第二節 新團隊上台
沃爾瑪成功箴言
山姆·沃爾頓的才華有很大一部分表現在知人善任。他知道他挑選的領導班子，個性和領導作風與他大異其趣，可是他相信他們會忠於他的企業理念。
“烏鴉嘴”的預言
如果用兩個字來形容沃爾瑪公司成長曆程中最不缺少的東西是什麽的話，那麽可以用“非議”兩個字來概括。人們常說“樹大招風”，或許正是因為沃爾瑪公司這棵零售業的大樹成長得過於迅速和茁壯，才會不斷地招致他人的非議。當沃爾瑪的新團隊上台之時，自然免不了受到某些人或媒體的猜測和報道，有些是帶有爭議性的言論，而有的則是對沃爾瑪一貫的消極態度。其中就包括那些不看好沃爾瑪百貨的懷疑論者。
山姆·沃爾頓去世之前曾留下遺囑，將公司的所有權轉移給他的妻子海倫以及四個兒女。對於沃爾瑪家族這樣的企業來說，創辦人的去世絕對是一個致命的打擊，主要是因為公司創建的某種文化和靈魂將無法延續下去。事實上，如果一個家族企業失去靈魂，它似乎注定要消逝，這樣的過程或迅速或遲緩，但是結果都是一定的。
同時，沃爾瑪公司找到真正的接班人似乎並不容易，因為這樣的企業高層都有很強大的自我意識。也許是出於名譽和安全感的考慮，又或者是為了保住權位，他們很可能會把公司運作得離開他們之後就不能運作了一樣。或許這樣的做法帶點兒同歸於盡的極端心理，但是這也是一種很常見的現象。當創辦者準備移交大權的時候，他們往往會找到和自己差不多的角色來接班，如果未能如願，就會擔心繼自己之後的下一屆領導班子必定會出現這樣或那樣的問題。
以上的部分內容便是沃爾瑪公司新團隊和新的接班人上台之前，一些“烏鴉嘴們”的分析和評論，他們認為正是出於以上種種的情況，沃爾瑪公司恐怕會難以維持下去，肯定會逐漸萎縮的。當山姆·沃爾頓去世兩周之後，全美各地無數大大小小的商店都在打賭，稱沃爾瑪公司即將麵臨盛極而衰的局麵。
事實上，他們並不是真正了解沃爾瑪的人。山姆·沃爾頓從創業開始，就將全部的心血投注在沃爾瑪商店的經營上，他之所以事無巨細地盯著不放，主要是為了鞏固好在他身後的這支“沃爾瑪軍隊”。為了在自己彌留之際，仍然能夠看到沃爾瑪興盛不衰，他秉持著一種高度的敬業精神，精心培育起一個新的領導班子，這其中不但有沃爾瑪家族的繼承人，也有一群和他一樣敬業的職業經理人。可以說，他全部的精力一方麵用在苦心經營上，一方麵用在了悉心培養沃爾瑪帝國日後的接班人上。
山姆·沃爾頓不是一個隻會動手不會動腦的人，他最具才華的地方便是知人善任。與那些“烏鴉嘴”預言所不同的是，他所挑選的領導班子和他本人的性格和素養並不相同，甚至可以說，他在沃爾瑪發展到巔峰時，尋找的管理高層都是與己有異的人。也可以說，這些人當中沒有一個人具有他的獨特本事。之所以這麽做，主要是因為他相信他們會忠於沃爾瑪公司的文化和理念。另外，值得一提的是，山姆·沃爾頓似乎從未注重過接班人的問題，他隻是在自己的有生之年盡量培養出一些優秀的管理者；對於接班人的問題，他十分聰明地交給了後來人去解決，這麽做的原因或許是因為他早先的擔心吧。山姆·沃爾頓一直害怕沃爾瑪家族的繼承人們會因為現有的財富而停止了奮鬥的精神和思考的能力，這是他最不願意看到的事情。所以，他並沒有把某些事情處理幹淨，而是留下一些尾巴，讓繼承人們去思考和處理。
實際上，山姆·沃爾頓又何嚐不知道，這樣的做法實際上是冒著很大風險的，因為公司的繼承人很可能在他死後臨時拚湊出一個管理者隊伍，而這樣的框架很可能造成領導真空，對公司現階段的發展造成一定的負麵影響。但是，他不想幹預太多，因為當他去世之後，對沃爾瑪的一切都不再有過問權了，唯一的希望就是當他撒手人寰之後，能夠有一個全新的領導班子繼續運作。他倒是不擔心新一批的接班人（不單單指沃爾瑪家族的人）會以不同的方式運作。因為他深知下一代的領導人絕對不可能像他一樣保持親切和藹的經營作風了，首先是因為這些人都是他親自挑選的與他有很大區別的管理者；其次是因為新一代的領導人必須應付沃爾瑪作為小公司的時候尚可避免的那些問題，必須依賴基層的管理者和商店經理，才能和員工建立起沃爾瑪公司特有的融洽的人際關係。除此之外，山姆·沃爾頓在世的時候，他根本不需要那些規模更大、更複雜、更引人注目的公司所需要的領導技能，而新一代的領導者卻無法忽視這些。
此類種種對沃爾瑪公司新一代接班人的猜測的確引起了許多人的關注，而沃爾瑪公司則異常平靜，或許接班人選早敲定了，又或許他們根本不屑與那些“烏鴉嘴們”爭論，因為有比這更重要的事情等著他們去做。
無盡的猜測和壓力
沃爾瑪公司若想繼續茁壯成長，必須建立起一支龐大的組織機構，並且擁有具備超越賣東西和人際交流技巧的領導者。之所以這麽說，是因為時至今日，沃爾瑪公司早已今非昔比，而時代更是時過境遷了。
山姆·沃爾頓作為公司董事長的時候，他知道自己最大的本領就是賣東西，以及能夠出自本能地創造讓顧客們喜歡的購物環境和條件。他最重視的是巡視商店、關心員工以及替顧客們省錢。至於花費大量時間去處理技術、配送、物流業務等組織性事務是他所不喜歡的。這些業務往往是由本頓維爾總部辦公室的人們來打理，而山姆·沃爾頓似乎真的對此不感興趣，以至於他並不希望和總部辦公室的人打交道。所以，山姆·沃爾頓是一個專長於人的領導者，而非一個專長於管理的領導者。
然而，新的領導班子卻與山姆·沃爾頓有很大的不同。首先，他們必須比山姆·沃爾頓更加注重公司成長。這樣的一個新團隊必須讓公司發展科技，為公司擴大配送係統，並且具備管理越來越複雜的物流作業的能力。所以說，沃爾瑪公司在1992年之後，所需要的不是100個山姆·沃爾頓，而是100個新的主管。這些人或許無需再像山姆·沃爾頓那樣一個禮拜有4天時間泡在商店裏，但是他們必須具備當其辭世之後讓沃爾瑪正常運作的能力。
另外一個不同之處是，新的接班人與山姆·沃爾頓承受的風險不一樣了。
山姆·沃爾頓是一個勇於冒險、勇於革新的天才商人，他在擴展公司業務方麵的做法的確令人欽佩。比如，他十分自信地嚐試了一些讓小鎮上的人們不再去大城市購物的營銷策略，還有欠下龐大的債務隻為了不斷地開設商店。但是他在批準新計劃的時候總是顯得十分勉強，特別是在推動新的應用技術時，更需要推薦人費盡口舌他才會同意批示。
