。第一天上班之後，他被叫到了總裁辦公室，來人告知與其會麵的人是沃爾瑪公司的創辦者山姆·沃爾頓。李·斯科特對這位零售業的奇才早有耳聞，早就企盼能夠親眼目睹他的風采，最好能夠一起討論一些實質性的問題，或者交流一些具有建設性的意見或建議。然而，每個人對強勢的人都會懷有一種忐忑不安的感覺，李·斯科特也不例外，他早已將什麽討論，什麽交流拋到九霄雲外了，隻是一心想著能不能保住手中的新飯碗。
這次與山姆·沃爾頓的交流內容十分簡短，並沒有談論什麽實際的問題。讓李·斯科特始料未及的是，山姆·沃爾頓向他提出的第一個問題竟然是關於年齡的，他問李·斯科特多大了，之後又問他是否有自信做好本職工作，兩問兩答之後，對話便匆匆地結束了。
自從那天開始，李·斯科特便開始刻意地隱藏自己的鋒芒，他從未對自己保持這種低調的做事風格是否會得到提拔和重用表示過擔心。因為，他在欣賞山姆·沃爾頓的管理理念和個人魅力的同時，更加希望所有人都能夠忠於這位偉大的商人。這種想法一直延續到山姆·沃爾頓去世都未曾改變。
那麽，為什麽像李·斯科特這樣的人能夠成為沃爾瑪公司新一代領導團隊的最高領導者呢？原因就在於，山姆·沃爾頓去世之後的沃爾瑪公司，不再需要一個充滿個人魅力或者可以獨當一麵的企業偶像，而是迫切地需要像李·斯科特這樣能夠帶領公司領導團隊處理一些最新形成的沃爾瑪帝國所帶來的各種複雜問題的管理人才。
臨危受命
1995年，沃爾瑪公司已經擁有67.5萬名員工，1995家商店，營運範圍遍布全美的50個州。其中，276家屬於國際商店，在美國之外的其他國家開展業務。另外還有239家購物廣場和400多家山姆會員商店。盡管如此，沃爾瑪公司在這一年卻麵臨了諸多問題。首先是營業額下降，其次是股價下跌到了不足10美元的困境。作為公司的首席執行官，戴維·格拉斯不可避免地遭到了社會各方麵的批評和指責，有的人認為他根本沒有掌握沃爾瑪公司大局的能力，有的人則冷嘲熱諷地說沃爾瑪公司離開山姆·沃爾頓之後根本無法再創輝煌。
1995年的局麵是誰也沒有想到的慘痛經曆，這一年的股票每股盈餘滑落到了1994年的標準之下。這也是沃爾瑪公司發行股票以來首次遭遇的例外。然而，更糟的事情還在後麵，1995年的冬天，公司的每季度盈餘在連續增長了99個季度之後，首次下跌了。對此，戴維表現出了深深的失落感，他甚至開始懷念山姆·沃爾頓，如果他還在世的話，多少會給他一些鼓勵和自信。是的，山姆·沃爾頓曾經說過，無論公司遇到什麽情況，都不要向公司的員工、合作夥伴和股東們隱瞞事實。
他最先做的一件事就是找到造成這一情況的問題根源，第二件事便是在能夠補救的情況下“亡羊補牢”或是在毫無希望的情況下“吃一塹長一智”。戴維經過反思發現，1995年公司安排的新計劃太多了，以至於沒有時間和精力去更好地管理那些傳統的商店。但是，他並不認為這是沃爾瑪公司擴張太快帶來的負麵影響，他從來不會讓任何事情成為束縛沃爾瑪成長的理由或借口。
接下來，戴維開始給眾多的股東們寫信，說明財務業績一直很好的沃爾瑪公司為什麽在1995年首次出現一些難以忽視的問題。實際上，沃爾瑪公司在這一年的表現還算可以，這並非是戴維為了掩人耳目的說法，而是有目共睹的事實。首先，沃爾瑪公司在這一年創下了936億美元的銷售紀錄，利潤也達到了空前的27億美元，它也因此成為美國第四、全球第十二大企業。此外，它在“美國最賺錢的企業”中排在第十三位。
然而，這些成績之所以未能讓沃爾瑪公司感到滿意，其主要原因就是，沃爾瑪公司向來不是與其他公司的業績相比，而是與曆年業績相比。這樣一來，1995年的各個方麵都比不上1994年所創造的成績。讓戴維痛定思痛的並不止這一點，他更加擔心的是如何穩住那些股東的心。媒體總喜歡在這個時候鑽空子，找到沃爾瑪公司的某些把柄作為談資，如《財富》雜誌以及華爾街上的《金融報》都要對沃爾瑪公司的失利進行大肆報道。有的說，沃爾瑪公司之所以會如此，就是因為投資種類繁多，發展難以預料，管理上困難重重；有的說，首席執行官戴維·格拉斯曾經說過，公司的前途主要依賴於食品零售業，而他似乎並不知道，這是一個競爭更為慘烈的市場。所有的這些都可能讓那些忠於沃爾瑪公司的股東們的心裏泛起漣漪，股市也會隨之動蕩不安。
為了杜絕這樣的事件重演，同時也為了促進沃爾瑪公司恢複動力，戴維決定在人事方麵做出一些調動，其中就包括對李·斯科特的重新定位。
當時，李·斯科特已經在沃爾瑪公司服務16年了，他一直負責公司的物流和運輸業務，曾經擔任過公司的運輸主管、配送副總裁、物流作業資深副總裁。1993年之後，他晉升為公司物流作業執行副總裁。
當戴維做出人事調動的決定時，李·斯科特正在巴黎考察沃爾瑪公司在當地的物流業務，當時是1995年10月。傳真上寫道：李·斯科特務必在明日阿肯色州上午時間7點準時打電話到本頓維爾總部。這份傳真向他透露出一種焦急的信息，這讓他產生了一種忐忑不安的情緒，就好像走在當年第一次去往山姆·沃爾頓辦公室的路上一樣。不過，他還是準時地撥打了電話，與羅布、唐·索德奎斯以及戴維通話。在電話裏，他接受了新的任命——擔任沃爾瑪公司商店部門的執行副總裁，主要負責商品和銷售業務。
