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第四節 黃光裕，攜價格利器號令諸侯
黃光裕簡介：
出生時間1969年；
籍貫廣東汕頭；
畢業院校中國人民大學一分院；
學曆大專；
主要企業國美電器、鵬潤地產。
1988年—1992年中國人民大學一分院學習；
1987年任國美電器總經理；
1997年至今任鵬潤投資公司總裁。
黃光裕其人：
實在的富翁
在新發布的2004年度胡潤百富榜上，35歲的國美電器創始人黃光裕以105億的身價成功突破了百億元的財富大關，成為中國的新首富，繼丁磊、陳天橋之後成為中國內地又一新貴。
“首富”隻是人們給他的一個稱號，正如他自己所說的“我對這個（首富）不是特別感興趣，我的財富是基於企業發展的基礎之上的，現在不要突出我個人，最重要的是要把企業做好。”
到現在為止，黃光裕已經執掌了國美電器帥印將近二十餘年，在此期間，低價讓國美取得了巨大成功，然而上至供貨商，下至同行，卻對他恨之入骨，送給了他“價格殺手”的雅號，真正喜歡他的，恐怕也隻有廣大的消費者了。黃光裕對此也說道，“從價格殺手來講，我想這句話應該從兩頭去理解，從供貨商來說對我們是又愛又恨的，對於消費者來說，應該說是隻有愛沒有恨的。”
有人說他對，也有人說他錯，其實這個世界上任何事情都沒有絕對的對和錯，黃光裕也知道自己所做的事情並不能博得每個人的滿意，但是他還是在按照自己的想法去做，因為在他作出一個決策時，他考慮的並不是對和錯的問題，而是重和輕的問題。這樣的思想使他做出了許多最後人們不得不認可的事情。
盡管做了很多事情，但黃光裕給人的感覺與普通人並沒有太大的不一樣，在他身上並沒有多少特別的地方，不過，他有一種可貴的品質，那就是堅持、執著以及遭遇挫折時百折不回的精神。
這應該與他是個虔誠的天主教徒有關吧，在與他的閑聊中他十分喜歡談及關於心態的問題。
在黃光裕的眼中，平和不是消極地去看問題，而是更客觀地對待事物，此間，度的把握是關鍵。他認為，生意隻是在做好人的前提條件下的一個小兒科而已。他把做生意和做人結合了起來，在他眼裏，生意上的成功隻是人生中的一小部分。
這個初中還沒念完，17歲就出來闖天下的廣東商人黃光裕，不喜歡談論傑克·韋爾奇，也否認自己把李嘉誠當成學習的榜樣，他看重的是實踐中得來的智慧，他說：“做任何事情都需要自己去體驗本質，從而把握真相。”
有人說，性格決定命運。的確如此，黃光裕敢想敢為卻又不貪心，喜好交友並善於學習，這些對他的事業成功都有很大的幫助。他曾充滿豪氣地說，自己朋友三六九等都有，但是有原則，就是能夠從他們身上可以學到某些東西，這是另一種財富。在他的朋友圈中，70多歲的高齡老人占了不少。所以黃光裕雖然學曆不高，但從這些睿智的老人那裏學到的閱曆和智慧，讓他達到了人生的更高境界。
不僅如此，作為一個生意人，黃光裕同樣理智、果斷。“你要做成事，首先要自己去分析，喜歡不喜歡並不是太重要，懂不懂商業也不是太重要，重要的是你有沒有感覺。沒有這個感覺，可能隻是一個遊戲。我做事的習慣是，方向一旦明確，一般有三成把握我就去做。我要求速度，盡快實施。我不會花3個月來謀劃，把規劃書的標點符號都改清楚。”黃光裕這樣說。
黃光裕就是這樣一個人，一個樂於平淡、善於做實事但又不平凡的富翁。
黃光裕其事：
薄利多銷
記得有一首歌是這麽唱的，“英雄不怕出生太單薄，有誌氣高哪兒天也驕傲”，這樣一首歌用在黃光裕身上頗為貼切。黃光裕也是一個出身太單薄，但有誌氣的男兒，通過努力，最後他也成為了英雄，在成名之後，他被同行喻為中國的“山姆·沃爾頓”。
黃光裕出生在廣東汕頭的鳳壺村，小時候，由於家裏貧窮，為了維持家用，他隻得和哥哥經常到附近的鄉鎮街巷收塑料瓶子和舊書報換錢。俗話說：“窮人的孩子早當家。”在這樣的環境下，黃光裕不得不比平常人家的孩子早一步進入社會，早一步從家裏出來闖蕩天下。
由於不甘心永遠貧困，黃光裕17歲就與長其3歲的哥哥，一道帶著4000元錢從家鄉廣東汕頭北上做生意。他們第一站是內蒙古，在內蒙古他們開始做的是貿易生意，內蒙古人的熱情豪爽讓他倍感溫馨。
但是，事情總不會像人們想像中的那麽容易。由於內蒙古消費者的消費意識薄弱，再加上購買能力也不強，他們的生意並不好做。一年後，他們決定轉戰北京。
不久後，黃光裕就承包了珠市口東大街420號的國美服裝店，開始做服裝生意。做服裝並不是黃光裕的初衷，因為賣服裝並不太賺錢，他賣服裝隻是為了了解市場行情，尋找更大的商機。
沒經營多久，黃光裕就覺察到當時市場上貨物稀缺，價格波動比較厲害，從回避風險、加快資金周轉、減輕資金壓力等角度考慮，他發現賣家電比較賺錢，於是，在1987年1月1日，黃光裕將國美服裝店的牌子換成了國美電器店的牌子。就這樣，背著3萬元的貸款和依靠不足100平方米的店麵，一個首富的傳奇曆程就此拉開了序幕。
由於中國經濟從20世紀70年代末剛開始進入新的發展時期，物質條件仍然相當落後，流通領域商品奇缺，可以毫不誇張地講，在幾乎所有消費品市場上，都是賣方市場，家電市場尤其如此。當時洗衣機、彩電等都是憑票供應的，要從非正規渠道得到這些貨，就得想辦法。
但是，由於信息的不對稱，有時候很多人手中有大量的產品，卻沒人來買，黃光裕就想辦法從他們手裏把貨拿過來。不僅如此，黃光裕還看到了家用電器作為“大件”在人們消費生活中的發展潛力，當時新婚的人們都把擁有“三大件”引以為豪，因此家電市場也就極具擴展性。
然而，黃光裕並沒有像一般商家那樣倒買倒賣、抬高售價以圖厚利，而是走“堅持零售，薄利多銷”的道路。這一經營策略一直延續至今，成為國美的立業之本。
後來有人問，當時為什麽不趕快多掙點錢？黃光裕解釋說：“當時有逼的成分，商業大多是國有單位，有一級、二級批發站，作為一家民營企業要想辦法吸引來客戶；也有戰略思考的成分，也就是對國美經營基礎和經營定位的思考。”這一戰略考慮後來被證明是極有遠見的，在之後的幾年裏，中國家電市場迅速轉變為買方市場，“薄利多銷”也就成為了國美克敵製勝的利器。
薄利多銷是商家與眾人皆知的促銷手段，黃光裕卻將它發揮到了極致。
1990年，國美創建新的供銷模式——脫離中間商，直接與廠家搞包銷製，進一步壓縮中間成本。
1992年，國美在北京增開近十家門店，加大銷售範圍。
1993年，國美開始在北京地區增開多家分店。
1999年，國美開始向全國擴張。國美走出大本營北京的第一步，選擇了近在咫尺的天津。但腳下的路並不平坦。就在天津國美開業前的10天裏，天津十大商場至少召開了3次會議，他們或明或暗警告國美得遵守江湖規矩。