新團隊麵臨的又是怎樣的風險呢？這就要從山姆·沃爾頓的願望說起。1992年，沃爾瑪家族已經成為世界上最富有的家族，而山姆·沃爾頓本人也成為美國首富，取得這樣的成就他還不能滿足嗎？他的願望是什麽呢？簡單地說，就是不要讓“烏鴉嘴”的預言成為現實；具體一點來說，就是希望沃爾瑪家族能夠安然地度過他過世後的那個階段，並且在其所培養的新一代領導人的帶領下，在熱誠堅守沃爾瑪企業文化和理念的情況下，並兼顧未來複雜的企業環境之時，創造出全世界力量最強大的企業成長引擎。盡管，這隻是他彌留之際的願望，盡管他不知道實現這個願望對未來的領導人是否艱難，實現這個願望的周期有多長，但是他始終是充滿驕傲和自信的。
說到這裏，我們回到開始談及的新領導班子的風險問題，他們所冒的風險便是決定何時以及如何實現山姆·沃爾頓的願望，以及何時並且如何實現這一願望的策略所要麵對的挑戰。這聽上去有點複雜，但是的確是新團隊必須麵對的問題。
對於沃爾瑪公司來說，最不缺乏的除了非議之外，還有一個便是能幹的職業經理人。早在山姆·沃爾頓即將病逝之前，沃爾瑪公司便麵臨著一次空前的震動，但是在外界看來卻如同一個波瀾不驚的湖麵，根本沒有像一些人想象的那樣自亂陣腳。這些都要得益於沃爾瑪的這些經理人，他們當中的一些人幾乎跟隨山姆·沃爾頓十幾年，對他的經營理念了然於心，並且身經百戰。所以，即便山姆·沃爾頓真的不在了，也會放心地把公司交給他們管理。比如，戴維·格拉斯就是一位深受山姆·沃爾頓喜愛的高層管理人員，他在山姆·沃爾頓因重病而逐漸退出管理的時候，將沃爾瑪公司打理得有聲有色。然而，沃爾瑪作為一個家族企業，會把大權交給外人嗎？如果把公司的大權交給家族繼承人，他（她）會與公司休戚與共嗎？他們會運用山姆·沃爾頓的管理風格還是運用自己的呢？
在這些問題上，其實早有先例。一旦創辦人去世，家族企業命運迥異，有的如同芝麻開花節節高，有的卻連連潰敗。如果任由後人把持，而繼承人對長輩創建的企業毫不關心，缺少能幹的接班人，結局一定是一敗塗地。
沃爾瑪帝國是由山姆·沃爾頓一手創辦起來的，這其中每一個細節都包含了他的思想和心血。所以，沒有人敢說，當他去世之後，換上一批人就一定能夠掌握大局，把沃爾瑪江山坐穩。這是新團隊麵臨的又一個壓力和挑戰。當山姆·沃爾頓身患重病，臥床不起之前他就考慮過這些身後之事，隻是並沒像他真的坐在輪椅上的時候想得那樣周全和仔細。諸多問題和疑惑當中，山姆·沃爾頓想得最多的便是由誰擔任沃爾瑪公司董事長這一要職。
接班人的備選方案
即便到了彌留之際，山姆·沃爾頓也並未真正放棄對沃爾瑪公司的管理，他對它的感情太深了。但是，他很少和人們談論未來應該做什麽，而隻是說“我們現在應該這樣做”。實際上，這都是一些表象，與山姆·沃爾頓的工作習慣有關。為了讓所有的謠言和猜測不攻自破，為了讓沃爾瑪失去自己之後仍然可以不斷地搞出一些名堂來，山姆·沃爾頓早已想好了一套接班人的備選方案，隻待在合適的時機告訴眾人。
不得不承認山姆·沃爾頓屬於那種強勢的領導，沃爾瑪公司勢必會在內部推選出一位和他一樣強勢的領導；或者是從公司外麵引進這種類型的人；或者會維係血脈，讓家族的某個人繼承創辦人的位置，這個繼承人一般都由家族的長子擔任；又或者是對家族事業具有濃厚興趣的那個人。山姆·沃爾頓也這樣考慮過，並且對所有可能性的方案逐一分析，以便得出最滿意的方案。
首先，他考慮從公司外部引進人才，這樣的話便會有很多德才兼備、經驗豐富的主管人才可以挑選了。如此，便可以“一個蘿卜一個坑”地進行安排，挑選出適合各個崗位的人選。然而，這樣的做法也存在缺點。這些人肯定沒有沃爾瑪公司現有的一些資深主管們了解他的經營理念和企業文化。所以，斟酌再三，他放棄了這個選擇。
其次，從家族中挑選一名出來接替他的職務，而長子羅布就是最合適的人選。在所有的子女當中，羅布是唯一一個正式參與過公司管理工作的人，他從大學一畢業開始，便為沃爾瑪公司工作，並擔任高級職務。同時，他是長子，能夠代表家族利益，對公司的大小事務十分了解。另外，山姆·沃爾頓的確需要一位家族人選擔任沃爾瑪董事的職務，這會讓他感到欣慰。羅布是一個能力很強的高級主管人才，日後必會不負自己所望，勇敢地麵對任何挑戰。
然而，做出這樣一個決定的同時，山姆·沃爾頓也做出了另外一個決定，即不讓羅布擔任公司首席執行官這一職務。盡管這樣的做法又挑起了新一輪的猜測，但是沃爾瑪家族卻並未做出反應，正如羅布所說的那樣，他們一直理解山姆·沃爾頓的選擇，也一直相信他的判斷力。
事實上，早在1984年的時候，山姆·沃爾頓便對首席執行官這一職務的人選做過敲定。當時，他讓擔任財務主管的戴維和擔任公司副董事長的休梅進行對調，戴維成為公司的總裁兼首席運營官，而休梅則退出商店的管理，負責公司的財務。這樣的做法表明了山姆·沃爾頓的態度——由職業經理人管理公司的日常業務。就此，也第一次引發了公司內部的接班人的競爭。1988年，山姆·沃爾頓卸任公司首席執行官一職，交由戴維掌管，角逐失敗的休梅以退休的方式依依不舍地告別了沃爾瑪。此後，唐·索德奎斯晉升為副董事長兼首席運營官，保羅·卡特則接替了休梅，成為了公司的財務主管。
在所有的職業經理人當中，唐的表現極為出色，他於1981年在山姆·沃爾頓的盛情邀請下加入了沃爾瑪公司（這一邀請長達20年之久）。此後的20年中，他一直在沃爾瑪公司身居要職，並一直像山姆·沃爾頓那樣喜歡演講，喜歡從事一些文化宣傳工作。
除了對公司的人才進行甄別之外，對於沃爾瑪家族的繼承人，他也同樣一一地做了分析。
近些年來，沃爾瑪家族當中，除了海倫和巴德參與公司事務最多之外，其他人基本上並沒有怎麽參與。長子羅布一直參與沃爾瑪的業務工作，1978年開始擔任資深副總裁、董事、秘書和首席法律顧問。他在山姆·沃爾頓身邊工作14年，對於沃爾瑪的一切他像他父親一樣了解和忠誠。羅布像山姆·沃爾頓一樣熱愛公司，但不像山姆·沃爾頓那麽喜歡與員工打成一片，他對解決商店層麵上的問題不太感興趣，喜歡探討企業願景，尤其是房地產和國際計劃。