實際上，這對李·斯科特來說，是人生的一次重大轉折。但是，這並不是戴維或羅布刻意安排的決定。在當時，沒有人會想到李·斯科特即將成為沃爾瑪公司的新任首席執行官，因為負責物流和運輸的總裁幾乎很難擔任這一要職。與李·斯科特相比，一直主管沃爾瑪公司主要業務的比爾·菲爾似乎才是眾望所歸的真正接班人。雖然剛剛到沃爾瑪公司工作的時候並未被山姆·沃爾頓看好，但是由於他自小在本頓維爾長大，又是在阿肯色大學畢業，加之此後的工作表現越來越突出，逐漸受到了創辦人的重用。
1995年底，李·斯科特走馬上任，成為商品營銷和銷售業務的執行副總裁。人們對戴維接班人的猜測開始轉移到他的身上，盡管不知道戴維為什麽會讓李·斯科特——一個物流專家出身的人來負責商品營銷，但是他的前景卻仍然被許多人看好。
與此同時，公司還有一個人在接班人人選的範圍之內。他便是擔任山姆會員商店運營執行副總裁的湯姆·庫格林。湯姆畢業於加州大學，獲得政治學學士，在加入沃爾瑪公司之前曾在梅西百貨公司西岸部門和庫克聯合百貨公司工作。後來被山姆·沃爾頓發現，經過幾次勸說於1978年來到沃爾瑪公司效力。剛來沒多久，他的執行能力便贏得了公司同仁的好評。在這方麵，他曾作過很多讓人難忘的事情，比如為了讓某個喜歡賴在辦公室而不去賣場巡視的經理不要待在辦公室，他便用鎖子將經理室的門鎖上，迫使那個經理經常待在賣場；比如為了鼓勵商店員工協助公司減少“順手牽羊”和因其他原因造成貨物損失，每年向每個員工提供200美元的獎金。
湯姆·庫格林在沃爾瑪公司曾經擔任過眾多要職，如人力資源部副總裁以及特製品店集團執行副總裁。當李·斯科特被重新任命的時候，湯姆也調換了職務，他成為沃爾瑪公司美國商店部門的執行副總裁和首席運營官。因此，湯姆·庫格林極有可能成為戴維的接班人。除了湯姆、比爾、李之外，還有一個就是原來技術部的負責人、後來擔任國際部負責人的馬丁了。
1996年的春天，一直被認為最有可能成為沃爾瑪公司首席執行官的比爾·菲爾突然辭職，跳槽到百視達國際公司主持這家影視產業品租售事業。比爾的離職讓接班人的猜測變得更加難以捉摸了。正因如此，同樣擔任沃爾瑪公司重要職務的湯姆·庫格林和李·斯科特受到了密切的關注，在眾人的猜測當中，兩個人的競爭不可避免。然而，當時沃爾瑪公司剛好處於業務低迷階段，他們顧不上自己的利益，決定攜手合作。
形勢一片大好
李·斯科特一向習慣做事內斂、低調，更善於傾聽他人的意見和建議。他遵循山姆·沃爾頓的經營傳統，到各個地方商店去巡查，積極地向商品營銷商和供貨商征求建議。在這個過程中，他發現了一些問題，其中就包括存貨太多，店員很難決定如何展示時令的商品。這樣的話，顧客看到的隻是降價促銷，而非沃爾瑪公司始終堅持的最終要的經營策略——天天平價。
為了解決這個問題，李·斯科特要求供貨商發揮創意，並用了兩年的時間，為沃爾瑪公司減少了總價值20億美元的存貨。有一次，他到一家長期合作的服裝廠巡查，要求供應商在生產牛仔褲的時候一定要注意流行趨勢，不要墨守成規。聽取了他的建議之後，這個供應商的產品銷量翻了兩番。同時，李·斯科特設法讓各種商品進行不同的搭配，並加強了減價計劃，借此改善了盈利狀況。在這樣的過程中，李·斯科特樂於接受新思想的態度得到了同事們的一致好評。
至於湯姆·庫格林也有自己的一套辦法。他以促使商店經理更合理地使用科技的方式來對付存貨問題。他在巡視商店的時候，要求采購員對應該購買的存貨數量做到正確評估，並讓各家商店正確地掌握存貨。1997年初，湯姆再一次憑借他的執行能力給人們帶來了驚喜。他發現許多商店的經理不懂得如何使用便攜式條形碼閱讀機，於是便馬上組織了一次現場測驗迫使商店經理們惡補。當這些人學會了這種新科技之後，存貨量大大減少了，公司也因此省下了一大筆錢。
湯姆與李雙劍合璧，很快讓沃爾瑪公司否極泰來。
1996年，沃爾瑪公司公布的財務報表顯示，公司的營業額達到了1048億美元，成為美國第一家一年內營業額突破1000億美元的零售公司。同年，沃爾瑪公司也成了美國最大的民間雇主，員工人數達到了68萬人，其中還不包括海外市場的11萬名員工。
此後，沃爾瑪公司很快取代了伍爾茲公司，成為構成美國道瓊斯工業平均指數的30家藍籌股公司之一。與1995年相比，公司已擁有了3054家商店，其中包括美國的1960家沃爾瑪商店、344家購物廣場、436家山姆會員俱樂部以及國外的314家連鎖超市。
1997年，沃爾瑪公司的營業額達到了1179億美元，利潤達到了35億美元。而曾經造成公司陷入困境的存貨問題已經解決，在那一年隻增加了4%，沃爾瑪也因此節省了14億美元。
1999年的時候，沃爾瑪公司的營業額增加到1375億美元，利潤為44億美元。
在湯姆和李的帶領下，公司形勢一片大好。而坐在公司首席執行官寶座上的戴維終於可以欣慰地退休了，他從這兩個人身上看到了自己和唐·索德奎斯的影子。
1998年，李·斯科特憑借出色的表現和卓越的領導才能從商品營銷副總裁晉升為沃爾瑪商店部門的總裁和首席執行官。這樣的變化是所有人始料未及的。緊接著，1999年，李·斯科特又被任命為沃爾瑪公司的副董事長兼首席運營官，這樣的進步讓人們看到了他獲得公司第一把交椅的可能性。同年，一直被看好的另一個接班人馬丁退休了，他的離去更加印證了人們對李·斯科特擔任公司首席執行官的猜測。
