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第五節 梁亮勝，練好臨門一腳的功夫
梁亮勝簡介：
出生時間1951年；
籍貫廣東梅山；
畢業院校香港工商管理學院；
學曆博士；
職務絲寶集團董事長。
1982年到香港打工，開始接觸一些國際貿易、金融、航運方麵的知識；
1985年通過廣交會得到的消息，做成了幾筆紫檀木生意，賺到了“第一桶金”；
1989年在香港創建了絲寶集團，並以武漢為基地開始在內地發展。
梁亮勝其人：
補分哲學
提起梁亮勝這個名字不見得有多少人知道，但提起麗花絲寶、舒蕾、美濤、柏蘭等化妝品，很多人卻耳熟能詳。這些都是梁赤手空拳打造出來的絲寶集團旗下的產品。
看到儒雅和英氣交融一身的梁亮勝時，很難讓人想到他曾經在煤油燈下秉燭夜讀過，也很難讓人想到他曾經下過礦、幹過重活。然而，這些都是的確發生過的事實。梁經常說起對自己產生重要影響的三個因素：吃苦、學習和溝通、永不滿足現狀的天性。
梁亮勝有兩大得意之作：其一是白手起家創造的絲寶集團，其二恐怕就是他的《梅花與劍》了，這部曾經在學術界引起了很大反響的書中有一個基本的思想脈絡就是“補分哲學”。書中有句名言：“既然世界上有100分，99分也包含失敗。”
梁亮勝雖然是實業家、企業家、商人，但他並不是僅僅以追求利潤最大化為自己的人生目標。有人說，人生的本質就是追求時空占有的最大化——無論是財富、權勢、精神，其最終影響都體現在對時空占有的多少上。空間是橫向的地域，是現實，是有生之年，時間是縱向的曆史，是明天與未來。
一個人真正的成功應當通過種種途徑把自己的精神複製在時空裏，這種複製越廣闊、長久，價值就越大。所謂偉人，就是能永遠以其精神複製給後人的人。一個人的能力，說到底，就是複製的能力。有人重視權勢的複製，有人重視財富的複製，但是梁亮勝以為，最根本、最可貴的複製能力還是思想、觀念、方法——精神的複製。他的“補分哲學”就是一種對可貴精神的複製。
梁亮勝認為“補分哲學”的理論基礎是“複製說”。因為人人都需要“被複製”，所以人人都需要不斷“補分”——向別人學習，向社會學習；因為人人都需要永遠“補分”，所以人人都要力爭提高複製能力——隻有能夠幫助別人“補分”的人，才可能更好地為自己“補分”。
“補分哲學”對一切事物都不是持全麵否定態度，而是在肯定其相對合理部分的基礎上找到其不足之處進行補充。中國二十多年來的改革，最根本的進步，就是以改革的方式對原有的思想觀念和社會經濟製度進行了“補分”，而在這種“補分”中，大膽借鑒了西方資本主義的一些經濟思維與文化方式中的精華，這也就比全盤否定西方和全盤否定社會主義的兩種偏激思維要客觀科學——其實這些年來有很多人都在實踐“補分哲學”，隻是不自覺而已。
梁亮勝一生的奮鬥曆程，實際上也就是一部永不停息的補分史。
兒時的吃苦，為梁亮勝的精神財富補上了重要的第一分。
國企的工作，為其日後的在絲寶做的政治思想工作補上了一分，同時為其事業的發展奠定了基礎。
香港之旅，為其學習西方管理經驗補上了關鍵的一分。
將絲寶帶到頂峰的終端促銷理論，是其補分思想的典型體現。
梁亮勝其事：
原始積累
1951年，梁亮勝出生於廣東省梅縣。其祖父祖母都是印尼華僑，但父母一直生活在中國，都是國有企業基層幹部。從梁上學起，母親就叮囑他：一定要好好學習，要爭氣。梁在學校好學上進，沒有辜負母親的期望，還成為優秀的學生幹部。
梁亮勝從小就喜歡創造，有生意頭腦。據梁自述，上小學六年級的時候，自己就能用刻鋼板的蠟紙將銅線包起來，紮成變壓器，再把裝魚肝油的玻璃瓶切割以後做成蓄電池，最後組成一個電魚器在河裏電魚，結果，真能電到魚。後來，鄰居用60塊錢買下了這個電魚器，這在當時已經算是一筆不小的數目了。梁亮勝人生的第一筆財富來源於他的創造性。