次子約翰是沃爾瑪家族的第二個飛機駕駛員（山姆·沃爾頓是第一個），後去駕駛噴灑農藥的飛機，經營空中噴灑農藥業務及一家造船企業。約翰曾說：“家父去世後，我們應該扮演什麽角色非常清楚，羅布出任董事長，我們家人將設法比父親在世時更努力支持公司。”
小兒子吉姆有自己的事業，那就是負責管理一家由沃爾瑪控股的公司和一家報社，以及家族基金會。
女兒艾麗斯在沃爾瑪百貨當過采購員，後改行經營一家投資公司，定居得克薩斯州沃斯堡，在一座私人牧場過著悠閑的生活。山姆·沃爾頓一直希望沃爾瑪家族能夠成為公司的重要參與者，所以他堅持讓羅布持有沃爾瑪家族在公司的股權。不過，他不會勉強除羅布之外的其他幾個子女參與公司經營。因為，他知道即使他對繼承人日後如何行事定下了準則，他也無法在墳墓中控製子女們，督促他們賣力地為沃爾瑪工作，要求他們和自己一樣全心全意地讓自己成為一個好商人。
山姆·沃爾頓的幾個子女對沃爾瑪公司的事務並不感興趣，盡管他們一直以某種方式保持著某種程度的參與。正因如此，當父親揭示了接班人的人選時，他們並未感到震驚或不甘，而是即時表明了觀點：希望新團隊可以繼續維持山姆·沃爾頓的經營理念，並將沃爾瑪企業文化推動下去。這也證明了一點，山姆·沃爾頓的子女們早已秉承父誌，牢牢掌握了他的經營理念，並且將山姆·沃爾頓的精神延續了下來。
至此，山姆·沃爾頓的接班人備選方案基本敲定了。即羅布擔任沃爾瑪公司的董事長，首席執行官仍由戴維·格拉斯擔任。這個決定讓他感到心滿意足且問心無愧，因為他的確利用有限的時間仔細考慮周全才下定決心的。
本頓維爾的家族會議
沃爾瑪家族的繼承人對公司的新團隊還有一個要求和建議，那就是不要模仿山姆·沃爾頓的做法，隻遵循他的一些想法即可，隻有這樣，公司才能開辟出一條新的道路。
沃爾瑪公司在山姆·沃爾頓去世之後便迅速組建了一個管理框架：由戴維掌舵，主要負責主持公司的業務，而唐則利用他的特長與戴維合作，擔負起精神領導工作。但是，沒有人像沃爾瑪家族想象的那樣，成為新的山姆·沃爾頓。就拿羅布來說，他也知道自己無法取代父親的地位，無論是個性還是主觀意願，他也不可能模仿父親。因為，他深知自己的專長是做律師而非商人或是實際處理業務的管理者。
但是，羅布不可能卸掉肩膀上的重擔，因此難免會感到有些壓力。因為，他必須表現出一種沃爾瑪家族仍然在主導一切的姿態。幸好，山姆·沃爾頓在去世之前，將運營管理上的決策權交給了公司的一些職業經理人，這讓羅布感到輕鬆了不少，並讓他免除了很多艱難的抉擇，如代替新團隊決定何時保留父親的管理原則，何時又必須采取新的方針等等。
一方麵為了減緩壓力，一方麵為了讓這些職業經理人更好地發揮他們的優勢，羅布盡量不給外人以他故意接替父親職務的印象。為此，他沒有到山姆·沃爾頓的辦公室辦公，不接受任何媒體的采訪，如果必須如此，他會讓公司的管理團隊代表公司公開發言。他甚至隻是偶爾才到沃爾瑪總部的辦公室一趟。與山姆·沃爾頓相比，羅布很少到各地的商店去巡查，更加不會像父親一樣事必躬親。但是，他這麽做並不是說對公司業務喪失了興趣，而是因為他和山姆·沃爾頓所重視的東西以及看問題的視角有所不同。羅布比較重視房地產和國際計劃，他是沃爾瑪家族與沃爾瑪公司日常管理業務之間的紐帶和橋梁，而他讓公眾焦點集中在領導團隊上，自己避免接受媒體采訪的做法對公司來說，的確是非常有利的。
後來，羅布讓戴維和另外一個加入沃爾瑪公司管理高層的物流專家李·斯科特成為團隊的領導中心，是希望新的沃爾瑪管理團隊能夠讓整個公司都延續山姆·沃爾頓的精神。是的，這的確也是沃爾瑪家族的想法，他們希望在山姆·沃爾頓去世之後，整個公司都能夠牢記並貫徹他的理念，同時也能夠深深地記住他的名字。近些年來，這些理念真的越做越強大了，這樣的結果曾經是戴維給予羅布及沃爾瑪家族的承諾。
實際上，不止沃爾瑪家族這樣想，戴維和其他管理高層也是如此。他們認為，山姆·沃爾頓的名字不是沃爾瑪公司營銷宣傳的一部分，而主要應該通行於公司內部，屬於企業文化的一部分。沃爾瑪推銷的是“天天平價”、“親切周到的服務”、“便利”、“保持供貨充足”。當新團隊了解了沃爾瑪家族的想法之後，他們沒有試圖模仿他的私人風格和管理作風，以及一些獨特的做法，而是強調集體領導，而非宣揚某個重要領導，這對公司的團結和安定是非常重要的。比如，繼山姆·沃爾頓之後，沒有任何一個人主動去吸引公眾的注意力或是出現在任何一家商業雜誌的封麵上。
接替山姆·沃爾頓的領導團隊達成默契，由羅布、戴維以及唐三位高級主管分享並劃分權力。沃爾瑪家族雖然決定不出任公司的高級管理職務，但是並未走極端，而是設法比山姆·沃爾頓在世時更努力地支持公司高層的決定。除了羅布之外，沒有其他家族成員願意參與到公司日常管理中，不過他們會在某種特殊或特別需要的情況下出現在公司中，他們可以參加除了主管會議之外的其他董事會議。
為了充分地掌握公司的動態，以便為公司不斷地開辟出新的道路，沃爾瑪家族決定每年召開三次家族會議，會議的主題就是沃爾瑪公司。這樣的家族會議一般要持續大概三天，地點是在山姆·沃爾頓在本頓維爾的故居，如果遇到特殊情況也會在當地的賓館裏舉行。沃爾瑪的家族會議非常嚴肅認真，每天的議程都安排得滿滿當當。家族會議的另一個特別之處是，所有山姆·沃爾頓的子女都必須攜帶他們的孩子參加，其中包括不到10歲的孩子。這麽做的原因是，他們認為沃爾瑪家族承擔的重要責任絕不僅僅是了解和關注沃爾瑪公司的最新發展動態和趨勢，而是必須教育下一代準備承擔沃爾瑪繼承人的責任。第二代沃爾瑪繼承人必須有意識地學習和了解沃爾瑪公司的業務。除此之外，第三代家族成員也必須保持對家族企業的感情。作為會議的發起人，羅布認為這麽做非常有必要，這是對於基礎的奠定，也是為了讓日後的繼承人能夠成為負責而又具有建設性的股東。