很快，李·斯科特又接替了唐·索德奎斯的職務，而唐則轉任公司的資深副董事長了。湯姆·庫格林成為沃爾瑪公司商店部門的總裁兼首席執行官。事已至此，一切似乎已經明確地擺在那裏了。2000年1月，沃爾瑪公司鄭重宣布，由李·斯科特接任首席執行官兼總裁。或許是因為所有人都在關注接班人的事態發展，早已料到這樣的結果；或許是因為所有人對李·斯科特接管之後的沃爾瑪公司並未抱太大的希望。總之，在他接任之後，公司裏人們並未做出太大的反應，甚至可以說是十分平淡。令人感到欣慰的是，這次的交接並未引來什麽險惡的局麵，戴維十分順利地將接力棒交到了李·斯科特的手上。對於沃爾瑪公司領導人的交接，股市並沒有太大的波動，隻是跌了12美分。
人們都說李·斯科特是幸運的，因為在任何一家企業的曆史上，都少有首席執行官在上任之時，能夠麵對業務如此興盛的局麵。與此同時，沃爾瑪公司已經成為僅次於美國通用汽車公司的第二大企業。對此，沃爾瑪公司做出推斷，如果在未來的一年中，沒有出現大公司相互並購的事情，沃爾瑪一定可以在次年榮登美國第一大企業的寶座。
沃爾瑪公司的新一屆領導班子誕生了，即董事長羅布·沃爾頓、首席執行官李·斯科特，還有商店部門總裁兼首席執行官的湯姆·庫格林。公司的另一位“開國功臣”唐·索德奎斯已經決定於2000年夏天退休了。
此時，沃爾瑪公司的成長動力十足，業務發展速度十分迅猛，國際計劃進展順利。在食品業方麵，沃爾瑪公司也逐漸比那些強勁的競爭對手們略勝一籌了。所以，李·斯科特所麵對的挑戰已不再是上一屆領導班子所麵臨的沃爾瑪公司的成長問題。而是，如何落實公司的企業文化，並且主持好一個越來越複雜的組織。於是，他開始著手於這方麵的工作。首先，他秉承了山姆·沃爾頓建立的傳統，親自到各個地方的沃爾瑪商店進行巡視。然而，這麽做確實也有一定的難度——沃爾瑪商店的數目太多了，分布的區域又過於廣泛。其次，李·斯科特延續了戴維·格拉斯的風格，主要致力於促進落實企業文化的措施，他和其他一些主管們切實地監督起各個地方的地區經理，並督促他們勇於承擔責任，敢於冒風險，主導公司的文化信息傳播。
當李·斯科特剛剛上任的時候，人們就發現他的管理風格十分適合龐大的沃爾瑪公司。他的管理方式絕對不會專橫武斷，更不會藏在辦公室裏閉門造車。當他漸漸地適應了自己的首席執行官工作之後，比從前更喜歡和同事們交流了，在傳達他對某些事情的看法的同時，也會在作決定之前征求員工們的意見。讓同事們喜歡他的一點是，他能夠耐心地傾聽別人提出的意見和建議，無論它們對公司的發展是否具有實質性的作用。盡管他並不想成為另外一個山姆·沃爾頓，或者刻意模仿他去做一些事情，但是從山姆·沃爾頓那裏學來的一些管理經驗還是潛移默化地不可避免地影響了他。比如，他在剛剛接手商品營銷業務的時候，對它根本就是一竅不通，但是抱著多聽多學多嚐試的態度，還是將其做得非常不錯。另外，他喜歡到處走走，經常到那些高級主管的辦公室或是附近沃爾瑪公司的百貨大樓裏轉轉。他更喜歡在周六晨會上坦誠地交換意見。不過，與山姆·沃爾頓不同的是，李·斯科特喜歡自己主持會議，在向參會者發表講話的時候，他的聲音十分輕柔，雖然很少表露自己的感情，但是語氣中充滿了權威。
由於擔任過公司各個部門的領導工作，所以他對維持沃爾瑪公司運作的整體業務層麵具有廣泛的概念。比如，他不止了解商店內部的業務，更加熟悉物流管理、運輸係統、配送及科技等重要業務。或許是藝多不壓身，李·斯科特自信心十足，他和此前的兩任首席執行官一樣，對沃爾瑪公司成為零售業霸主充滿信心。完成了最初設定的挑戰任務之後，李·斯科特開始計劃讓沃爾瑪公司快速地成長。與此同時，他認為公司在成長的過程中，如果隻有幾個人為公司作決定，而不能搜集更多具有建設性的意見，那麽公司在成長過程中就會遇到瓶頸。所以，他對沃爾瑪公司的管理團隊提出了新的要求，即各個部門的領導人除了學習本身的業務外，還要熟悉公司的全盤業務，這樣在公司需要他們出謀劃策的時候，才能獲得他們的想法和反饋。
實際上，這樣的做法主要是為了給公司培養新人，以便在日後能夠從中篩選出一批中堅力量。
2002年4月，沃爾瑪公司繼2001年以2198.12億美元銷售額榮登世界《財富》500強第一位後，再次以2445億美元繼續蟬聯世界《財富》桂冠500強企業的冠軍。這讓剛剛擔任沃爾瑪公司首席執行官兩年多的李·斯科特高興極了。他和沃爾瑪公司的新團隊一起經曆這一歡欣鼓舞的時刻，實現了創辦人從未經曆但渴望至極的飛速成長。
自此，沃爾瑪公司的新團隊終於能夠挑起公司的大梁了。而沃爾瑪公司的形勢一片大好，它已經具備了良好的條件，可以繼續讓未來幾年的業務大幅增長。然而，沃爾瑪公司一樣會麵臨這樣或那樣的困難，而公司的領導者也不可避免地將會麵臨這樣或那樣的非議。李·斯科特在沃爾瑪公司日益強大的發展過程中所要麵臨的新挑戰則是：怎樣處理公司在外界所引起的越來越多、越來越激烈的爭議呢？
誰來定義沃爾瑪