作為“老三屆”的學生，1968年梁亮勝被下放到廣東梅縣山區。在兩年的時間裏，梁亮勝靠著一盞煤油燈自學了一些大學課程。1970年，梁被招工到廣東的一個國營礦山采礦，19歲的梁從此成為礦山的一名小礦工，每天下井采礦。采礦是很辛苦的活兒，沒有人照顧他，梁的身體也不如別人強壯，一天到晚都累得直不起腰來。但梁亮勝毅力驚人，從不叫苦，而且天天搶著重活幹。
由於表現出色，梁在礦井幹了3個月，就加入了共青團。一年以後，梁當上礦團委副書記，負責廠辦刊物的編印。這個時候，梁還自學了攝影。梁後來調到《梅江報》、《廣東畫報》當記者，最後成為文化局的攝影師。梁迄今認為，早期生活在精神上對自己後來的成功起了巨大的激勵作用。
在國營礦山，梁補上了與人溝通、做好思想工作的一分。原湖北省政協主席回良玉先生曾問梁亮勝：你的絲寶集團為什麽能發展得那麽好？梁說，最關鍵的是運用了國企的“政治思想工作”經驗。他認為，無論怎麽改革開放，對國有企業也不能夠徹底否定它，因為它裏邊確實有很多很好的東西，隻是我們沒有很好地係統總結，做得不到位，比如，“政治思想工作”，就可能以“溝通”的新方式在民企、外企裏去發展完善它，為非國有製經濟的發展服務。
1982年，改革開放使政策放寬，梁亮勝帶著太太來到香港，當時他們一家在香港隻有四五平方米的地方住。那一間不到30平方米的地方住的房子住著三家人，除去公用廚房、洗手間、走道，房間之小今天難以想像。梁亮勝夫妻倆住廳，另兩家人各租了一間房，因為別人白天上班時要走廳，就從廳裏拉一塊塑料布，留一個過道，夫妻兩個人隻能擠睡沙發。就這樣過了好幾年。梁自言當時最大的夢想就是擁有一個樓花。
即使這樣艱苦，梁還是每天晚上堅持去上學。因為梁認為自己來到香港的目的是為了尋求更大的發展，而絕不是為了到香港來打工。那時香港經濟正好是一個最低潮的階段，因為當時英國首相撒切爾夫人正在和鄧小平談判香港回歸問題，香港人不知道前景怎麽樣，人心惶惶。所以他也就是在那個時候抓住了一個發展的機會。3年時間，梁在香港係統學習了航運、英語、國際貿易和經濟管理等課程。梁在香港的學習，為其補上了西方管理經驗重要的一分。
學習使梁對現代貿易、國際金融有了全新認識，梁開始琢磨個人創業。1985年，梁從“廣交會”得知國內急需檀香木材，通過木材的進出口貿易，梁一下子賺了大約200萬美元。這是梁淘到的第一桶金。
“定都”武漢
所有想創業的人，在創業之初遇到的三個最主要的問題是資金、項目和管理經驗。這三者缺任何一項，都會使創業失敗。有很多雄心勃勃的人，正是由於這方麵的原因放棄了自己創業的打算。
梁亮勝有了資金和管理經驗，便萌發了做實業的想法，惟一所缺的就是項目了。創業最忌諱的就是盲目進入一個陌生的領域，沒有一個詳細的市場調查，不研究產品的可持續性和可拓展空間，這是很多初創企業難以成功的重要原因。1986年，梁亮勝選定了化妝品作為創業的起點。從1986年起，他用了兩年的時間做了兩件事：第一是做市場調查；第二是找合作者。
梁亮勝首先是調查化妝品在中國的前景，結果發現，隨著人們生活水平的日益提高，對美的追求也日益強烈，化妝品在中國方興未艾，巨大的人口數量蘊藏著巨大的商機。梁亮勝選擇這個時候進入日化業，顯示了他作為一個優秀企業家對市場特有的敏感，同時他也遇到了一個很好的機遇。
那是中國發展的一個特殊的時期。從那時開始到現在的十餘年間，是中國由溫飽型生活轉向精致型生活、從簡單地求生存到追求更美好生活的時期。人們對美的欲求像井噴似的不可遏止地爆發了，高品質化妝品、洗滌用品和衛生用品的市場迅猛地擴張開來。
瞄準了市場，然後就要找合作者，因為他對化妝品一點都不懂，所以，他覺得他必須尋找能夠提供技術的公司給他的公司做後盾，才能成功。他用了兩年時間，幾乎找遍了東南亞的所有國家，最後在香港貿易發展局的幫助下，找到一家日本公司跟他們合作。因此，絲寶最早的技術是來自日本。1989年3月，絲寶公司在香港注冊成立。