但這並沒有嚇倒黃光裕，也沒有讓他改變薄利多銷的策略，於1999年7月10日，國美依計劃開業。由於國美所售商品的價格比天津市場上的便宜一二百元，有的甚至達到四五百元，引來津門百姓搶購，在當地零售業中引發了一場強烈地震。但也由於這個原因，國美遭到了同行的抵製，黃光裕初次嚐到了被狙擊的滋味。在國美開業的當日下午，天津十大商場邀請了廈華、康佳、長虹、海信、海爾、索尼、鬆下、夏普、日立等駐津代表及天津市商委、天津市家電協會負責人，緊急磋商天津電器市場秩序維護問題，並向天津市商委指控國美違背了《反不正當競爭法》，以低於成本的價格銷售商品。
雖然國美最終成功進入天津市場並站住了腳，但這也是一係列爭端的開始。2001年8月，沈陽國美開業，遭到當地四大商場價格協會的封殺；而後在北京有25家商場組成聯盟與之對抗；2002年1月，國美在濟南開店，甚至遭遇了炸彈威脅。國美每進入一個新的區域都會遭到當地原有百貨商場的激烈對抗。
但這並沒有阻擋黃光裕前進的步伐，“在天津遇阻的時候，我就想，它對我們隻是一個阻礙，一次進不去就兩次，兩次進不去就三次，總是能夠進去的。我開始做的事，一定要想辦法把它做成，無論花多長時間”，黃光裕回憶時說。就這樣，黃光裕和他的國美衝破重重困難義無反顧地走了下去。
霸王政策
隨著國美的壯大發展，其零售網絡越來越大，國美與上遊供貨商和其他銷售商之間的矛盾變得越來越多。在不停的鬥爭中，黃光裕的鐵腕形象也由此更加凸現。
國美與製造商最近一次較大衝突是發生在2004年初。2004年2月17日，成都國美召開發布會，通告將執行總部的“空調大戰”計劃，從20日開始對其售賣的幾乎所有品牌空調進行大幅度降價促銷，其中一款格力空調降至1000元，為降價之首。
格力方麵隨即作出反應，認為這次降價活動為國美的單方麵行動，給其自身造成了很大損失。
首先是損害了自己高質量的市場形象，同時，突然降價給四川其他的經銷商帶來了極大的不利影響。為挽回損失，穩定軍心，格力向成都國美發出了正式函件，要求立即停止降價行為。但是，這一要求，遭到了成都國美毫不猶豫的拒絕。成都國美堅持宣稱這是商家的正常促銷，堅持繼續降價。此舉最終導致了格力從成都國美賣場主動撤出，雙方終止了合作關係。
事後，黃光裕的表現異常平靜，隻是說：“我們這是代人受過。我們是代消費者來和製造業打交道的，家電連鎖店和家電廠家誰也離不開誰。”
因為，黃光裕認為，低價是國美的宗旨：為客人提供最低的價格、最好的產品，是國美永遠不變的宗旨。而且為了這個宗旨，國美已經不是第一次與家電業的大老板們叫板了。在此之前，國美同熊貓、長虹、日立也曾發生過類似的摩擦。
因此，無論在北京，還是在全國，國美的電器總是最低價，於是就有了一種說法，說國美成功的核心是以最殘酷的方式，拚命擠壓上遊廠家的利潤，從而讓利消費者，擴大名氣，擴大銷售額，上遊廠商受其大銷售額的影響進一步讓步，國美又進一步擠壓，就這樣，國美走到哪裏，哪裏的電器就會出現競爭性降價局麵，哪裏的電器廠商和銷售企業就會產生一次洗牌。就如2003年國美進軍廣州和深圳，一年下來，當地有三百多家中小電器零售商由於抵製不了國美持續降價的壓力，最後隻有關門大吉。
於是，它有了一個外號——價格屠夫。雖然有點不雅，但卻十分形象，因為它所到之處都是一場價格大戰。
黃光裕還以其敢為天下先的性格，用近乎霸王似的政策，潛移默化地改變著中國零售業的眾多遊戲規則。
2004年2月24日，“國美全球戰略合作高峰會”在京召開。這本是一次正常的企業活動，但其造成的影響卻匪夷所思。在活動中，中外家電巨頭幾乎一呼百應，傾巢出動，甚至平日深居簡出的中國家電行業旗幟性人物也親臨捧場。而國務院發展研究中心、信息產業部、國家商務部、中國連鎖經營協會、中國家用電器協會等相關管理部門及協會高層負責人的積極到會響應，更讓此次活動遠遠超出了一個企業所能涵蓋的內容。
2004年底，國美把手伸到了製造商的“禁地”——質量檢測，建立起了自己的檢測實驗室。當國美實驗室對外公布“首批供檢的20餘家高清電視中僅6家合格！”的消息後，製造商圈子內再一次沸騰了。對此，黃光裕這樣解釋：“在廠家和消費者之間我們隻能更多地選擇後者，因為我們的上帝是消費者，關注消費者利益應該是合作的前提。”黃光裕再一次證明了自己獨特視角的威力，使國美的商品在消費者的心目中不僅是最便宜的，而且還是最好的。從客觀的角度來說，這種做法還促進了國產家電業競爭力的發展，對中國國內整個家電行業來說未嚐不是一件好事。
在擠壓上遊廠商利潤的同時，黃光裕還把“價格殺手”的威力波及到了支付環節。在成都，因國美帶頭停用銀行卡的帶動下，國內隱含已久的銀行卡費率之爭終於徹底公開化。而銀行最終從2004年3月1日起全麵下調刷卡消費結算手續費標準的決定，使國美再次名聲大振。
不僅如此，國美電器還在業內推出首個家電服務品牌——“彩虹服務”，開辟了商業領域的又一次創舉。國美電器與海爾、海信、華淩、科龍、奧克斯、新科、誌高等知名家電企業分別簽訂了《服務聯盟合作意向書》，雙方本著平等互利、優勢互補的原則，結成長期、全麵的服務戰略夥伴關係，實現資源共享、共同發展及顧客完全滿意。這些企業在國美門店售出商品的保修期內將維修服務全權委托國美負責，保證維修配件的供應，並提供必要的技術支持。承諾以國美“彩虹服務”為核心，建立家電售後服務聯盟，對業內的不良行為以聯盟的名義進行糾正，使在國美消費的顧客可以享受到國美與家電廠家的服務“雙保險”
……同時，以聯盟的力量推廣品牌，以品牌效應促進銷售，實現國美與廠商的雙贏。
染指地產
“互動、互助、互補”一直是黃光裕堅持的投資理念。對於發展強勁的中國經濟來說，零售業和房地產業都孕育著巨大商機。黃光裕也坦承，在他看來，二者之間具有互補關係：零售業短期現金流量大而利潤較薄，房地產長期沉澱資金，但一旦啟動銷售，則可能立即獲得較高利潤。他並不否認國美電器所產生的現金流會用於別的業務。
雖然讓他名聲大噪的是零售業，但黃光裕其實也是個老地產。他的第一個項目——鵬潤家園在1995年就開始了準備，1996年動工。但在那之後，由於集團將業務重點放在了零售業，房地產開發業務就沒有進一步發展。用黃光裕自己的話說就是，“我一直遊離在房地產的邊緣”。
實際上，前幾年雖然沒有做房地產，但他一直沒有停止過儲備土地。現在他手裏的200多萬平方米土地，基本上都是以前積攢下來的。顯然，他一直都在為再一次進入房地產行業做準備。