現在的沃爾瑪公司是一個相當複雜的體係，對於一個外人來說，要想全麵地了解它是一件非常困難的事情。如果有人想要了解沃爾瑪公司，首先想到的問題一定不是這家公司為何如此龐大，而是——有誰能夠管理如此龐大的企業呢？如果我們單純地分析創辦人時代的沃爾瑪公司，自然可以清晰地知道這家公司的具體情況，比如公司的運營方式，管理者理念和運營模式，以及公司的業務範圍等等。然而，經過沃爾瑪家族繼承人及兩屆首席執行官的主持，沃爾瑪公司早已更換了三批管理團隊，企業的情況已經發生了變化，根本不在乎是否有人給它下定義以及所下的定義是什麽了。
李·斯科特對外界如何定義沃爾瑪公司的名譽問題並不怎麽關注，他隻是比較在乎公司在進入地方社區、處理員工問題時所引起的越來越激烈的爭議。這與沃爾瑪公司之前的傳統大相徑庭，因為沃爾瑪家族從不會公開談論有關公司所遭受的攻擊問題。這麽做也是為了避免那些借機炒作、無事生非的媒體或個人有機可乘。同時，這樣的傳統延續下來，沃爾瑪公司員工似乎對此也十分的敏感。除了沃爾瑪公司的部分高層領導之外，很多人都很有自知之明地閉口不談。
所以，沃爾瑪公司的高級主管們對公司充滿爭議的名聲早已心知肚明了。然而，在20世紀90年代的特定時期，沒有人公開地談論這個問題，但是在現今這個同樣特定的時期，沃爾瑪公司在開會的時候，不可避免地要反複地討論、辯論和思索這個問題。
是的，沃爾瑪公司應該由誰來定義呢？是那些批評它的人還是褒獎它的人？
李·斯科特認為，這個問題的關鍵就在於，應該由誰來製定基調，由誰來定義所有人對沃爾瑪的看法。他不希望被過於複雜的問題纏住，比如沃爾瑪公司因為外界的影響而被迫改變某些東西。在未來的無數個日子裏，這個問題都引起了沃爾瑪公司內部的頻繁討論。不過，問題從未得到解決。他們此時需要麵對的強有力對手已經不再是同行業的零售商，而是神通廣大的媒體。既然無法表態，高級主管們暫時將其擱置一邊了，因為他們確實不知道應該做些什麽，應該怎麽去做。畢竟，媒體會報道外界對沃爾瑪公司的批判，但是尚未借此大做文章，也沒有更深層次地挖掘沃爾瑪公司對這些外界爭議的想法。盡管，即便媒體報道的都是一些關於沃爾瑪公司的負麵消息，但是這也是從另一個角度說明沃爾瑪公司的成功之處，或者可以說，從任何一個角度來看，沃爾瑪公司都是成功的。然而，如果媒體隻注重報道那些對沃爾瑪公司具有爭議性的新聞，高級主管們必會承擔很大的壓力。而看似成功的沃爾瑪背後，實際上正在展開一場心靈上的鬥爭。
雖然，山姆·沃爾頓在世的時候，“名聲”問題對公司來說根本算不上是什麽大挑戰，商店、顧客、工作人員比李·斯科特任職的時候都要少得多得多，但是他卻早已預料到了這個問題，並且說過這樣的話：沃爾瑪公司越成功，引起的猜忌越大。隨著更大的成功的到來，更大的麻煩也藏在成功的後麵不斷地冒出來。或許，在不知不覺的情況下，沃爾瑪公司會一夜之間變成了“全民公敵”——這並不是危言聳聽，也並非言過其實，要知道，每個人似乎都以攻擊位於頂尖位置的人為樂趣。
如何避開外界的眼光
早些時候，山姆·沃爾頓一直強烈地要求員工們不要奢侈生活，不要張揚度日，不要將沃爾瑪公司當做大企業，實際上都是為了避免遭人嫉妒，從而落入一場或許非常可怕的“口水戰”當中。的確，當沃爾瑪的規模不是很大的時候，員工也不是很多的時候，外界的批評似乎很少，媒體根本不關注它。這主要是山姆·沃爾頓的功勞，他聰明地化解了外界可能對沃爾瑪公司帶來的抨擊。他一直宣稱沃爾瑪公司是一家小企業，在殘酷的行業競爭中一直扮演“弱者”的角色。而且，在過去的很長一段時間，他都在控製著公司的成長，不希望它過早地出現在眾人麵前。正是因為采取了一係列的措施和策略，沃爾瑪家族和沃爾瑪公司一直受到很多人的喜愛，因為他們牢牢地藏好了底牌，偶爾散布出來的消息隻會讓那些投資者更加殷切地渴望加入，讓那些喜愛沃爾瑪購物方式的顧客更加頻繁地光顧他們的商店。
一旦有人找沃爾瑪公司的麻煩，便會有很多人站出來為其說話，這主要是因為沃爾瑪家族的名聲實在是太好了。同時，隻要沃爾瑪公司能夠讓媒體和抗議團體，例如工會組織對自己保持漠視的態度，就一定可以做到深藏不露。
然而，沃爾瑪公司不可能一直抑製自己的發展，而且它的管理者都是一些雄心勃勃的戰略家。所以當它以勢不可當的勢頭突然發展成為一家大型的跨國企業時，勢必會引起外界和媒體的注意，這是任何一個偉大的商人都不能避免的現象。於是，沃爾瑪公司不可能繼續像從前那樣，對外界的態度置之不理了。比如，當山姆·沃爾頓被《財富》雜誌評選為美國首富的時候，記者們向本頓維爾蜂擁而來，這讓他非常的反感和頭痛，因為他根本不知道應該怎樣對付這些不能得罪的人們。把他們趕走？那麽所有人都將在第二天的報紙上看到一大堆有關於沃爾瑪公司創辦人狂傲不羈的報道。把他們留下來？那麽在場的所有記者都將不遺餘力地挖掘沃爾瑪家族的隱私和財務秘密。正是因為早就預料到了這些，山姆·沃爾頓才會本能地將自己打扮成土財主的模樣，以求將外界的爭議降到最低，以求那些大城市的競爭者們隻把沃爾瑪公司當做是一群鄉巴佬突發奇想的夢工場。
在成為美國首富後引發的事件之前，山姆·沃爾頓還曾麵臨過另外一件與工會有關的事情。當時，他認為好好照顧員工們的生活對沃爾瑪公司來說是至關重要的，他也相信其他公司之所以會出現很多問題正是因為他們沒有意識到這一點的重要性。但是，由於店員們獲得的報酬太低，給了工會組織一個有力的借口，它試圖與沃爾瑪公司的員工裏應外合，以阻礙公司與員工之間建立良好而鞏固的關係。對此，山姆·沃爾頓開始和工會鬥智鬥勇，盡量避免正麵交鋒，因為他深知不能惹上這方麵的麻煩，如果工會被其他競爭對手利用，沃爾瑪公司的名聲便會受損。