不過，這樣的做法隻是為了防患於未然，新團隊的傑出表現讓沃爾瑪家族減輕了不少壓力。沃爾瑪公司是一個經營得很成功的公司，所以根本不需要股東做太多決定。
在傳承中快速成長
山姆·沃爾頓去世之前的幾個月，他一直思考沃爾瑪的接班問題。在此之前，他是很少談論也是很少思考這個問題的，他讓別人覺得，這個問題會自然解決，對管理團隊如何傳承、接替他早有準備。在最後的幾個月內，他不得不考慮這個問題了，因為它將關係到沃爾瑪公司的將來，不希望自己一手創辦的沃爾瑪在下一任接班人的手裏有任何不好的發展。
1992年山姆·沃爾頓去世後，美國《時代周刊》報道：全美國各地無數小店都在打賭：“沃爾瑪百貨即將盛極而衰。”因為人們認為“山姆建立的企業文化會發生改變”，沃爾瑪的繼承人也不可能具備山姆·沃爾頓的經營和管理才能。而沃爾瑪一旦失去企業的文化靈魂，注定要萎縮、消逝。可是事實證明他們是錯誤的，10年之後，沃爾瑪員工總數從37萬人增加到138萬人，商店從1700家增加到4400家，年銷售收入增加了5倍，沃爾瑪榮登世界500強之首，沃爾瑪占有美國市場的16%，在日、韓、英、德、中國及巴西都有沃爾瑪的旗幟。
新領導團隊由家族成員和職業經理人共同組成，由羅布、格拉斯和索德奎斯三個高級主管分享和劃分權力。這些人在沃爾瑪工作數年，對山姆的經營理念了然於心，都會繼續推動山姆建立的企業文化。格拉斯和索德奎斯是親密無間的夥伴關係，他們各有專長，認為共同合作是必需的，也是必然的。2000年以後新老接替，三巨頭又變成羅布、李·斯閣和庫格林。李·斯閣對集體領導稱讚說：“我們中沒有什麽名流巨子，我們的力量來自大家同心協力合作。”
從沃爾頓手中接棒的新領導團隊，堅信創辦人的企業理念。但是，他們與創辦人有一個非常重要的不同：他們知道，要讓沃爾瑪如他們所願高速成長，必須加強公司的組織層麵，而這是創辦人一直堅決反對的。這個團隊小心謹慎和節儉的態度絕不亞於沃爾頓，可是他們對沃爾瑪的前途更加深謀遠慮。他們也了解，要達到大家希望的成長目標，必須建立創辦人完全不能接受的那種多層麵的公司組織。沃爾頓的接班人對成長采取積極的態度，認識到公司無可避免地必須變得更複雜，增加更多職能部門。這種情況使他們脫離了創辦人的管理方式和企業理念。時代交替，沃爾瑪不但沒有自亂陣腳，反而在新團隊領導下，經營得有聲有色，企業快速成長，躍居為全球最大企業之一。沃爾瑪所取得的輝煌業績，不是靠運氣，而是符合規律的傳承，是創新。
羅布說：“家父去世後，我們下定決心要讓整個公司謹記他的名字和理念，這些理念越來越強大；山姆創建的企業文化，在公司內部廣泛深入地傳承；山姆確立的經營原則一直貫徹執行。新團隊沒有人貶低山姆的成就，沒有誰想當山姆式的人物，也沒有刻意模仿山姆的一舉一動，他們所擁有的就是責任、風險、付出。他們知道：他們必須把沃爾瑪的成果更上一層樓，青出於藍，還必須勝於藍，沃爾瑪要適應新形勢就必須不斷創新。
沃爾頓家族成員是沃爾瑪最大的股東，擁有公司38%的股權。一般上市公司的企業家族都不會擁有這麽高的股權。除羅布以外的子女們非常支持父親關於接班的計劃，他們不喜歡攬事，但對父親的判斷力深信不疑。沃爾瑪第三任首席執行官李·斯閣說：“這些孩子都能秉承父誌，因此山姆的精神能夠延續下去。這些孩子都學到了他最根本的經營理念。”
山姆創建的沃爾瑪企業文化已傳播到全世界，受到顧客的稱讚和喜愛。因此，新團隊決定把山姆創建的企業文化和理念，變成整個組織最重要的核心動力。沃爾瑪新團隊成員都在沃爾瑪工作了多年，他們在很大程度上都受到了山姆的熏陶，學到了他的文化理念。但是，麵對商店越來越多，規模越來越大，組織日趨複雜，分布極其廣泛的現實，新領導團隊到底用什麽方法才能落實山姆創建的企業文化？他們又如何把山姆的智慧傳播到適當的地方、適當的人群呢？新團隊的格拉斯和索德奎斯以及李·斯閣和庫格林是企業文化的最主要傳播者。他們主要是在眾多員工聚集的場合傳播這些信息，例如，一年兩次的經理人會議、一年一次的股東大會等。新領導團隊希望把企業文化傳播給全球各地的每一個員工，但沃爾瑪人員流動頻率在50%以上，你剛剛把企業文化灌輸給員工，希望變為員工的行動，但員工不久就走了。所以，沃爾瑪需盡最大努力想辦法留住員工。
新團隊主要負責人之一李·斯閣經常到沃爾瑪各分店視察，在店裏他特別注意貨品是否供應充足、員工是否友善、櫃台收銀員有沒有向顧客道謝、經理與員工關係如何、員工和經理能不能互相交流、員工的滿意度等等。沃爾瑪企業文化的主要特色在於如何對待顧客。新團隊及上上下下的員工毫不懈怠地努力，千方百計讓顧客感到滿意。本頓維爾鎮購物商場經理說：“如果你把顧客當自家人看待，在大多數城鎮，他們自然會變成你的家人，而且絕對會成為你的朋友。”
新團隊認為沃爾瑪百貨要想向海外發展，必須將企業文化融入國際業務，使沃爾瑪企業文化成為海外沃爾瑪的核心動力。索德奎斯說：“沃爾瑪百貨的顧客不論住在哪裏，或在哪裏購物，都有同樣的需求。不論是哪裏的顧客，要求都大同小異。不論我們在哪裏開店，顧客都希望獲得殷勤周到的服務、種類齊全的貨品、低廉的價格。最令人驚訝的是，我們在世界各地的員工，都熱心地接受和維護了35年來逐漸建立的企業文化，這對公司所取得的成就貢獻極大。”沃爾瑪一些高級主管經常到各國開設的沃爾瑪商店視察，研究解決當地沃爾瑪日益複雜的業務，重要的是調整企業文化的實際應用方式。新領導團隊正確實施企業文化的各項措施，促進了沃爾瑪的快速成長，企業文化是沃爾瑪做大做強做優的巨大動力。沃爾瑪的這一經驗在世界也產生了重要影響。
現代企業有一種現象，一旦創辦人去世，家族企業命運不盡相同。有些企業下場不好，繼承人對前輩建立的企業漠不關心，對業務毫無興趣，又缺少能幹的管理團隊，公司逐漸凋零；有的繼承人把企業搞得一塌糊塗，最後，家族成員們隻想盡快拿錢，一走了之。但沃爾瑪卻完全不同，沃爾頓家族把公司控製權交給新領導團隊，這使後者可以對公司業務做出重要決定，但他們必須做出正確的決定。這一點是值得很多現在的企業經營者們學習的地方。