從戰略層麵來看，黃光裕涉足房地產不僅僅是看中房地產業務能夠貢獻利潤，更重要的恐怕是整個集團資產和業務結構調整的需要。對於鵬潤和國美這樣的大集團來說，僅僅從事零售一種業務顯然是單薄了一點，風險也很大。換句話說，黃光裕選擇的是做生意，而不是做地產。
在零售業定下宏偉計劃之後，黃光裕就開始在房地產領域重新下注，其旗下鵬潤地產宣布今後開發的項目將不再沿用“鵬潤”品牌，而改用“國美”品牌，並將在3年內逐步進入華東、西南及華南等主要省會城市進行開發。在產品方麵將會奉行住宅、寫字樓、商業地產齊頭並進的策略，在擴張方麵奉行“一、三、五”策略：一是指鵬潤地產走出北京的第一步會與國美電器當年一樣，仍是天津，並計劃一年內完成天津項目的前期開發，保證順利開工；三是指3年時間內逐步完成華東、西南、東北、西北、中南、華南等幾個主要省會城市的市場進入與項目開發；五是指5年進入各區域主要一級城市。
那麽，身為家電零售行業頭號巨無霸的領袖，並且曾在京城地產界小試牛刀的黃光裕，這次又會如何製勝呢？他喊出了一句可能隻有他自己才能也才敢喊出的話“像賣家電一樣賣房子”。
“實際上這兩個行業都是很貼近老百姓生活的行業，還有它就是一個加工廠，並且都是做銷售。
從投資的理念來講應該是相同的，從創建一個企業和建立一種模式上應該是相同的，但是由於專業不同，也會導致專業人才的不同。家電和房地產對我來說都是買賣。”黃光裕這樣說。無論做什麽，黃的信條就是，盡一切努力贏得客戶。
據說，黃光裕非常認同同鄉李嘉誠的經營理念，認為其已“臻商者無域”的境界，可以在眾多業務領域遊刃有餘，而又能將彼此很好地結合起來，達到協同效應。
重出江湖
1998年，當國美功成名就之後，黃光裕突然隱退了大概5年。用“隱退”這個詞可能有點不恰當，確切地說應該是從台前到了幕後。“那段時期我還是在做國美的事情，可能管理的層麵不同，重點不同，都是因為每個時期大家的分工不同”，黃光裕說。在這5年當中到底做了些什麽，也許隻有他自己才知道，但最關鍵的是，他現在又回來了。
5年的時間，有太多的事情發生了，也有太多的東西改變了，但是沒有改變的是黃光裕當年那股“攜終端號令諸侯”的霸氣。
今天的國美正在麵臨著諸多新的挑戰：在14個地區有100多家直營店的龐大的國美，發展的勁頭開始顯得有點疲憊了；商業大鱷們的價格戰加快了國產家電的“跳水”，如果我們留心一下就能發現，彩電業市場上有聲音的廠家已從幾百家淘汰到了現在的五六家，其他產品的生產廠商也都是大同小異。家電行業的整合已經接近尾聲，下遊零售業簡單地依靠擠壓上遊利潤的經營方式的年代已經一去不複返了。上遊利潤擠得差不多的同時，同行競爭也在一天比一天加劇，對於“中永通泰”聯合體的出現，黃光裕和他的國美是不可以置之不理的。
受命於危難之間，未經大事聲張，2002年10月26日，鵬潤投資有限公司總裁黃光裕再度開始執掌國美電器的帥印。
上任伊始，黃光裕就開始對國美高層人事與組織架構進行了近年來最大的一次調整。調整後，國美電器總部“縮水”，由5個部門減少到3個，隻剩下財務、行政和客戶服務3個不直接參與銷售的部門，而原營銷和業務兩大中心全部“下放”，原高層管理團隊也隨之“下放”到銷售第一線，與此同時，已顯龐大的銷售網點也首次分解，實行“南北分治”，將國美電器原來的銷售網點分為A區（以北方片區為主，包括西安、鄭州）和B區（以南方片區為主，包括廣州、深圳），同時，兩大片區實行采購與銷售分離。
這種從人員到機構的下移，在黃光裕看來，可以使國美更具競爭力。他說：“將管理人才送到一線，將采購與銷售兩塊分離，是此次改革的核心。我認為在管理模式上，我們有很大的創新。”
在家電連鎖銷售業態經過高速擴張期之後，企業機構構架和管理模式必須進行相對應的調整。經過向上遊廠家擠壓資源的原始擴張階段之後，家電零售業以後的發展將更多來自於自身的管理資源。黃光裕也清楚地認識到這一點。
但是後來黃光裕又取消分區，重新合而為一，麵對這種反複調整，黃光裕也坦然應對：“公司在不同的發展階段需要有不同的管理方案。隻要有調整的必要了，就會馬上調整，找出最佳方案。以後如果需要，我還會繼續調整。”挫折，他並不是第一次碰到，他並不害怕什麽，因為他現在做的事情在中國還沒有人做過，不行就換個方式再來，最重要的是有目標和恒心。
黃光裕的回歸又將國美帶向了一個新的擴張高潮。
國美在2003年將分店總數擴張到200家，重點圈地長江三角洲與珠江三角洲地區，並啟動二級市場，在二線城市進一步開設分店。銷售規模比2002年翻一番，即衝擊200億元。
2004年，黃光裕又“兵分兩路”。一頭向“音像霸主”、“數碼帝國”擴展。為此黃光裕頻繁赴日，與鬆下、索尼等日本知名家電、數碼企業高層會晤，共同製定未來更長時間的戰略合作計劃。
2004年6月30日，8家國美數碼連鎖店在上海、天津、石家莊、重慶、福州、深圳、香港7城市同時開張。按照國美的發展計劃，2004年國美數碼店的開店目標為200家，今後5年內，這一數目將增至1000家。
一改往日家電連鎖的傳統經營模式，這一次黃光裕將所有數碼店全部采用小型便利店的形式出現在繁華商業街、鬧市區甚至是旅遊景點和交通樞紐上，並宣布將首次采取和具有較大客流量的大型百貨商場、連鎖超市、家居廣場等其他零售渠道合作的方式，開設店中店。
另一頭則是將國美連鎖網絡由中國內地、中國香港地區擴展至海外的東南亞國家。這將為國美的發展謀求更大的空間。
然而擁有野心的黃光裕並未滿足於此，按照黃光裕的規劃，2008年，國美將實現銷售額1200億元，是2004年的5倍多，並從目前全球家電零售第23位的排名跨入銷售過百億美元的第一陣營。
上市之旅
隨著自己的商業帝國越做越大，上市成為了黃光裕的又一個夢想，當然這也是現在企業發展的必然趨勢。
2004年6月7日，中國鵬潤集團有限公司在香港聯交所發布了複牌公告。公告顯示，買方中國鵬潤集團同意斥資88億元收購賣方Gome Holding
Limited所擁有的Ocean Town的全部發行股本。此次收購完成後，中國鵬潤改名為國美電器控股有限公司，而國美電器也最終實現了以借殼方式在香港上市的計劃。
從國內民營企業變成中外合資零售企業，最後變為香港上市企業，國美上市的路徑可謂“百轉千回”。
黃光裕於1987年元旦創立了國美電器，隨後他又創立了鵬潤投資，並逐漸形成了電器連鎖、地產兩大塊主業。2002年3月，鵬潤投資在香港收購了上市公司京華自動化並更名為“中國鵬潤”，以此取得了香港資本市場的“殼”資源。
接下來黃光裕就開始玩了一場“左手倒右手的魔術”。
控製中國鵬潤並不是黃光裕的最終目的，為國美電器借殼上市才是真正意圖。2003年初，黃光裕重組國美電器，由其全資公司北京鵬潤億福公司持有國美電器65%的股份，他個人直接持有剩餘的35%股份。