他對工會承認公司對員工的要求過於苛刻，並展示了除工資之外的其他福利，比如隨著沃爾瑪公司股價的升高，公司的盈餘分紅使許多低薪的員工們身價增長了不少。那一次，山姆·沃爾頓成功地抵製了工會對公司進行的滲透行動，剛好這件事發生在媒體並不感興趣的時代，所以對沃爾瑪公司來說並沒有造成太大的影響。或許是受到這件事的影響和啟發，沃爾瑪公司直到2002年還沒有任何一家商店完全加入工會。
另外一件事的發生讓外界的投訴和抗議有了轉折，使之提升到了一個新的高度。那便是1992年，山姆·沃爾頓去世不久之後。媒體似乎認為他們沒有必要繼續為沃爾瑪公司保持太平盛世的局麵了，或許他們認為隻報道一些關於沃爾瑪公司如何偉大的事情已經不能滿足讀者，又或許他們認為隻報道好的事情突顯不出來他們身為媒體人的才華，所以一夜之間全部原形畢露了。其實，那些了解並一直觀察沃爾瑪公司的人一定會發現，當山姆·活爾頓去世之後，沃爾瑪公司並沒有什麽動靜，實際上它正在韜光養晦，盡量不露鋒芒。盡管在山姆·沃爾頓去世之後，公司的營業額已經達到了430億美元，但是公司一直保持低調的行事作風，避免引來太多的關注。早在公司年收入隻有10億美元的時候，便有人不斷地對其進行分析和攻擊，稱沃爾瑪公司會難以為繼，停止增長。當它突破1000億美元的時候，同樣的話再次出現了。所以說，煽動是非的“烏鴉嘴”一定存在，但是數量並不多，沃爾瑪公司堅信自己可以渡過任何難關。
在沃爾瑪的成長過程中，時不時地會碰到無數的批判和非議。比如，當沃爾瑪公司將商店開到社區，並為其貢獻了經濟力量時，有些人會說沃爾瑪公司助長了社區的擴張並摧毀了小社區的基礎。當那些小鎮上的小型商店因為沃爾瑪的到來而丟盔棄甲、落荒而逃的時候，這些批判者更加的憤怒了，他們指責沃爾瑪公司造成了這些小店的倒閉，同時這樣的結果也讓社區變得死氣沉沉了。這些指責讓沃爾瑪公司采取了避讓的措施，即哪裏不讓開商店就盡量不開，但是會向其說明沃爾瑪商店在其他地方的受歡迎程度。
上述這些，都是20世紀90年代之前的情況。就在90年代初期，人們不再各自為政，而是將力量團結在了一起，形成了團體形式的聯合體。另外，計算機和電話的普及，也為其提供了密切互通信息的支持。最重要的一點是，這些團體終於和媒體聯絡了。因此，這些人開始琢磨如何攻擊沃爾瑪公司那些帶有弱點的想法，並借此引起媒體的注意。事實上，這樣的做法是立竿見影的，因為任何挑戰成功的行為都能引起媒體的關注，而沃爾瑪公司恰好遭遇了媒體重新審視美國企業的時期，他們仿佛突然睡醒了一般，開始對企業界加強報道。
沃爾瑪成為全民公敵
沃爾瑪公司將外界的批判和幹擾當做競爭對手一樣對待，他們也試圖分析造成這一情形的原因是什麽。然而，有很多原因無法在現實中找到具體答案，就好像山姆·沃爾頓說的那樣，人們沒有來由地喜歡挑戰任何站在頂端的人。
媒體似乎並不是有意對沃爾瑪公司雞蛋裏挑骨頭，同時他們也不會在乎沃爾瑪公司遭受攻擊是否來自於一些別有用心的個人或團體的煽動。媒體所需要的，隻是那些具有重要價值和線索的新聞。隨著外界攻擊力度的加強，媒體對此類事件報道的新聞分量也逐漸加重了。麵對這樣的情形，沃爾瑪公司的管理團隊分析，那些日益增加的批評大部分源自那些沒有實力與沃爾瑪公司競爭的團體或個人，沃爾瑪的發展讓這些人惱羞成怒，所以才會氣急敗壞地想要看沃爾瑪公司的笑話。但是，那些人並沒有想過，如果他們成功了也一樣會麵臨同樣的事情。李·斯科特說，成功勢必會帶來一個沉重的包袱，那就是競爭者發現與成功的公司難以抗衡，難以用正當的競爭手段將其製服，那麽隻好在抓不到任何把柄的情況下，挑剔區域規劃和遵守法律的情況。說到這些，他不得不由衷地感慨道，以前的人們認為善良的心地和作為比什麽都重要，而現在的人們唯一會做的事情隻有懷疑別人。
外界的壓力如同戰場上敵人使用的獨門暗器，從沃爾瑪公司任何的薄弱之處入手，對其進行攻擊。競爭對手對沃爾瑪公司的忌恨隨著它日益不斷地發展壯大變得更加深刻了，沃爾瑪公司發現在進入一個新社區之前必會受到攻擊。這樣的事情不斷地發生，讓那些和沃爾瑪公司一同成長起來的同仁們措手不及，他們看到在很早之前，沃爾瑪公司還是商界的寵兒，仿佛一夜之間它就變成了眾矢之的。這樣的態度和反應速度並不是沃爾瑪公司在裝傻充愣，從創業以來，它便一直努力與人為善。沃爾瑪家族積極地參與社區活動，積極地回饋社區，適當地支持一些社區慈善活動。
他們並不是為了沃爾瑪公司的利益才這麽做的，而是真心誠意地認為，做了任何好事之後必定會有好的福報。
在一片討伐聲中，隻有為數不多的幾個人堅持客觀公正的報道，指出路易斯安那州和科羅拉多州的研究報告顯示，沒有沃爾瑪商店的小鎮，小型商店關閉的可能性遠遠大於那些有沃爾瑪商店的小鎮。實際上，這表明沃爾瑪商店能夠促進社區經濟的增長和活力。
讓沃爾瑪公司永遠難忘的一件事發生在20世紀90年代初期，那時公司打算在馬薩諸塞州的格林菲爾德鎮開設商店。結果，這個人口隻有1.8萬人的小鎮發起了一次抗議沃爾瑪入駐的示威遊行。為了擺平此事，沃爾瑪公司向小鎮居民承諾，可以出資改善一些有待整修的道路。由於開設的商店位於原來的印第安人的營地中，所以公司還同意出錢資助一些考古事業。