山姆·沃爾頓的才華有很大一部分表現在知人善任。他知道他挑選的領導班子，個性和領導作風與他大異其趣，可是他相信他們會忠於他的企業理念。
“烏鴉嘴”的預言
如果用兩個字來形容沃爾瑪公司成長曆程中最不缺少的東西是什麽的話，那麽可以用“非議”兩個字來概括。人們常說“樹大招風”，或許正是因為沃爾瑪公司這棵零售業的大樹成長得過於迅速和茁壯，才會不斷地招致他人的非議。當沃爾瑪的新團隊上台之時，自然免不了受到某些人或媒體的猜測和報道，有些是帶有爭議性的言論，而有的則是對沃爾瑪一貫的消極態度。其中就包括那些不看好沃爾瑪百貨的懷疑論者。
山姆·沃爾頓去世之前曾留下遺囑，將公司的所有權轉移給他的妻子海倫以及四個兒女。對於沃爾瑪家族這樣的企業來說，創辦人的去世絕對是一個致命的打擊，主要是因為公司創建的某種文化和靈魂將無法延續下去。事實上，如果一個家族企業失去靈魂，它似乎注定要消逝，這樣的過程或迅速或遲緩，但是結果都是一定的。
同時，沃爾瑪公司找到真正的接班人似乎並不容易，因為這樣的企業高層都有很強大的自我意識。也許是出於名譽和安全感的考慮，又或者是為了保住權位，他們很可能會把公司運作得離開他們之後就不能運作了一樣。或許這樣的做法帶點兒同歸於盡的極端心理，但是這也是一種很常見的現象。當創辦者準備移交大權的時候，他們往往會找到和自己差不多的角色來接班，如果未能如願，就會擔心繼自己之後的下一屆領導班子必定會出現這樣或那樣的問題。
以上的部分內容便是沃爾瑪公司新團隊和新的接班人上台之前，一些“烏鴉嘴們”的分析和評論，他們認為正是出於以上種種的情況，沃爾瑪公司恐怕會難以維持下去，肯定會逐漸萎縮的。當山姆·沃爾頓去世兩周之後，全美各地無數大大小小的商店都在打賭，稱沃爾瑪公司即將麵臨盛極而衰的局麵。
事實上，他們並不是真正了解沃爾瑪的人。山姆·沃爾頓從創業開始，就將全部的心血投注在沃爾瑪商店的經營上，他之所以事無巨細地盯著不放，主要是為了鞏固好在他身後的這支“沃爾瑪軍隊”。為了在自己彌留之際，仍然能夠看到沃爾瑪興盛不衰，他秉持著一種高度的敬業精神，精心培育起一個新的領導班子，這其中不但有沃爾瑪家族的繼承人，也有一群和他一樣敬業的職業經理人。可以說，他全部的精力一方麵用在苦心經營上，一方麵用在了悉心培養沃爾瑪帝國日後的接班人上。
山姆·沃爾頓不是一個隻會動手不會動腦的人，他最具才華的地方便是知人善任。與那些“烏鴉嘴”預言所不同的是，他所挑選的領導班子和他本人的性格和素養並不相同，甚至可以說，他在沃爾瑪發展到巔峰時，尋找的管理高層都是與己有異的人。也可以說，這些人當中沒有一個人具有他的獨特本事。之所以這麽做，主要是因為他相信他們會忠於沃爾瑪公司的文化和理念。另外，值得一提的是，山姆·沃爾頓似乎從未注重過接班人的問題，他隻是在自己的有生之年盡量培養出一些優秀的管理者；對於接班人的問題，他十分聰明地交給了後來人去解決，這麽做的原因或許是因為他早先的擔心吧。山姆·沃爾頓一直害怕沃爾瑪家族的繼承人們會因為現有的財富而停止了奮鬥的精神和思考的能力，這是他最不願意看到的事情。所以，他並沒有把某些事情處理幹淨，而是留下一些尾巴，讓繼承人們去思考和處理。
實際上，山姆·沃爾頓又何嚐不知道，這樣的做法實際上是冒著很大風險的，因為公司的繼承人很可能在他死後臨時拚湊出一個管理者隊伍，而這樣的框架很可能造成領導真空，對公司現階段的發展造成一定的負麵影響。但是，他不想幹預太多，因為當他去世之後，對沃爾瑪的一切都不再有過問權了，唯一的希望就是當他撒手人寰之後，能夠有一個全新的領導班子繼續運作。他倒是不擔心新一批的接班人（不單單指沃爾瑪家族的人）會以不同的方式運作。因為他深知下一代的領導人絕對不可能像他一樣保持親切和藹的經營作風了，首先是因為這些人都是他親自挑選的與他有很大區別的管理者；其次是因為新一代的領導人必須應付沃爾瑪作為小公司的時候尚可避免的那些問題，必須依賴基層的管理者和商店經理，才能和員工建立起沃爾瑪公司特有的融洽的人際關係。除此之外，山姆·沃爾頓在世的時候，他根本不需要那些規模更大、更複雜、更引人注目的公司所需要的領導技能，而新一代的領導者卻無法忽視這些。
此類種種對沃爾瑪公司新一代接班人的猜測的確引起了許多人的關注，而沃爾瑪公司則異常平靜，或許接班人選早敲定了，又或許他們根本不屑與那些“烏鴉嘴們”爭論，因為有比這更重要的事情等著他們去做。
無盡的猜測和壓力
沃爾瑪公司若想繼續茁壯成長，必須建立起一支龐大的組織機構，並且擁有具備超越賣東西和人際交流技巧的領導者。之所以這麽說，是因為時至今日，沃爾瑪公司早已今非昔比，而時代更是時過境遷了。
山姆·沃爾頓作為公司董事長的時候，他知道自己最大的本領就是賣東西，以及能夠出自本能地創造讓顧客們喜歡的購物環境和條件。他最重視的是巡視商店、關心員工以及替顧客們省錢。至於花費大量時間去處理技術、配送、物流業務等組織性事務是他所不喜歡的。這些業務往往是由本頓維爾總部辦公室的人們來打理，而山姆·沃爾頓似乎真的對此不感興趣，以至於他並不希望和總部辦公室的人打交道。所以，山姆·沃爾頓是一個專長於人的領導者，而非一個專長於管理的領導者。
然而，新的領導班子卻與山姆·沃爾頓有很大的不同。首先，他們必須比山姆·沃爾頓更加注重公司成長。這樣的一個新團隊必須讓公司發展科技，為公司擴大配送係統，並且具備管理越來越複雜的物流作業的能力。所以說，沃爾瑪公司在1992年之後，所需要的不是100個山姆·沃爾頓，而是100個新的主管。這些人或許無需再像山姆·沃爾頓那樣一個禮拜有4天時間泡在商店裏，但是他們必須具備當其辭世之後讓沃爾瑪正常運作的能力。
另外一個不同之處是，新的接班人與山姆·沃爾頓承受的風險不一樣了。
山姆·沃爾頓是一個勇於冒險、勇於革新的天才商人，他在擴展公司業務方麵的做法的確令人欽佩。比如，他十分自信地嚐試了一些讓小鎮上的人們不再去大城市購物的營銷策略，還有欠下龐大的債務隻為了不斷地開設商店。但是他在批準新計劃的時候總是顯得十分勉強，特別是在推動新的應用技術時，更需要推薦人費盡口舌他才會同意批示。