黃光裕先是在英屬維爾京群島（BVI）注冊成立了兩家離岸公司（Ocean Town和Gome Holding
Limited）。2004年4月20日，鵬潤億福將國美電器的65%股權全部轉讓給Ocean Town，同時，Gome Holding Limited對Ocean
Town實行完全控股。國美電器由此轉型為一家中外合資零售企業。
兩個月後，又一場大戲開演。這一次，黃光裕直接出演。2004年6月7日，中國鵬潤發布公告，中國鵬潤以發行新股償付和可換股票償付為交易條件，出資88億元人民幣（約83億港元）向Gome
Holding Limited收購Ocean
Town所持有的國美電器65%的股權，成為國美電器的大股東。此次交易完成後，黃光裕就將國美裝入了自己掌控的殼公司。以房地產為核心業務的中國鵬潤一下子將主營業務轉為零售業。當人們還沒從黃光裕“左手倒右手”的資本魔術遊戲中回過神來的時候，2004年9月10日，“中國鵬潤”正式更名為“國美電器”，實現了國美電器的間接上市。至此，國美電器也最終憑借中國鵬潤之殼，拿到了進入香港資本市場的“通行證”。
在這一“倒”一“握”之間，黃光裕的財富也翻著跟頭往上漲，達到了百億元。同時，這次上市的成功，也體現了黃光裕運籌帷幄的能力。在他麵前好像就沒有什麽事情是辦不成的。“要敢想敢做，心有多大，舞台就有多大”，黃光裕非常自信。
但是，在資本遊戲的背後，我們看到的是一個真實、龐大、“可怕”的國美網絡在神奇般地崛起，沒有這樣一個“真實而可怕的力量”，相信香港股市也不會為“國美”兩個字而發狂。資本隻不過是企業家的血液，沒有現實的產業網絡，哪怕“血”再多，也隻是一個“投資者”，而不是一個“企業家”。黃光裕就是這樣一個有著堅實的產業和豐富的資本的企業家。
對中國營銷的影響和貢獻：
挾終端令諸侯
“買電器，到國美！”這既是時下一句上口的廣告詞，也是一個比較實用的生活指南。國美是如何取得今天的成就的，最關鍵就是八個字——隻做零售，薄利多銷。這就是國美的立命之本。
20世紀90年代初，國美的分店開到了七八家，已經逐步走上了連鎖經營之路。隨著經營規模的不斷擴大，國美電器銷售量越來越大，進貨量也成倍增加，黃光裕意識到原有供銷模式的陳舊和低效。“供貨商對下一層零售商層層扒皮，層層加價。一塊肉煮一鍋湯，各級經銷商分著喝，誰也吃不飽，誰都難以快速發展壯大”。黃光裕決心探索一個新的供銷模式：擺脫一切中間商，直接與生產廠家合作，把市場營銷的主動權控製在自己手中。經過慎重考慮和精心論證，決定以承諾銷量向廠家表示合作誠意。
國美與多家生產廠商達成協議，廠商給國美優惠政策和價格，國美承擔經銷責任，保證相當大的銷售量。這樣國美拿貨越多，價格越低，給消費者的售價也越便宜，來買貨的消費者也越多。由於丟開了中間商，搞包銷製，國美電器平均價格比普通商店零售價低7%—8%，便宜了幾十元，甚至幾百元、上千元。如此大的價格優勢使得國美的家電賣得多、賣得快。如此一來，形成良性循環，國美獨有的營銷模式就能很好地運轉起來。
就是這樣，國美創建了一種新的供銷模式——脫離中間商，直接與廠家搞包銷製，壓縮了中間成本。其實這種做法在整個零售業中以不是第一次，大型超市和倉儲購物中心采用的都是這種供銷方式，隻是黃光裕獨創地把它運用到了家電零售業上。
黃光裕的這種價格策略還直接影響到了整個家電製造業。由於國美的這種低價政策，使其很快贏得了消費者的青睞，市場占有率也越來越高。上遊生產廠商不得不接受這種“剝削”
式的價格策略，但是生產規模小、生產工藝落後、生產效率低的企業很快就頂不住這種低利潤的壓力，最後不得不關門大吉。
從這個層麵上講，國美的這種價格策略進一步加快了國內生產企業的資源整合，使那些具有競爭潛力的企業能夠在激烈的競爭中得以鍛煉和成長，使他們更有實力去應對國外大型企業的衝擊。
從1993年開始，國美電器就一直沒有停止過銷售網絡的擴張。1999年到天津之後便是全中國。國美在電器零售領域呼風喚雨。比如，它向製造商收取進場費、先賣貨幾個月後再付貨款、封殺某個電器品牌、定製產品、分享生產商的製造利潤等等，這都源於其不斷擴大的網絡實力。“對這些要求你可以不滿，但是對大多數生產商而言，他們無法忽略國美這一超級銷售勢力”，一位業內觀察者評價道。
最近，黃光裕還改變了以往家電連鎖的傳統經營模式，將新擴展的數碼音像店全部采用小型便利店的形式出現在繁華商業街、鬧市區甚至是旅遊景點和交通樞紐上，並宣布將首次采取和具有較大客流量的大型百貨商場、連鎖超市、家居廣場等其他零售渠道合作的方式，開設店中店。這種方式不僅提高了國美的市場占有率，還開創了國美渠道的另一個生存空間。
另外，黃光裕還對整個國美進行管理結構上的調整，將高層管理人員下移，以鞏固自己在渠道上的競爭優勢。
對於這一點，黃光裕充滿了自信。他說：“不管社會發展到哪一步，零售渠道總是必要的。
雖然消費者的購買習慣、零售業的具體業態可能會發生改變，但零售業的本質是不變的。”
這也給了不管是生產企業還是銷售企業一個肯定的回答，銷售渠道在很大程度上可以促進企業競爭力的形成。
而且，在長期的經營實踐中，國美電器形成了獨特的服務特色。國美電器先後獲得北京市消費者協會授予的“售後服務信得過單位”，中國消費者協會的“誠信單位”等榮譽，2004年，國美重新整合服務理念推出“彩虹服務”，成為中國流通企業首家擁有自己獨立品牌服務體係的商家。同時，國美電器在全國各地推出了精品旗艦店，以提高自己的服務檔次。
現在，國美已經建立一套保證顧客滿意的全過程服務管理體係，不僅僅向消費者銷售種類豐富低價的商品，同時還注重銷售氛圍和提供情感體驗，在售前、售中和售後給顧客帶來意外的滿足和購物的快樂，在消費者當中樹立服務專家和消費行家的形象。
發展到今天，國美電器已經穩居國內電器零售領域老大的地位。目前，國美電器已成為中國馳名商標，並已經發展成為中國最大的家電零售連鎖企業，在北京、天津、上海、成都、重慶等全國41個城市有170餘家門店，10000多名員工，國內市場占有率達35%，銷售額達到200多億元。
依靠天賦、勤奮、鐵腕、權謀和機遇，黃光裕造就了國美這個商業神話。他深刻理解了商業競爭的本質，以較低的價格開拓了家電銷售市場，給廣大消費者帶來了實惠，在短短幾年裏打造了“國美電器”這一家喻戶曉的品牌。依靠自己叫賣低價家電18年的努力，以前所未有的百億身價置身零售這一古老而傳統的商業模式。黃光裕不僅喚起了眾多創業者實現富裕夢想的激情，而且重新詮釋了中國零售業的無窮潛力和巨大價值。