原本，格林菲爾德鎮社區領袖已經向沃爾瑪公司保證支持改變區域規劃了，將原來準備開設商店的地點從工業區變成商業區。可是，這一程序依然要通過社區表決才能決定。
社區民眾看到沃爾瑪公司的規劃方案之後，立即采取了行動，他們在任何可能發動宣傳攻勢的地方對沃爾瑪公司采取了各種形式的抵製活動，比如在報紙上刊登廣告，在草坪上豎立標誌，提供大批的汽車宣傳貼紙等等。
1993年10月底，格林菲爾德鎮居民對是否決定更改區域規劃的方案進行投票，結果表明該鎮不允許沃爾瑪公司在當地建造商店。那些支持開店的人們顯得有點煩躁，他們認為抗議團體為了自己的利益剝奪了他們以更低價格采購商品和接受服務的權利。同時，他們一直期待沃爾瑪商店的到來可以為社區帶來經濟上的動力和生機，其中不乏新的就業機會。
格林菲爾德鎮所引發的事件招致大批媒體的肆意報道。當時，《時代》雜誌就曾發表一篇題目和內容同樣冗長的文章——“他們起來與沃爾瑪公司對抗：社區正在為阻擋沃爾瑪公司之類的超級零售商店入駐而奮戰”。
沃爾瑪的新嚐試——跨部門團隊評估
自從創建沃爾瑪零售店以來，山姆·沃爾頓一直把全部心血投注於商店的管理之中，任何一個小小的細節他都不會放過。當他逐漸變老的時候，他最大的願望就是能夠建立一個能在他去世後繼續向前邁進的接班人團隊。他苦心培養新的領導班子，由沃爾瑪家族繼承人和一群專業經理人所組成。他希望確保一旦自己撒手不管，新的領導團隊即能就位，可以繼續運作。這一點他確實做到了。他不操心這些接班人會用不同的方式作業。他了解他那個時代的沃爾瑪百貨規模有限，與這個企業日後可能的發展不可同日而語。在規模較小的公司，領導人能夠經常與顧客和員工接觸，而這對企業確實很有幫助。他那以小鎮為中心、低調經營的沃爾瑪百貨，不需要規模更大、更複雜、更引人注目的公司所需要的領導技能。
新團隊接任一段時間後，沃爾瑪中國分店就決定試行一項名為“心連店”計劃（“My Store”
Program）。計劃的主要內容就是邀請店內財務、行政等後勤部門的員工們，在沃爾瑪超市購物的過程中，注意對商場的各項工作進行觀察，然後提出需要改進的地方和值得推廣的好方法。簡單地說，就是讓不在超市一線工作的那些員工以顧客的視角來觀察和評價超市的工作。利用這些員工來評估可以增加評估的公正性和客觀性，因為他們幾乎不認識超市營運部門的員工。雖然這些部門的員工在連鎖超市工作時間不短，但其實說起超市中的種種細節工作，卻是不折不扣的門外漢。除此之外，這些員工中大多數是女員工，她們對超市的服務和商品都有自己獨特的見解，對各家超市的貨品、服務好壞自有一套評估方式。
評估的具體辦法是，評估者定期將結果提交報告，在顧客服務、產品質量、價格、種類、促銷活動、標牌等方麵都可提出自己的看法和建議，公司從這些報告中選有價值的建議和意見，然後分配各部門的經理去進行具體的實施。表揚的意見誰都喜歡聽，可是批評的意見呢？
為了讓營運部門的員工更容易接受批評的意見，同時也為了保證參與評估者有健康的態度，沃爾瑪的人力資源部門對參與此項計劃的員工都進行了前期培訓，讓他們對營運部門的工作有一定程度的了解，從而確保他們所提的問題能提在點子上，而不是為了“揪出”錯誤而去津津樂道於“發現”錯誤。因為這些評估結果將直接影響到門店的工作績效，在一定程度上會讓門店的員工心裏不舒服。沃爾瑪的計劃是由公司同事來做這項工作，如果在細節上不妥善處理，很可能讓營運和采購部門人員覺得你就是來抓小辮子的，從而產生抵觸情緒，惡化整個公司的工作氣氛。
沃爾瑪設計此項評估活動主要在於發現有價值的建議，而不是專門找員工的錯誤。比如，有參與者了解到，某種牛肉很好吃，就建議營運部門引進這種產品，結果真的很好賣。這樣就使這項跨部門評價的工作產生了直接而實在的績效，令被評價部門對這種機製產生正麵的支持態度。
經過一段時間的實施，沃爾瑪的新嚐試取得了一定的成就。該嚐試除了為績效評估機製增加了一個客觀的評價角度，更重要的是讓評價者有興趣去主動了解營運部門的工作方式和內容。這樣不僅能夠幫助他們更好地服務於這些內部顧客，也與公司之間建立起了一條截然不同的情感紐帶，從而更好地為“我的超市”盡心竭力。
NBC的采訪
1992年，美國國家廣播公司（簡稱NBC）電視雜誌節目播出了一則關於沃爾瑪公司的新聞。當山姆·沃爾頓在世的時候，這家電台節目的主持人波利曾經寫信給他，表示沃爾瑪公司財務業績達到當時的輝煌程度，應該受到媒體的尊重。她在信中表示，願意為沃爾瑪公司製作一部正麵的報道，並於“發稿時間”播出。雖然這表麵上看起來是一件不錯的事情，但是山姆·沃爾頓並沒有馬上答應下來，因為他一直對美國的媒體持有戒心，並不希望沃爾瑪公司出現在美國的電視上，所以猶豫了好長時間才同意了她的建議。當時，公司的主要業務基本上已經由戴維負責了。
得到山姆·沃爾頓的同意之後，NBC順利地進入了沃爾瑪公司的總部，並開始對沃爾瑪百貨商店進行錄像，同時訪問了戴維·格拉斯。在采訪過程中，波利一再向主管保證，這絕對是一個正麵報道的節目。在節目錄製好並準備播出的當晚，了解事情真相的沃爾瑪員工早早地守在電視機前。他們在“發稿時間”看到了這樣一則所謂的重大新聞：