新團隊麵臨的又是怎樣的風險呢？這就要從山姆·沃爾頓的願望說起。1992年，沃爾瑪家族已經成為世界上最富有的家族，而山姆·沃爾頓本人也成為美國首富，取得這樣的成就他還不能滿足嗎？他的願望是什麽呢？簡單地說，就是不要讓“烏鴉嘴”的預言成為現實；具體一點來說，就是希望沃爾瑪家族能夠安然地度過他過世後的那個階段，並且在其所培養的新一代領導人的帶領下，在熱誠堅守沃爾瑪企業文化和理念的情況下，並兼顧未來複雜的企業環境之時，創造出全世界力量最強大的企業成長引擎。盡管，這隻是他彌留之際的願望，盡管他不知道實現這個願望對未來的領導人是否艱難，實現這個願望的周期有多長，但是他始終是充滿驕傲和自信的。
說到這裏，我們回到開始談及的新領導班子的風險問題，他們所冒的風險便是決定何時以及如何實現山姆·沃爾頓的願望，以及何時並且如何實現這一願望的策略所要麵對的挑戰。這聽上去有點複雜，但是的確是新團隊必須麵對的問題。
對於沃爾瑪公司來說，最不缺乏的除了非議之外，還有一個便是能幹的職業經理人。早在山姆·沃爾頓即將病逝之前，沃爾瑪公司便麵臨著一次空前的震動，但是在外界看來卻如同一個波瀾不驚的湖麵，根本沒有像一些人想象的那樣自亂陣腳。這些都要得益於沃爾瑪的這些經理人，他們當中的一些人幾乎跟隨山姆·沃爾頓十幾年，對他的經營理念了然於心，並且身經百戰。所以，即便山姆·沃爾頓真的不在了，也會放心地把公司交給他們管理。比如，戴維·格拉斯就是一位深受山姆·沃爾頓喜愛的高層管理人員，他在山姆·沃爾頓因重病而逐漸退出管理的時候，將沃爾瑪公司打理得有聲有色。然而，沃爾瑪作為一個家族企業，會把大權交給外人嗎？如果把公司的大權交給家族繼承人，他（她）會與公司休戚與共嗎？他們會運用山姆·沃爾頓的管理風格還是運用自己的呢？
在這些問題上，其實早有先例。一旦創辦人去世，家族企業命運迥異，有的如同芝麻開花節節高，有的卻連連潰敗。如果任由後人把持，而繼承人對長輩創建的企業毫不關心，缺少能幹的接班人，結局一定是一敗塗地。
沃爾瑪帝國是由山姆·沃爾頓一手創辦起來的，這其中每一個細節都包含了他的思想和心血。所以，沒有人敢說，當他去世之後，換上一批人就一定能夠掌握大局，把沃爾瑪江山坐穩。這是新團隊麵臨的又一個壓力和挑戰。當山姆·沃爾頓身患重病，臥床不起之前他就考慮過這些身後之事，隻是並沒像他真的坐在輪椅上的時候想得那樣周全和仔細。諸多問題和疑惑當中，山姆·沃爾頓想得最多的便是由誰擔任沃爾瑪公司董事長這一要職。
接班人的備選方案
即便到了彌留之際，山姆·沃爾頓也並未真正放棄對沃爾瑪公司的管理，他對它的感情太深了。但是，他很少和人們談論未來應該做什麽，而隻是說“我們現在應該這樣做”。實際上，這都是一些表象，與山姆·沃爾頓的工作習慣有關。為了讓所有的謠言和猜測不攻自破，為了讓沃爾瑪失去自己之後仍然可以不斷地搞出一些名堂來，山姆·沃爾頓早已想好了一套接班人的備選方案，隻待在合適的時機告訴眾人。
不得不承認山姆·沃爾頓屬於那種強勢的領導，沃爾瑪公司勢必會在內部推選出一位和他一樣強勢的領導；或者是從公司外麵引進這種類型的人；或者會維係血脈，讓家族的某個人繼承創辦人的位置，這個繼承人一般都由家族的長子擔任；又或者是對家族事業具有濃厚興趣的那個人。山姆·沃爾頓也這樣考慮過，並且對所有可能性的方案逐一分析，以便得出最滿意的方案。
首先，他考慮從公司外部引進人才，這樣的話便會有很多德才兼備、經驗豐富的主管人才可以挑選了。如此，便可以“一個蘿卜一個坑”地進行安排，挑選出適合各個崗位的人選。然而，這樣的做法也存在缺點。這些人肯定沒有沃爾瑪公司現有的一些資深主管們了解他的經營理念和企業文化。所以，斟酌再三，他放棄了這個選擇。
其次，從家族中挑選一名出來接替他的職務，而長子羅布就是最合適的人選。在所有的子女當中，羅布是唯一一個正式參與過公司管理工作的人，他從大學一畢業開始，便為沃爾瑪公司工作，並擔任高級職務。同時，他是長子，能夠代表家族利益，對公司的大小事務十分了解。另外，山姆·沃爾頓的確需要一位家族人選擔任沃爾瑪董事的職務，這會讓他感到欣慰。羅布是一個能力很強的高級主管人才，日後必會不負自己所望，勇敢地麵對任何挑戰。
然而，做出這樣一個決定的同時，山姆·沃爾頓也做出了另外一個決定，即不讓羅布擔任公司首席執行官這一職務。盡管這樣的做法又挑起了新一輪的猜測，但是沃爾瑪家族卻並未做出反應，正如羅布所說的那樣，他們一直理解山姆·沃爾頓的選擇，也一直相信他的判斷力。
事實上，早在1984年的時候，山姆·沃爾頓便對首席執行官這一職務的人選做過敲定。當時，他讓擔任財務主管的戴維和擔任公司副董事長的休梅進行對調，戴維成為公司的總裁兼首席運營官，而休梅則退出商店的管理，負責公司的財務。這樣的做法表明了山姆·沃爾頓的態度——由職業經理人管理公司的日常業務。就此，也第一次引發了公司內部的接班人的競爭。1988年，山姆·沃爾頓卸任公司首席執行官一職，交由戴維掌管，角逐失敗的休梅以退休的方式依依不舍地告別了沃爾瑪。此後，唐·索德奎斯晉升為副董事長兼首席運營官，保羅·卡特則接替了休梅，成為了公司的財務主管。
在所有的職業經理人當中，唐的表現極為出色，他於1981年在山姆·沃爾頓的盛情邀請下加入了沃爾瑪公司（這一邀請長達20年之久）。此後的20年中，他一直在沃爾瑪公司身居要職，並一直像山姆·沃爾頓那樣喜歡演講，喜歡從事一些文化宣傳工作。
除了對公司的人才進行甄別之外，對於沃爾瑪家族的繼承人，他也同樣一一地做了分析。
近些年來，沃爾瑪家族當中，除了海倫和巴德參與公司事務最多之外，其他人基本上並沒有怎麽參與。長子羅布一直參與沃爾瑪的業務工作，1978年開始擔任資深副總裁、董事、秘書和首席法律顧問。他在山姆·沃爾頓身邊工作14年，對於沃爾瑪的一切他像他父親一樣了解和忠誠。羅布像山姆·沃爾頓一樣熱愛公司，但不像山姆·沃爾頓那麽喜歡與員工打成一片，他對解決商店層麵上的問題不太感興趣，喜歡探討企業願景，尤其是房地產和國際計劃。