出生時間1969年；
籍貫廣東汕頭；
畢業院校中國人民大學一分院；
學曆大專；
主要企業國美電器、鵬潤地產。
1988年—1992年中國人民大學一分院學習；
1987年任國美電器總經理；
1997年至今任鵬潤投資公司總裁。
黃光裕其人：
實在的富翁
在新發布的2004年度胡潤百富榜上，35歲的國美電器創始人黃光裕以105億的身價成功突破了百億元的財富大關，成為中國的新首富，繼丁磊、陳天橋之後成為中國內地又一新貴。
“首富”隻是人們給他的一個稱號，正如他自己所說的“我對這個（首富）不是特別感興趣，我的財富是基於企業發展的基礎之上的，現在不要突出我個人，最重要的是要把企業做好。”
到現在為止，黃光裕已經執掌了國美電器帥印將近二十餘年，在此期間，低價讓國美取得了巨大成功，然而上至供貨商，下至同行，卻對他恨之入骨，送給了他“價格殺手”的雅號，真正喜歡他的，恐怕也隻有廣大的消費者了。黃光裕對此也說道，“從價格殺手來講，我想這句話應該從兩頭去理解，從供貨商來說對我們是又愛又恨的，對於消費者來說，應該說是隻有愛沒有恨的。”
有人說他對，也有人說他錯，其實這個世界上任何事情都沒有絕對的對和錯，黃光裕也知道自己所做的事情並不能博得每個人的滿意，但是他還是在按照自己的想法去做，因為在他作出一個決策時，他考慮的並不是對和錯的問題，而是重和輕的問題。這樣的思想使他做出了許多最後人們不得不認可的事情。
盡管做了很多事情，但黃光裕給人的感覺與普通人並沒有太大的不一樣，在他身上並沒有多少特別的地方，不過，他有一種可貴的品質，那就是堅持、執著以及遭遇挫折時百折不回的精神。
這應該與他是個虔誠的天主教徒有關吧，在與他的閑聊中他十分喜歡談及關於心態的問題。
在黃光裕的眼中，平和不是消極地去看問題，而是更客觀地對待事物，此間，度的把握是關鍵。他認為，生意隻是在做好人的前提條件下的一個小兒科而已。他把做生意和做人結合了起來，在他眼裏，生意上的成功隻是人生中的一小部分。
這個初中還沒念完，17歲就出來闖天下的廣東商人黃光裕，不喜歡談論傑克·韋爾奇，也否認自己把李嘉誠當成學習的榜樣，他看重的是實踐中得來的智慧，他說：“做任何事情都需要自己去體驗本質，從而把握真相。”
有人說，性格決定命運。的確如此，黃光裕敢想敢為卻又不貪心，喜好交友並善於學習，這些對他的事業成功都有很大的幫助。他曾充滿豪氣地說，自己朋友三六九等都有，但是有原則，就是能夠從他們身上可以學到某些東西，這是另一種財富。在他的朋友圈中，70多歲的高齡老人占了不少。所以黃光裕雖然學曆不高，但從這些睿智的老人那裏學到的閱曆和智慧，讓他達到了人生的更高境界。
不僅如此，作為一個生意人，黃光裕同樣理智、果斷。“你要做成事，首先要自己去分析，喜歡不喜歡並不是太重要，懂不懂商業也不是太重要，重要的是你有沒有感覺。沒有這個感覺，可能隻是一個遊戲。我做事的習慣是，方向一旦明確，一般有三成把握我就去做。我要求速度，盡快實施。我不會花3個月來謀劃，把規劃書的標點符號都改清楚。”黃光裕這樣說。
黃光裕就是這樣一個人，一個樂於平淡、善於做實事但又不平凡的富翁。
黃光裕其事：
薄利多銷
記得有一首歌是這麽唱的，“英雄不怕出生太單薄，有誌氣高哪兒天也驕傲”，這樣一首歌用在黃光裕身上頗為貼切。黃光裕也是一個出身太單薄，但有誌氣的男兒，通過努力，最後他也成為了英雄，在成名之後，他被同行喻為中國的“山姆·沃爾頓”。
黃光裕出生在廣東汕頭的鳳壺村，小時候，由於家裏貧窮，為了維持家用，他隻得和哥哥經常到附近的鄉鎮街巷收塑料瓶子和舊書報換錢。俗話說：“窮人的孩子早當家。”在這樣的環境下，黃光裕不得不比平常人家的孩子早一步進入社會，早一步從家裏出來闖蕩天下。
由於不甘心永遠貧困，黃光裕17歲就與長其3歲的哥哥，一道帶著4000元錢從家鄉廣東汕頭北上做生意。他們第一站是內蒙古，在內蒙古他們開始做的是貿易生意，內蒙古人的熱情豪爽讓他倍感溫馨。
但是，事情總不會像人們想像中的那麽容易。由於內蒙古消費者的消費意識薄弱，再加上購買能力也不強，他們的生意並不好做。一年後，他們決定轉戰北京。
不久後，黃光裕就承包了珠市口東大街420號的國美服裝店，開始做服裝生意。做服裝並不是黃光裕的初衷，因為賣服裝並不太賺錢，他賣服裝隻是為了了解市場行情，尋找更大的商機。
沒經營多久，黃光裕就覺察到當時市場上貨物稀缺，價格波動比較厲害，從回避風險、加快資金周轉、減輕資金壓力等角度考慮，他發現賣家電比較賺錢，於是，在1987年1月1日，黃光裕將國美服裝店的牌子換成了國美電器店的牌子。就這樣，背著3萬元的貸款和依靠不足100平方米的店麵，一個首富的傳奇曆程就此拉開了序幕。
由於中國經濟從20世紀70年代末剛開始進入新的發展時期，物質條件仍然相當落後，流通領域商品奇缺，可以毫不誇張地講，在幾乎所有消費品市場上，都是賣方市場，家電市場尤其如此。當時洗衣機、彩電等都是憑票供應的，要從非正規渠道得到這些貨，就得想辦法。
但是，由於信息的不對稱，有時候很多人手中有大量的產品，卻沒人來買，黃光裕就想辦法從他們手裏把貨拿過來。不僅如此，黃光裕還看到了家用電器作為“大件”在人們消費生活中的發展潛力，當時新婚的人們都把擁有“三大件”引以為豪，因此家電市場也就極具擴展性。
然而，黃光裕並沒有像一般商家那樣倒買倒賣、抬高售價以圖厚利，而是走“堅持零售，薄利多銷”的道路。這一經營策略一直延續至今，成為國美的立業之本。
後來有人問，當時為什麽不趕快多掙點錢？黃光裕解釋說：“當時有逼的成分，商業大多是國有單位，有一級、二級批發站，作為一家民營企業要想辦法吸引來客戶；也有戰略思考的成分，也就是對國美經營基礎和經營定位的思考。”這一戰略考慮後來被證明是極有遠見的，在之後的幾年裏，中國家電市場迅速轉變為買方市場，“薄利多銷”也就成為了國美克敵製勝的利器。
薄利多銷是商家與眾人皆知的促銷手段，黃光裕卻將它發揮到了極致。
1990年，國美創建新的供銷模式——脫離中間商，直接與廠家搞包銷製，進一步壓縮中間成本。
1992年，國美在北京增開近十家門店，加大銷售範圍。
1993年，國美開始在北京地區增開多家分店。
1999年，國美開始向全國擴張。國美走出大本營北京的第一步，選擇了近在咫尺的天津。但腳下的路並不平坦。就在天津國美開業前的10天裏，天津十大商場至少召開了3次會議，他們或明或暗警告國美得遵守江湖規矩。