實際上，絲寶公司發展的主體是在內地的武漢。選擇發展基地是關係企業未來的大事，1989年那段時間是梁思想鬥爭最激烈的時間，投資內地還是就在香港？
那時梁亮勝的很多朋友都從大陸往海外轉移，通過梁亮勝在大陸國企的多年“補分基礎”，他冷靜地分析出，中國內地的改革開放不會走回頭路，他覺得還是應該投資中國內地，不僅是在沿海城市，而且還可以深入內陸省市。
梁亮勝最後還是決定定都在了武漢，他認為絲寶的定位是要做成一個全國性的品牌，要選就應該選輻射力強的地方。1989年日用品國有批發還是銷售的主渠道，當時中國全都是國有百貨公司，並不像現在一樣有很多大商場和超市，銷售不可能直接給商場，必須通過一級批發站、二級批發站進行。在國內輻射力強、覆蓋範圍比較廣的就是號稱“九省通衢”的武漢。
梁亮勝認為，武漢是一個很好的集散地，周圍幾個省都靠它批發商品。選擇武漢，不僅節約很多運輸成本，也可以讓產品流通更快。他後來說：“我學過的經濟學，使我很看重地理環境和商業輻射環境，我覺得這是一個創業者必須慎重考慮的。”
牛刀小試
通過市場調查，梁亮勝發現中國的女性消費者比較青睞日本護膚品，針對這一特點，梁將麗花絲寶定位為日本品牌。一切準備就緒，梁開始向市場推出它的第一批化妝品——麗花絲寶，並大力宣傳日本技術的概念，由於絲寶在這一期間通過電視廣告等高空轟炸，短時間裏取得了不錯的成績。
進入市場，肯定少不了競爭。幾乎與絲寶同時進入內地的美國寶潔公司是行業內的巨無霸，絲寶當時無論如何是沒有實力與之相爭的。
絲寶公司最早在市場上遇到的麻煩，看起來很另類。在麗花絲寶推出來的時候，湖北黃石的一個廠家也很快搞了個絲寶的同類產品，叫慕爾絲寶，並推向了市場。凡是有麗花絲寶的地方，就有慕爾絲寶出現。在湖北這個狹小的市場上，雙方開始了刀槍相向的短兵相接。為了“絲寶”這個名稱，兩家公司還對簿公堂。
這些不利的情況讓初出茅廬的麗花絲寶有點撓頭。兩個絲寶之爭最終不了了之，麗花絲寶無可奈何地看著慕爾絲寶借船出海。不過，這場市場之爭的結局非常有戲劇性，慕爾絲寶在日漸激烈的市場上節節敗退，自己打敗了自己。一場商標之爭因為對手的退出而煙消雲散。這件事從另一個方麵說明了一個道理：不管對手的策略如何，能讓一個企業在競爭中立於不敗之地的決定性因素還是它自己——它自己的產品和服務的質量。
但這些事情最終還是給絲寶帶來了一些消極影響，麗花絲寶隻能成為一個二三流的品牌，甚至在武漢，廣東過來的美國綠丹蘭的名聲也蓋過了它。這種局麵顯然是梁亮勝不願麵對的。再從麗花絲寶不溫不火的狀態中尋找新的亮點已不是件容易的事，要有新的突破，就必須改頭換麵。梁開始試圖在洗發水市場尋求新的突破點，而新產品也要像寶潔那樣有一個顯著的特點。“油護發”的舒蕾就這樣橫空出世了。
絲寶和寶潔雖然同時進入中國內地，但不同的是，寶潔挾外資強大的資本優勢，每年以巨額的廣告投入迅速成為國內洗發水品牌的領軍產品。雖然自進入中國的那一天起，寶潔和絲寶就不在同一個水平線和重量級上較量，雖梁亮勝仍心有不甘，但是從事實看來絲寶連幾個同一層次的競爭對手都不如，無疑與他當初的理想相差甚遠。
舒蕾橫空出世
麵對寶潔等巨頭的雄厚資金，絲寶如正麵對抗無疑是以卵擊石。梁亮勝很清楚這一點，他細分了洗發水市場，尋找到了外資還沒有關注到的空白點，從單一品牌入手，集中有限資源打開突破口。
“油護發”的舒蕾就這樣悄悄登場了。
一開始，誰也沒有留意舒蕾。寶潔當時的目標正放在奧妮身上。劉德華、周潤發紛紛向國人展示黑頭發、中國貨，奧妮的崛起令人吃驚。於是，在各個衛視台7點鍾新聞前的廣告時段，寶潔開始了鋪天蓋地的廣告。所以，廣告密度並不強的舒蕾不太引人注目。