“把工作帶回美國”是沃爾瑪公司百貨商店的行銷策略。他們的廣告宣揚“美國製造”。他們的貨架上就掛有這樣的聲明，同時那裏的員工也愛上了這種口號。然而，沃爾瑪公司實際上是怎麽做的呢？孟加拉國的兒童一天工作長達20個小時，隻是為了趕製沃爾瑪公司銷售的衣服。
接著，這個名叫波利的主持人再次宣布了一個消息：
有一家零售商10年來猶如美國鷹一樣展翅高飛。實際上，沃爾瑪公司早已成為美國固有的產物，它就像蘋果派一樣具有美國特色。“發稿時間”節目經過兩個月的調查，發現沃爾瑪公司一直用心塑造促銷美國貨和雇傭美國勞動者的形象，可是這家大公司卻有著鮮為人知的一麵。
這個被主持人一再強調為隻做正麵報道的節目試圖將沃爾瑪公司的言行與實際情況相比較。電視屏幕上，首先顯示了一段沃爾瑪工作人員歡呼口號的景象。主持人在此時開始盛讚沃爾瑪公司擁有美國企業難得見到的熱情和高昂的士氣，同時也指出沃爾瑪公司的規模已經淩駕於西爾斯和凱馬特之上了，實際上已經成為全球最大的零售企業。接下來，他便話鋒一轉，開始攻擊沃爾瑪公司的要害部位——沃爾瑪公司宣揚“保證低廉價格”，更了不起的是，它一直保證銷售“美國製造”的產品，借助這樣的銷售策略並在電視廣告中強調這種特色，沃爾瑪公司獲得了非常突出的銷售效果。然而，沃爾瑪公司實際上是在欺騙美國公眾，它並沒有盡其所能地購買美國貨，而是大量進口各種產品。
主持人緊接著公布了沃爾瑪公司成功的秘訣，即沃爾瑪公司的確擁有成功的秘訣，而它不願意公布於世的原因就是，這些原因根本見不得人。另外一個主持人羅斯接著講述他去往孟加拉國看到的所謂“亞洲血汗工廠”的情況。此時，畫麵突然從那些童工切換到了對戴維的采訪鏡頭上，戴維正在嚴肅地談及關於企業購買美國貨的事情。他說：“我們可以在美國國內效率很高地製造產品，價格絲毫不會輸給世界任何一個地方。山姆先生在1985年展開‘購買美國貨’的運動，幾年來沃爾瑪公司把許多原來可以送到海外製造的產品轉移到了美國國內生產，總值超過了60億美元。”說到這裏，戴維的話戛然而止。接下來便是一段用隱蔽攝像頭拍攝的畫麵。
隻見，沃爾瑪商店內高懸“購買美國貨”的大牌子，可是這些牌子下麵的衣服上的標簽卻顯示出它們都是進口貨。其中包括在孟加拉國製造的兒童冬季夾克。對此，主持人羅斯在現場要求戴維做出合理解釋。戴維誠懇地表示，這樣的做法的確不對，但是如果認為把進口的衣服放在“美國製造”的標誌下以掩人耳目的話，這種做法就太愚蠢了。戴維並沒有正麵回答這個問題，但是他在采訪過程中堅持告訴對方，沃爾瑪公司與孟加拉國的合作往來十分有限。羅斯的話鋒一轉，再次談到了孟加拉國工廠利用童工為沃爾瑪公司趕製衣服的事情。戴維反駁道，沃爾瑪公司從來不與任何使用童工的供貨商合作。
此時，羅斯似乎正等著戴維的反駁呢。他播放了一些從孟加拉國拍攝回來的一些影片，告訴觀眾們工廠裏的三層樓裏都是童工，有的才9歲，他們每個月的薪水隻有12美元到20美元不等。即便這樣，他們有的時候必須工作到深夜，以達到當天要求的工作定額。
對此，戴維重申道，沃爾瑪公司一直避免向那些使用童工的供應商購買商品。然而，羅斯接著質問道，孟加拉國工廠的經理告訴他，他們與沃爾瑪公司的合作往來已經持續了一年多了。同時，他還告訴戴維，這家工廠已經失火了，許多人不幸喪生。對此，戴維回答道，世界上每時每刻都有很多避之不及的悲劇發生。羅斯緊接著用嘲諷的口吻問戴維，難道對此沒有更多的話要說了嗎？
就在這個時候，沃爾瑪公司的另一位副總裁出現了，他宣布訪問結束，然而攝像機卻在繼續錄像。公司的相關工作人員告訴他們，如果還有什麽問題想要詢問，就必須以書麵形式提出來。此時，戴維迅速地離開了接受采訪的房間。
可以說，這樣的采訪場麵無疑將沃爾瑪公司推向了一個避之唯恐不及的深淵，而這就是類似宣稱正麵報道，實際上“掛羊頭賣狗肉”的媒體所皆大歡喜的事情。
學會應對媒體
山姆認為避開毫無隱私的一個辦法，就是把媒體拒於千裏之外。如果實在拒絕不了，就要學會應對媒體。在整個20世紀70年代和80年代初，要拒絕媒體非常容易。因為媒體對企業或經營企業的人沒有什麽興趣，對西南部一個小小的連鎖折扣店更不會放在眼裏。可是後來情況卻發生了巨大的變化，媒體開始專心報道企業的事跡，哪怕是一個小小的企業隻要有任何新聞價值，媒體都不會放過。當時，山姆認為要防止媒體盯上沃爾瑪百貨，最好的辦法就是讓媒體人員相信本頓維爾鎮沒有什麽值得報道的新聞。如果沃爾頓能夠向媒體展示它隻是一個來自阿肯色州偏僻小地方的簡單的鄉巴佬，沒有什麽了不得的本事，或許就能避開媒體的視線。1984年初，沃爾瑪百貨已有756家商店分布在美國20個州，公司營業額達到64億美元，利潤27080萬美元。在這個時候，最好的辦法就不是躲避媒體，而是學會如何應對媒體。
為了解決NBC的報道對沃爾瑪公司帶來的負麵影響，戴維決定讓羅斯等NBC的采訪人員重新回到沃爾瑪公司。這時，他早已對NBC的調查報道準備好了一番說辭。羅斯興致勃勃地前來赴約，戴維向其解釋道，第一次訪問的時候，他對關於孟加拉國的問題毫無準備，現在已經準備好了。他在采訪之後，便馬上派人前往孟加拉國，結果沒有發現任何顯示工廠使用童工的跡象和證據。因此，他認為有人將童工禁錮在工廠裏進行剝削實際上是一種無法查證的傳聞。