但這並沒有嚇倒黃光裕，也沒有讓他改變薄利多銷的策略，於1999年7月10日，國美依計劃開業。由於國美所售商品的價格比天津市場上的便宜一二百元，有的甚至達到四五百元，引來津門百姓搶購，在當地零售業中引發了一場強烈地震。但也由於這個原因，國美遭到了同行的抵製，黃光裕初次嚐到了被狙擊的滋味。在國美開業的當日下午，天津十大商場邀請了廈華、康佳、長虹、海信、海爾、索尼、鬆下、夏普、日立等駐津代表及天津市商委、天津市家電協會負責人，緊急磋商天津電器市場秩序維護問題，並向天津市商委指控國美違背了《反不正當競爭法》，以低於成本的價格銷售商品。
雖然國美最終成功進入天津市場並站住了腳，但這也是一係列爭端的開始。2001年8月，沈陽國美開業，遭到當地四大商場價格協會的封殺；而後在北京有25家商場組成聯盟與之對抗；2002年1月，國美在濟南開店，甚至遭遇了炸彈威脅。國美每進入一個新的區域都會遭到當地原有百貨商場的激烈對抗。
但這並沒有阻擋黃光裕前進的步伐，“在天津遇阻的時候，我就想，它對我們隻是一個阻礙，一次進不去就兩次，兩次進不去就三次，總是能夠進去的。我開始做的事，一定要想辦法把它做成，無論花多長時間”，黃光裕回憶時說。就這樣，黃光裕和他的國美衝破重重困難義無反顧地走了下去。
霸王政策
隨著國美的壯大發展，其零售網絡越來越大，國美與上遊供貨商和其他銷售商之間的矛盾變得越來越多。在不停的鬥爭中，黃光裕的鐵腕形象也由此更加凸現。
國美與製造商最近一次較大衝突是發生在2004年初。2004年2月17日，成都國美召開發布會，通告將執行總部的“空調大戰”計劃，從20日開始對其售賣的幾乎所有品牌空調進行大幅度降價促銷，其中一款格力空調降至1000元，為降價之首。
格力方麵隨即作出反應，認為這次降價活動為國美的單方麵行動，給其自身造成了很大損失。
首先是損害了自己高質量的市場形象，同時，突然降價給四川其他的經銷商帶來了極大的不利影響。為挽回損失，穩定軍心，格力向成都國美發出了正式函件，要求立即停止降價行為。但是，這一要求，遭到了成都國美毫不猶豫的拒絕。成都國美堅持宣稱這是商家的正常促銷，堅持繼續降價。此舉最終導致了格力從成都國美賣場主動撤出，雙方終止了合作關係。
事後，黃光裕的表現異常平靜，隻是說：“我們這是代人受過。我們是代消費者來和製造業打交道的，家電連鎖店和家電廠家誰也離不開誰。”
因為，黃光裕認為，低價是國美的宗旨：為客人提供最低的價格、最好的產品，是國美永遠不變的宗旨。而且為了這個宗旨，國美已經不是第一次與家電業的大老板們叫板了。在此之前，國美同熊貓、長虹、日立也曾發生過類似的摩擦。
因此，無論在北京，還是在全國，國美的電器總是最低價，於是就有了一種說法，說國美成功的核心是以最殘酷的方式，拚命擠壓上遊廠家的利潤，從而讓利消費者，擴大名氣，擴大銷售額，上遊廠商受其大銷售額的影響進一步讓步，國美又進一步擠壓，就這樣，國美走到哪裏，哪裏的電器就會出現競爭性降價局麵，哪裏的電器廠商和銷售企業就會產生一次洗牌。就如2003年國美進軍廣州和深圳，一年下來，當地有三百多家中小電器零售商由於抵製不了國美持續降價的壓力，最後隻有關門大吉。
於是，它有了一個外號——價格屠夫。雖然有點不雅，但卻十分形象，因為它所到之處都是一場價格大戰。
黃光裕還以其敢為天下先的性格，用近乎霸王似的政策，潛移默化地改變著中國零售業的眾多遊戲規則。
2004年2月24日，“國美全球戰略合作高峰會”在京召開。這本是一次正常的企業活動，但其造成的影響卻匪夷所思。在活動中，中外家電巨頭幾乎一呼百應，傾巢出動，甚至平日深居簡出的中國家電行業旗幟性人物也親臨捧場。而國務院發展研究中心、信息產業部、國家商務部、中國連鎖經營協會、中國家用電器協會等相關管理部門及協會高層負責人的積極到會響應，更讓此次活動遠遠超出了一個企業所能涵蓋的內容。
2004年底，國美把手伸到了製造商的“禁地”——質量檢測，建立起了自己的檢測實驗室。當國美實驗室對外公布“首批供檢的20餘家高清電視中僅6家合格！”的消息後，製造商圈子內再一次沸騰了。對此，黃光裕這樣解釋：“在廠家和消費者之間我們隻能更多地選擇後者，因為我們的上帝是消費者，關注消費者利益應該是合作的前提。”黃光裕再一次證明了自己獨特視角的威力，使國美的商品在消費者的心目中不僅是最便宜的，而且還是最好的。從客觀的角度來說，這種做法還促進了國產家電業競爭力的發展，對中國國內整個家電行業來說未嚐不是一件好事。
在擠壓上遊廠商利潤的同時，黃光裕還把“價格殺手”的威力波及到了支付環節。在成都，因國美帶頭停用銀行卡的帶動下，國內隱含已久的銀行卡費率之爭終於徹底公開化。而銀行最終從2004年3月1日起全麵下調刷卡消費結算手續費標準的決定，使國美再次名聲大振。
不僅如此，國美電器還在業內推出首個家電服務品牌——“彩虹服務”，開辟了商業領域的又一次創舉。國美電器與海爾、海信、華淩、科龍、奧克斯、新科、誌高等知名家電企業分別簽訂了《服務聯盟合作意向書》，雙方本著平等互利、優勢互補的原則，結成長期、全麵的服務戰略夥伴關係，實現資源共享、共同發展及顧客完全滿意。這些企業在國美門店售出商品的保修期內將維修服務全權委托國美負責，保證維修配件的供應，並提供必要的技術支持。承諾以國美“彩虹服務”為核心，建立家電售後服務聯盟，對業內的不良行為以聯盟的名義進行糾正，使在國美消費的顧客可以享受到國美與家電廠家的服務“雙保險”
……同時，以聯盟的力量推廣品牌，以品牌效應促進銷售，實現國美與廠商的雙贏。
染指地產
“互動、互助、互補”一直是黃光裕堅持的投資理念。對於發展強勁的中國經濟來說，零售業和房地產業都孕育著巨大商機。黃光裕也坦承，在他看來，二者之間具有互補關係：零售業短期現金流量大而利潤較薄，房地產長期沉澱資金，但一旦啟動銷售，則可能立即獲得較高利潤。他並不否認國美電器所產生的現金流會用於別的業務。
雖然讓他名聲大噪的是零售業，但黃光裕其實也是個老地產。他的第一個項目——鵬潤家園在1995年就開始了準備，1996年動工。但在那之後，由於集團將業務重點放在了零售業，房地產開發業務就沒有進一步發展。用黃光裕自己的話說就是，“我一直遊離在房地產的邊緣”。
實際上，前幾年雖然沒有做房地產，但他一直沒有停止過儲備土地。現在他手裏的200多萬平方米土地，基本上都是以前積攢下來的。顯然，他一直都在為再一次進入房地產行業做準備。
從戰略層麵來看，黃光裕涉足房地產不僅僅是看中房地產業務能夠貢獻利潤，更重要的恐怕是整個集團資產和業務結構調整的需要。對於鵬潤和國美這樣的大集團來說，僅僅從事零售一種業務顯然是單薄了一點，風險也很大。換句話說，黃光裕選擇的是做生意，而不是做地產。