次子約翰是沃爾瑪家族的第二個飛機駕駛員（山姆·沃爾頓是第一個），後去駕駛噴灑農藥的飛機，經營空中噴灑農藥業務及一家造船企業。約翰曾說：“家父去世後，我們應該扮演什麽角色非常清楚，羅布出任董事長，我們家人將設法比父親在世時更努力支持公司。”
小兒子吉姆有自己的事業，那就是負責管理一家由沃爾瑪控股的公司和一家報社，以及家族基金會。
女兒艾麗斯在沃爾瑪百貨當過采購員，後改行經營一家投資公司，定居得克薩斯州沃斯堡，在一座私人牧場過著悠閑的生活。山姆·沃爾頓一直希望沃爾瑪家族能夠成為公司的重要參與者，所以他堅持讓羅布持有沃爾瑪家族在公司的股權。不過，他不會勉強除羅布之外的其他幾個子女參與公司經營。因為，他知道即使他對繼承人日後如何行事定下了準則，他也無法在墳墓中控製子女們，督促他們賣力地為沃爾瑪工作，要求他們和自己一樣全心全意地讓自己成為一個好商人。
山姆·沃爾頓的幾個子女對沃爾瑪公司的事務並不感興趣，盡管他們一直以某種方式保持著某種程度的參與。正因如此，當父親揭示了接班人的人選時，他們並未感到震驚或不甘，而是即時表明了觀點：希望新團隊可以繼續維持山姆·沃爾頓的經營理念，並將沃爾瑪企業文化推動下去。這也證明了一點，山姆·沃爾頓的子女們早已秉承父誌，牢牢掌握了他的經營理念，並且將山姆·沃爾頓的精神延續了下來。
至此，山姆·沃爾頓的接班人備選方案基本敲定了。即羅布擔任沃爾瑪公司的董事長，首席執行官仍由戴維·格拉斯擔任。這個決定讓他感到心滿意足且問心無愧，因為他的確利用有限的時間仔細考慮周全才下定決心的。
本頓維爾的家族會議
沃爾瑪家族的繼承人對公司的新團隊還有一個要求和建議，那就是不要模仿山姆·沃爾頓的做法，隻遵循他的一些想法即可，隻有這樣，公司才能開辟出一條新的道路。
沃爾瑪公司在山姆·沃爾頓去世之後便迅速組建了一個管理框架：由戴維掌舵，主要負責主持公司的業務，而唐則利用他的特長與戴維合作，擔負起精神領導工作。但是，沒有人像沃爾瑪家族想象的那樣，成為新的山姆·沃爾頓。就拿羅布來說，他也知道自己無法取代父親的地位，無論是個性還是主觀意願，他也不可能模仿父親。因為，他深知自己的專長是做律師而非商人或是實際處理業務的管理者。
但是，羅布不可能卸掉肩膀上的重擔，因此難免會感到有些壓力。因為，他必須表現出一種沃爾瑪家族仍然在主導一切的姿態。幸好，山姆·沃爾頓在去世之前，將運營管理上的決策權交給了公司的一些職業經理人，這讓羅布感到輕鬆了不少，並讓他免除了很多艱難的抉擇，如代替新團隊決定何時保留父親的管理原則，何時又必須采取新的方針等等。
一方麵為了減緩壓力，一方麵為了讓這些職業經理人更好地發揮他們的優勢，羅布盡量不給外人以他故意接替父親職務的印象。為此，他沒有到山姆·沃爾頓的辦公室辦公，不接受任何媒體的采訪，如果必須如此，他會讓公司的管理團隊代表公司公開發言。他甚至隻是偶爾才到沃爾瑪總部的辦公室一趟。與山姆·沃爾頓相比，羅布很少到各地的商店去巡查，更加不會像父親一樣事必躬親。但是，他這麽做並不是說對公司業務喪失了興趣，而是因為他和山姆·沃爾頓所重視的東西以及看問題的視角有所不同。羅布比較重視房地產和國際計劃，他是沃爾瑪家族與沃爾瑪公司日常管理業務之間的紐帶和橋梁，而他讓公眾焦點集中在領導團隊上，自己避免接受媒體采訪的做法對公司來說，的確是非常有利的。
後來，羅布讓戴維和另外一個加入沃爾瑪公司管理高層的物流專家李·斯科特成為團隊的領導中心，是希望新的沃爾瑪管理團隊能夠讓整個公司都延續山姆·沃爾頓的精神。是的，這的確也是沃爾瑪家族的想法，他們希望在山姆·沃爾頓去世之後，整個公司都能夠牢記並貫徹他的理念，同時也能夠深深地記住他的名字。近些年來，這些理念真的越做越強大了，這樣的結果曾經是戴維給予羅布及沃爾瑪家族的承諾。
實際上，不止沃爾瑪家族這樣想，戴維和其他管理高層也是如此。他們認為，山姆·沃爾頓的名字不是沃爾瑪公司營銷宣傳的一部分，而主要應該通行於公司內部，屬於企業文化的一部分。沃爾瑪推銷的是“天天平價”、“親切周到的服務”、“便利”、“保持供貨充足”。當新團隊了解了沃爾瑪家族的想法之後，他們沒有試圖模仿他的私人風格和管理作風，以及一些獨特的做法，而是強調集體領導，而非宣揚某個重要領導，這對公司的團結和安定是非常重要的。比如，繼山姆·沃爾頓之後，沒有任何一個人主動去吸引公眾的注意力或是出現在任何一家商業雜誌的封麵上。
接替山姆·沃爾頓的領導團隊達成默契，由羅布、戴維以及唐三位高級主管分享並劃分權力。沃爾瑪家族雖然決定不出任公司的高級管理職務，但是並未走極端，而是設法比山姆·沃爾頓在世時更努力地支持公司高層的決定。除了羅布之外，沒有其他家族成員願意參與到公司日常管理中，不過他們會在某種特殊或特別需要的情況下出現在公司中，他們可以參加除了主管會議之外的其他董事會議。
為了充分地掌握公司的動態，以便為公司不斷地開辟出新的道路，沃爾瑪家族決定每年召開三次家族會議，會議的主題就是沃爾瑪公司。這樣的家族會議一般要持續大概三天，地點是在山姆·沃爾頓在本頓維爾的故居，如果遇到特殊情況也會在當地的賓館裏舉行。沃爾瑪的家族會議非常嚴肅認真，每天的議程都安排得滿滿當當。家族會議的另一個特別之處是，所有山姆·沃爾頓的子女都必須攜帶他們的孩子參加，其中包括不到10歲的孩子。這麽做的原因是，他們認為沃爾瑪家族承擔的重要責任絕不僅僅是了解和關注沃爾瑪公司的最新發展動態和趨勢，而是必須教育下一代準備承擔沃爾瑪繼承人的責任。第二代沃爾瑪繼承人必須有意識地學習和了解沃爾瑪公司的業務。除此之外，第三代家族成員也必須保持對家族企業的感情。作為會議的發起人，羅布認為這麽做非常有必要，這是對於基礎的奠定，也是為了讓日後的繼承人能夠成為負責而又具有建設性的股東。