戴維說完這番話之後，采訪者羅斯驚訝地問道：“你們派人到那裏去沒有看到任何孩子嗎？”
戴維肯定地回答：“沒有”。
羅斯接著說，攝製組在前往孟加拉國的時候的確看到了童工，而且是親眼看到的。同時，他給戴維播放了孟加拉國另一座工廠的錄像帶，以表示裏麵的確有許多沃爾瑪公司“看不到的”12歲以下的童工。放完短片之後，他問戴維是否不相信這些畫麵的真實性。戴維對他的問話予以否定。他說：“我為什麽會不相信呢？”
羅斯有些難以置信地問道：“這些明擺著的畫麵難道與你剛才所否定的事實不是相互矛盾的嗎？”
戴維哈哈大笑起來，他直愣愣地看著羅斯說：“你拍的這些畫麵跟我沒有任何關係，我合作的那家工廠與畫麵中的情景完全不同。所以，我並不知道你們所拍攝的工廠在什麽地方，而這些可憐的童工又是在為哪家公司趕製服裝。我不會否定他的真實性，但是我也沒有道理認可它確實存在。”
這次采訪之後，NBC繼續指責沃爾瑪公司利用“把工作帶回家計劃”蒙騙大眾，並宣布某處的美國毛衣工廠被迫倒閉了，隻因沃爾瑪公司取消了與其簽訂的合作協議，試圖尋找能夠提供更低價格的合作夥伴。在最後，主持人別有用心地猜測到，很可能沃爾瑪公司已經將訂單轉移到了海外市場。戴維對此事做出了回應，他澄清事實說，這家倒閉的毛衣廠所生產的毛衣樣式不對，根本賣不出去，所以沃爾瑪公司隻好停止與他們的合作關係。
然而，沃爾瑪公司任何解釋似乎都成為了徒勞之舉，因為這個節目對公司的殺傷力太大了。盡管節目播出之後得到了很多聲援，但是多數是來自沃爾瑪公司的內部員工。戴維的辦公室每天大概要接到10萬名員工的簽名支持。而NBC對此事的報道也引起了很大反響，足足接了7000個電話和信函，大部分是沃爾瑪公司抗議電視網播出這種報道。雖然沃爾瑪公司一直擔心類似的節目會對企業形象造成損害，但是根據當月的業績來看，這樣的擔心似乎是多慮了，公司整體的營業額增長了25%，遙遙領先於其他零售企業。節目播出一年之後，沃爾瑪公司的收入增加了150億美元。
通過這件事，沃爾瑪公司吸取了很多教訓。當以李·斯科特為首席執行官的新團隊麵對比NBC更厲害的媒體對手時，他們所做的不再是關閉門戶、不予理睬，而是接受媒體的關注並做到學會應對媒體。
當這件事情過去10年之後，沃爾瑪的員工提起來仍然覺得遭受了一場蓄謀已久的暗算。已經從公司副總裁晉升為沃爾瑪公司首席執行官的戴維接受采訪在談到NBC時，盡量保持已經將此事忘記的態度，然而他不得不承認依然餘慍未消——當初主持人羅斯對戴維采訪時的惡劣態度讓他至今想起來都感到難以忍受。仔細想來，那些惡毒的帶有攻擊性的語言似乎仍然縈繞在他的耳邊。他深知公司對NBC狡詐又詳盡的調查事前毫無準備，所以難免會遭遇措手不及的傷害。其實，早在NBC采訪之前，沃爾瑪公司也曾受到過一些負麵指責，但是大都是平麵媒體的報道，比如報紙和雜誌以及宣傳廣告等等，NBC的采訪是全國性的新聞媒體首次對沃爾瑪公司采取強有力的衝擊措施。這雖然給沃爾瑪公司帶來了一些影響和傷害，但是也為高級主管們敲響了警鍾——公司企圖避免受到媒體關注的那一天已經一去不複返了。
所以，當NBC牽頭，越來越多的媒體盯上沃爾瑪公司的時候，行事正派或者說是企圖做一些正確的事情以應對媒體已經不夠了。NBC采訪事件讓公司的高層管理人員擺脫了原來天真的心態，隨著這件事情給沃爾瑪公司帶來的傷口逐漸愈合，他們開始認真地反省了：媒體不會放過它，而在傳媒界恢複沃爾瑪公司的清譽則變得十分重要。
1995年，沃爾瑪公司聘請了專門主持和進一步發展公司事務部門的負責人艾倫。當艾倫進入沃爾瑪公司的時候，他已經具備了豐富的工作經驗和紮實的背景。他在大學時候的夢想是成為一名體育記者，而畢業之後未能如願，開始喜歡並從事了企業公關。他曾在多家谘詢公司任職，接管沃爾瑪事務部的時候，手下隻有15名專業經理人。由於此前沃爾瑪公司在公關方麵並不重視，所以艾倫必須克服重重阻力，推動公司開展新的事務計劃，為政府關係部門增加專業人才和知識技能等等。
以前，公司的公關人員的主要職能便是盡量避免公司出現在新聞報道中。然而，在艾倫的帶領下他的團隊走上了一條積極的道路。2002年的春天，沃爾瑪公司的公關人員明白了一個事實：當沃爾瑪公司備受媒體關注的時候，最明智的做法便是盡可能地與其合作並表現得更加真誠。沃爾瑪公司會主動地將媒體吸引過來，重點是在沃爾瑪文化的宣傳方麵。與此同時，沃爾瑪還開始加強與政府之間的溝通合作，強化了社區之間的互動，以社區好市民的形象接受各路媒體的報道。
不管沃爾瑪的新團隊實行怎麽樣的嚐試和改革措施，他們始終不會忘記山姆·沃爾頓臨終前的交代，也不會忘記沃爾瑪服務顧客至上的理念。山姆·沃爾頓一直希望不管誰管理沃爾瑪都不要讓沃爾瑪變成像那些總部設在紐約、芝加哥和波士頓等地，規模異常龐大的現代企業集團。山姆·沃爾頓是小鎮任務，他希望沃爾瑪百貨維持小鎮的組織形態。他並不認為沃爾瑪業務有多麽複雜，隻不過是買賣商品罷了。公司唯一的挑戰就是用適當的價格，把適當的商品用於商品銷售。