在零售業定下宏偉計劃之後，黃光裕就開始在房地產領域重新下注，其旗下鵬潤地產宣布今後開發的項目將不再沿用“鵬潤”品牌，而改用“國美”品牌，並將在3年內逐步進入華東、西南及華南等主要省會城市進行開發。在產品方麵將會奉行住宅、寫字樓、商業地產齊頭並進的策略，在擴張方麵奉行“一、三、五”策略：一是指鵬潤地產走出北京的第一步會與國美電器當年一樣，仍是天津，並計劃一年內完成天津項目的前期開發，保證順利開工；三是指3年時間內逐步完成華東、西南、東北、西北、中南、華南等幾個主要省會城市的市場進入與項目開發；五是指5年進入各區域主要一級城市。
那麽，身為家電零售行業頭號巨無霸的領袖，並且曾在京城地產界小試牛刀的黃光裕，這次又會如何製勝呢？他喊出了一句可能隻有他自己才能也才敢喊出的話“像賣家電一樣賣房子”。
“實際上這兩個行業都是很貼近老百姓生活的行業，還有它就是一個加工廠，並且都是做銷售。
從投資的理念來講應該是相同的，從創建一個企業和建立一種模式上應該是相同的，但是由於專業不同，也會導致專業人才的不同。家電和房地產對我來說都是買賣。”黃光裕這樣說。無論做什麽，黃的信條就是，盡一切努力贏得客戶。
據說，黃光裕非常認同同鄉李嘉誠的經營理念，認為其已“臻商者無域”的境界，可以在眾多業務領域遊刃有餘，而又能將彼此很好地結合起來，達到協同效應。
重出江湖
1998年，當國美功成名就之後，黃光裕突然隱退了大概5年。用“隱退”這個詞可能有點不恰當，確切地說應該是從台前到了幕後。“那段時期我還是在做國美的事情，可能管理的層麵不同，重點不同，都是因為每個時期大家的分工不同”，黃光裕說。在這5年當中到底做了些什麽，也許隻有他自己才知道，但最關鍵的是，他現在又回來了。
5年的時間，有太多的事情發生了，也有太多的東西改變了，但是沒有改變的是黃光裕當年那股“攜終端號令諸侯”的霸氣。
今天的國美正在麵臨著諸多新的挑戰：在14個地區有100多家直營店的龐大的國美，發展的勁頭開始顯得有點疲憊了；商業大鱷們的價格戰加快了國產家電的“跳水”，如果我們留心一下就能發現，彩電業市場上有聲音的廠家已從幾百家淘汰到了現在的五六家，其他產品的生產廠商也都是大同小異。家電行業的整合已經接近尾聲，下遊零售業簡單地依靠擠壓上遊利潤的經營方式的年代已經一去不複返了。上遊利潤擠得差不多的同時，同行競爭也在一天比一天加劇，對於“中永通泰”聯合體的出現，黃光裕和他的國美是不可以置之不理的。
受命於危難之間，未經大事聲張，2002年10月26日，鵬潤投資有限公司總裁黃光裕再度開始執掌國美電器的帥印。
上任伊始，黃光裕就開始對國美高層人事與組織架構進行了近年來最大的一次調整。調整後，國美電器總部“縮水”，由5個部門減少到3個，隻剩下財務、行政和客戶服務3個不直接參與銷售的部門，而原營銷和業務兩大中心全部“下放”，原高層管理團隊也隨之“下放”到銷售第一線，與此同時，已顯龐大的銷售網點也首次分解，實行“南北分治”，將國美電器原來的銷售網點分為A區（以北方片區為主，包括西安、鄭州）和B區（以南方片區為主，包括廣州、深圳），同時，兩大片區實行采購與銷售分離。
這種從人員到機構的下移，在黃光裕看來，可以使國美更具競爭力。他說：“將管理人才送到一線，將采購與銷售兩塊分離，是此次改革的核心。我認為在管理模式上，我們有很大的創新。”
在家電連鎖銷售業態經過高速擴張期之後，企業機構構架和管理模式必須進行相對應的調整。經過向上遊廠家擠壓資源的原始擴張階段之後，家電零售業以後的發展將更多來自於自身的管理資源。黃光裕也清楚地認識到這一點。
但是後來黃光裕又取消分區，重新合而為一，麵對這種反複調整，黃光裕也坦然應對：“公司在不同的發展階段需要有不同的管理方案。隻要有調整的必要了，就會馬上調整，找出最佳方案。以後如果需要，我還會繼續調整。”挫折，他並不是第一次碰到，他並不害怕什麽，因為他現在做的事情在中國還沒有人做過，不行就換個方式再來，最重要的是有目標和恒心。
黃光裕的回歸又將國美帶向了一個新的擴張高潮。
國美在2003年將分店總數擴張到200家，重點圈地長江三角洲與珠江三角洲地區，並啟動二級市場，在二線城市進一步開設分店。銷售規模比2002年翻一番，即衝擊200億元。
2004年，黃光裕又“兵分兩路”。一頭向“音像霸主”、“數碼帝國”擴展。為此黃光裕頻繁赴日，與鬆下、索尼等日本知名家電、數碼企業高層會晤，共同製定未來更長時間的戰略合作計劃。
2004年6月30日，8家國美數碼連鎖店在上海、天津、石家莊、重慶、福州、深圳、香港7城市同時開張。按照國美的發展計劃，2004年國美數碼店的開店目標為200家，今後5年內，這一數目將增至1000家。
一改往日家電連鎖的傳統經營模式，這一次黃光裕將所有數碼店全部采用小型便利店的形式出現在繁華商業街、鬧市區甚至是旅遊景點和交通樞紐上，並宣布將首次采取和具有較大客流量的大型百貨商場、連鎖超市、家居廣場等其他零售渠道合作的方式，開設店中店。
另一頭則是將國美連鎖網絡由中國內地、中國香港地區擴展至海外的東南亞國家。這將為國美的發展謀求更大的空間。
然而擁有野心的黃光裕並未滿足於此，按照黃光裕的規劃，2008年，國美將實現銷售額1200億元，是2004年的5倍多，並從目前全球家電零售第23位的排名跨入銷售過百億美元的第一陣營。
上市之旅
隨著自己的商業帝國越做越大，上市成為了黃光裕的又一個夢想，當然這也是現在企業發展的必然趨勢。
2004年6月7日，中國鵬潤集團有限公司在香港聯交所發布了複牌公告。公告顯示，買方中國鵬潤集團同意斥資88億元收購賣方Gome Holding
Limited所擁有的Ocean Town的全部發行股本。此次收購完成後，中國鵬潤改名為國美電器控股有限公司，而國美電器也最終實現了以借殼方式在香港上市的計劃。
從國內民營企業變成中外合資零售企業，最後變為香港上市企業，國美上市的路徑可謂“百轉千回”。
黃光裕於1987年元旦創立了國美電器，隨後他又創立了鵬潤投資，並逐漸形成了電器連鎖、地產兩大塊主業。2002年3月，鵬潤投資在香港收購了上市公司京華自動化並更名為“中國鵬潤”，以此取得了香港資本市場的“殼”資源。
接下來黃光裕就開始玩了一場“左手倒右手的魔術”。
控製中國鵬潤並不是黃光裕的最終目的，為國美電器借殼上市才是真正意圖。2003年初，黃光裕重組國美電器，由其全資公司北京鵬潤億福公司持有國美電器65%的股份，他個人直接持有剩餘的35%股份。