不過，這樣的做法隻是為了防患於未然，新團隊的傑出表現讓沃爾瑪家族減輕了不少壓力。沃爾瑪公司是一個經營得很成功的公司，所以根本不需要股東做太多決定。
在傳承中快速成長
山姆·沃爾頓去世之前的幾個月，他一直思考沃爾瑪的接班問題。在此之前，他是很少談論也是很少思考這個問題的，他讓別人覺得，這個問題會自然解決，對管理團隊如何傳承、接替他早有準備。在最後的幾個月內，他不得不考慮這個問題了，因為它將關係到沃爾瑪公司的將來，不希望自己一手創辦的沃爾瑪在下一任接班人的手裏有任何不好的發展。
1992年山姆·沃爾頓去世後，美國《時代周刊》報道：全美國各地無數小店都在打賭：“沃爾瑪百貨即將盛極而衰。”因為人們認為“山姆建立的企業文化會發生改變”，沃爾瑪的繼承人也不可能具備山姆·沃爾頓的經營和管理才能。而沃爾瑪一旦失去企業的文化靈魂，注定要萎縮、消逝。可是事實證明他們是錯誤的，10年之後，沃爾瑪員工總數從37萬人增加到138萬人，商店從1700家增加到4400家，年銷售收入增加了5倍，沃爾瑪榮登世界500強之首，沃爾瑪占有美國市場的16%，在日、韓、英、德、中國及巴西都有沃爾瑪的旗幟。
新領導團隊由家族成員和職業經理人共同組成，由羅布、格拉斯和索德奎斯三個高級主管分享和劃分權力。這些人在沃爾瑪工作數年，對山姆的經營理念了然於心，都會繼續推動山姆建立的企業文化。格拉斯和索德奎斯是親密無間的夥伴關係，他們各有專長，認為共同合作是必需的，也是必然的。2000年以後新老接替，三巨頭又變成羅布、李·斯閣和庫格林。李·斯閣對集體領導稱讚說：“我們中沒有什麽名流巨子，我們的力量來自大家同心協力合作。”
從沃爾頓手中接棒的新領導團隊，堅信創辦人的企業理念。但是，他們與創辦人有一個非常重要的不同：他們知道，要讓沃爾瑪如他們所願高速成長，必須加強公司的組織層麵，而這是創辦人一直堅決反對的。這個團隊小心謹慎和節儉的態度絕不亞於沃爾頓，可是他們對沃爾瑪的前途更加深謀遠慮。他們也了解，要達到大家希望的成長目標，必須建立創辦人完全不能接受的那種多層麵的公司組織。沃爾頓的接班人對成長采取積極的態度，認識到公司無可避免地必須變得更複雜，增加更多職能部門。這種情況使他們脫離了創辦人的管理方式和企業理念。時代交替，沃爾瑪不但沒有自亂陣腳，反而在新團隊領導下，經營得有聲有色，企業快速成長，躍居為全球最大企業之一。沃爾瑪所取得的輝煌業績，不是靠運氣，而是符合規律的傳承，是創新。
羅布說：“家父去世後，我們下定決心要讓整個公司謹記他的名字和理念，這些理念越來越強大；山姆創建的企業文化，在公司內部廣泛深入地傳承；山姆確立的經營原則一直貫徹執行。新團隊沒有人貶低山姆的成就，沒有誰想當山姆式的人物，也沒有刻意模仿山姆的一舉一動，他們所擁有的就是責任、風險、付出。他們知道：他們必須把沃爾瑪的成果更上一層樓，青出於藍，還必須勝於藍，沃爾瑪要適應新形勢就必須不斷創新。
沃爾頓家族成員是沃爾瑪最大的股東，擁有公司38%的股權。一般上市公司的企業家族都不會擁有這麽高的股權。除羅布以外的子女們非常支持父親關於接班的計劃，他們不喜歡攬事，但對父親的判斷力深信不疑。沃爾瑪第三任首席執行官李·斯閣說：“這些孩子都能秉承父誌，因此山姆的精神能夠延續下去。這些孩子都學到了他最根本的經營理念。”
山姆創建的沃爾瑪企業文化已傳播到全世界，受到顧客的稱讚和喜愛。因此，新團隊決定把山姆創建的企業文化和理念，變成整個組織最重要的核心動力。沃爾瑪新團隊成員都在沃爾瑪工作了多年，他們在很大程度上都受到了山姆的熏陶，學到了他的文化理念。但是，麵對商店越來越多，規模越來越大，組織日趨複雜，分布極其廣泛的現實，新領導團隊到底用什麽方法才能落實山姆創建的企業文化？他們又如何把山姆的智慧傳播到適當的地方、適當的人群呢？新團隊的格拉斯和索德奎斯以及李·斯閣和庫格林是企業文化的最主要傳播者。他們主要是在眾多員工聚集的場合傳播這些信息，例如，一年兩次的經理人會議、一年一次的股東大會等。新領導團隊希望把企業文化傳播給全球各地的每一個員工，但沃爾瑪人員流動頻率在50%以上，你剛剛把企業文化灌輸給員工，希望變為員工的行動，但員工不久就走了。所以，沃爾瑪需盡最大努力想辦法留住員工。
新團隊主要負責人之一李·斯閣經常到沃爾瑪各分店視察，在店裏他特別注意貨品是否供應充足、員工是否友善、櫃台收銀員有沒有向顧客道謝、經理與員工關係如何、員工和經理能不能互相交流、員工的滿意度等等。沃爾瑪企業文化的主要特色在於如何對待顧客。新團隊及上上下下的員工毫不懈怠地努力，千方百計讓顧客感到滿意。本頓維爾鎮購物商場經理說：“如果你把顧客當自家人看待，在大多數城鎮，他們自然會變成你的家人，而且絕對會成為你的朋友。”
新團隊認為沃爾瑪百貨要想向海外發展，必須將企業文化融入國際業務，使沃爾瑪企業文化成為海外沃爾瑪的核心動力。索德奎斯說：“沃爾瑪百貨的顧客不論住在哪裏，或在哪裏購物，都有同樣的需求。不論是哪裏的顧客，要求都大同小異。不論我們在哪裏開店，顧客都希望獲得殷勤周到的服務、種類齊全的貨品、低廉的價格。最令人驚訝的是，我們在世界各地的員工，都熱心地接受和維護了35年來逐漸建立的企業文化，這對公司所取得的成就貢獻極大。”沃爾瑪一些高級主管經常到各國開設的沃爾瑪商店視察，研究解決當地沃爾瑪日益複雜的業務，重要的是調整企業文化的實際應用方式。新領導團隊正確實施企業文化的各項措施，促進了沃爾瑪的快速成長，企業文化是沃爾瑪做大做強做優的巨大動力。沃爾瑪的這一經驗在世界也產生了重要影響。
現代企業有一種現象，一旦創辦人去世，家族企業命運不盡相同。有些企業下場不好，繼承人對前輩建立的企業漠不關心，對業務毫無興趣，又缺少能幹的管理團隊，公司逐漸凋零；有的繼承人把企業搞得一塌糊塗，最後，家族成員們隻想盡快拿錢，一走了之。但沃爾瑪卻完全不同，沃爾頓家族把公司控製權交給新領導團隊，這使後者可以對公司業務做出重要決定，但他們必須做出正確的決定。這一點是值得很多現在的企業經營者們學習的地方。