黃光裕先是在英屬維爾京群島（BVI）注冊成立了兩家離岸公司（Ocean Town和Gome Holding
Limited）。2004年4月20日，鵬潤億福將國美電器的65%股權全部轉讓給Ocean Town，同時，Gome Holding Limited對Ocean
Town實行完全控股。國美電器由此轉型為一家中外合資零售企業。
兩個月後，又一場大戲開演。這一次，黃光裕直接出演。2004年6月7日，中國鵬潤發布公告，中國鵬潤以發行新股償付和可換股票償付為交易條件，出資88億元人民幣（約83億港元）向Gome
Holding Limited收購Ocean
Town所持有的國美電器65%的股權，成為國美電器的大股東。此次交易完成後，黃光裕就將國美裝入了自己掌控的殼公司。以房地產為核心業務的中國鵬潤一下子將主營業務轉為零售業。當人們還沒從黃光裕“左手倒右手”的資本魔術遊戲中回過神來的時候，2004年9月10日，“中國鵬潤”正式更名為“國美電器”，實現了國美電器的間接上市。至此，國美電器也最終憑借中國鵬潤之殼，拿到了進入香港資本市場的“通行證”。
在這一“倒”一“握”之間，黃光裕的財富也翻著跟頭往上漲，達到了百億元。同時，這次上市的成功，也體現了黃光裕運籌帷幄的能力。在他麵前好像就沒有什麽事情是辦不成的。“要敢想敢做，心有多大，舞台就有多大”，黃光裕非常自信。
但是，在資本遊戲的背後，我們看到的是一個真實、龐大、“可怕”的國美網絡在神奇般地崛起，沒有這樣一個“真實而可怕的力量”，相信香港股市也不會為“國美”兩個字而發狂。資本隻不過是企業家的血液，沒有現實的產業網絡，哪怕“血”再多，也隻是一個“投資者”，而不是一個“企業家”。黃光裕就是這樣一個有著堅實的產業和豐富的資本的企業家。
對中國營銷的影響和貢獻：
挾終端令諸侯
“買電器，到國美！”這既是時下一句上口的廣告詞，也是一個比較實用的生活指南。國美是如何取得今天的成就的，最關鍵就是八個字——隻做零售，薄利多銷。這就是國美的立命之本。
20世紀90年代初，國美的分店開到了七八家，已經逐步走上了連鎖經營之路。隨著經營規模的不斷擴大，國美電器銷售量越來越大，進貨量也成倍增加，黃光裕意識到原有供銷模式的陳舊和低效。“供貨商對下一層零售商層層扒皮，層層加價。一塊肉煮一鍋湯，各級經銷商分著喝，誰也吃不飽，誰都難以快速發展壯大”。黃光裕決心探索一個新的供銷模式：擺脫一切中間商，直接與生產廠家合作，把市場營銷的主動權控製在自己手中。經過慎重考慮和精心論證，決定以承諾銷量向廠家表示合作誠意。
國美與多家生產廠商達成協議，廠商給國美優惠政策和價格，國美承擔經銷責任，保證相當大的銷售量。這樣國美拿貨越多，價格越低，給消費者的售價也越便宜，來買貨的消費者也越多。由於丟開了中間商，搞包銷製，國美電器平均價格比普通商店零售價低7%—8%，便宜了幾十元，甚至幾百元、上千元。如此大的價格優勢使得國美的家電賣得多、賣得快。如此一來，形成良性循環，國美獨有的營銷模式就能很好地運轉起來。
就是這樣，國美創建了一種新的供銷模式——脫離中間商，直接與廠家搞包銷製，壓縮了中間成本。其實這種做法在整個零售業中以不是第一次，大型超市和倉儲購物中心采用的都是這種供銷方式，隻是黃光裕獨創地把它運用到了家電零售業上。
黃光裕的這種價格策略還直接影響到了整個家電製造業。由於國美的這種低價政策，使其很快贏得了消費者的青睞，市場占有率也越來越高。上遊生產廠商不得不接受這種“剝削”
式的價格策略，但是生產規模小、生產工藝落後、生產效率低的企業很快就頂不住這種低利潤的壓力，最後不得不關門大吉。
從這個層麵上講，國美的這種價格策略進一步加快了國內生產企業的資源整合，使那些具有競爭潛力的企業能夠在激烈的競爭中得以鍛煉和成長，使他們更有實力去應對國外大型企業的衝擊。
從1993年開始，國美電器就一直沒有停止過銷售網絡的擴張。1999年到天津之後便是全中國。國美在電器零售領域呼風喚雨。比如，它向製造商收取進場費、先賣貨幾個月後再付貨款、封殺某個電器品牌、定製產品、分享生產商的製造利潤等等，這都源於其不斷擴大的網絡實力。“對這些要求你可以不滿，但是對大多數生產商而言，他們無法忽略國美這一超級銷售勢力”，一位業內觀察者評價道。
最近，黃光裕還改變了以往家電連鎖的傳統經營模式，將新擴展的數碼音像店全部采用小型便利店的形式出現在繁華商業街、鬧市區甚至是旅遊景點和交通樞紐上，並宣布將首次采取和具有較大客流量的大型百貨商場、連鎖超市、家居廣場等其他零售渠道合作的方式，開設店中店。這種方式不僅提高了國美的市場占有率，還開創了國美渠道的另一個生存空間。
另外，黃光裕還對整個國美進行管理結構上的調整，將高層管理人員下移，以鞏固自己在渠道上的競爭優勢。
對於這一點，黃光裕充滿了自信。他說：“不管社會發展到哪一步，零售渠道總是必要的。
雖然消費者的購買習慣、零售業的具體業態可能會發生改變，但零售業的本質是不變的。”
這也給了不管是生產企業還是銷售企業一個肯定的回答，銷售渠道在很大程度上可以促進企業競爭力的形成。
而且，在長期的經營實踐中，國美電器形成了獨特的服務特色。國美電器先後獲得北京市消費者協會授予的“售後服務信得過單位”，中國消費者協會的“誠信單位”等榮譽，2004年，國美重新整合服務理念推出“彩虹服務”，成為中國流通企業首家擁有自己獨立品牌服務體係的商家。同時，國美電器在全國各地推出了精品旗艦店，以提高自己的服務檔次。
現在，國美已經建立一套保證顧客滿意的全過程服務管理體係，不僅僅向消費者銷售種類豐富低價的商品，同時還注重銷售氛圍和提供情感體驗，在售前、售中和售後給顧客帶來意外的滿足和購物的快樂，在消費者當中樹立服務專家和消費行家的形象。
發展到今天，國美電器已經穩居國內電器零售領域老大的地位。目前，國美電器已成為中國馳名商標，並已經發展成為中國最大的家電零售連鎖企業，在北京、天津、上海、成都、重慶等全國41個城市有170餘家門店，10000多名員工，國內市場占有率達35%，銷售額達到200多億元。
依靠天賦、勤奮、鐵腕、權謀和機遇，黃光裕造就了國美這個商業神話。他深刻理解了商業競爭的本質，以較低的價格開拓了家電銷售市場，給廣大消費者帶來了實惠，在短短幾年裏打造了“國美電器”這一家喻戶曉的品牌。依靠自己叫賣低價家電18年的努力，以前所未有的百億身價置身零售這一古老而傳統的商業模式。黃光裕不僅喚起了眾多創業者實現富裕夢想的激情，而且重新詮釋了中國零售業的無窮潛力和巨大價值。