舒蕾作為絲寶挑戰洗發水市場的先鋒，與麗花絲寶比顯然有了一些慎重的變化：首先，舒蕾在顏色上一改麗花絲寶的普通白色，而是選用了朱砂紅這看似俗氣但卻十分醒目的顏色；其次，舒蕾定位在高檔，質量決不遜色外資品牌；再次，針對寶潔的柔順營養，奧妮的植物黑發，舒蕾獨出一格地選擇油護發；最後，也是最重要的，在營銷手段上，舒蕾走了一條特殊道路。
這條特殊道路，就是被絲寶人運用得爛熟的終端營銷策略。在市場營銷上，絲寶又給那些想創業的人怎樣繞開大公司的優勢、發揮自己的特長作了一個很好的示範。
實際上，絲寶公司在營銷上從一開始就十分重視終端營銷的工作。梁亮勝認為這是他們營銷工作一貫的特色。絲寶最初直接和國有批發站合作，運用的是其他人沒有的模式，別的企業是把商品給了批發站就不管了，剩下的是批發站的事；而絲寶把貨給了批發站後，還親自去做市場、搞宣傳，幫批發站去賣商品。
在終端促銷上，舒蕾的策略有以下五點優勢：
第一點是確定最佳賣場。流量最大的地方便於吸引人氣、開展活動、提升銷售額。
第二點就是氣勢宏大。被廣泛報道的長春賣場就是一例。
促銷前，店麵周圍有40多條舒蕾的廣告旗幟，廣場上還懸掛4條橫幅，商場的主樓牆體上掛一條240平方米的巨幅廣告。進入主賣場，消費者第一感受就是來到了一片紅色海洋中，主通道中間還立有一個5平方米的大堆頭。50條舒蕾雙麵吊旗從二樓一直延伸到一樓出口，整個賣場的布置錯落有致，又極具震撼力。
第三點就是促銷的產品豐富且不斷更新。其實，和舒蕾一樣做終端的廠家也不少，但很多不如舒蕾見效，原因就在於還固守在老一套的“買一送一”模式。而舒蕾除了“買一送一”，還配了很多新奇的贈品，像便攜式吹風機、打火機、雨傘、迷你小風扇……花樣翻新的促銷品，自然吸引了消費者的目光。
第四點就是注重點麵結合。在大賣場，舒蕾經常利用節假日進行大規模的現場表演，有時裝秀，有唱歌比賽，中間再穿插與產品有關的有獎問答，熱鬧非凡。而一些空間比較小的賣場，舒蕾則緊緊守住店門口，進行小規模的促銷。舒蕾從不放過每一個賣場。
第五點就是促銷人員的專業化，而且一個區域裏還有一名組長在不同的賣場巡視，檢查促銷人員的工作。
絲寶在賣場上的功夫下得可謂是到了家。在大中城市的很多商場裏，如果你注意一下就會發現，舒蕾洗發水總是占據著最好的位置：與顧客身高差不多的那一層貨架，顧客先看到的就是舒蕾。當然，這些小小的細節都是精心設計的，絲寶集團在其中下的功夫可見一斑。當然舒蕾的質量最終保證了不少回頭客。
舒蕾在2000年坐上了寶潔重兵設防的城市洗發水市場的第二把交椅。以舒蕾為先鋒，絲寶集團開始突破寶潔對中國日化市場的壟斷，接著又推出了一係列品牌，都取得了較為顯著的成績。到2001年，絲寶集團的年產值達到了22個億。
事實證明，這種首創的國有批發加私營終端促銷的特殊營銷方式，在絲寶初期起到了關鍵作用。始終盯住銷售終端，同樣是舒蕾後來能夠傲視群雄的重要法寶。梁亮勝認為：“10年來的實踐證明，絲寶每年以翻番的速度飛躍發展，除了天時、人和外，與武漢這個地利也分不開，同時還與我們首創的這種國有批發加私營終端促銷的特殊營銷方式分不開。”
舒蕾的終端促銷被《中國經營報》作過典型報道。應該說，絲寶選擇終端既是明智之舉，也是無奈之為。絲寶集團從一開始就必須與寶潔正麵相遇，因為洗發水的主要消費群還是在城市，而這一領域正是寶潔重兵所在。作為一種策略，絲寶找到了寶潔的軟肋所在，它並沒有像一般的品牌推廣那樣從高端的廣告做起，而選擇了地麵戰，從賣場做起。這就繞開了當時寶潔重兵把守的“關口”，避免與寶潔這個強大的對手正麵衝突——從對手忽視的地方開始做起。
舒蕾的成功給那些想要創業的人作了很好的示範，樹立了很大的信心：大公司並不可怕，它不可能把所有的事情都做完。小公司隻要能集中有限的資源在大公司忽略的那部分市場上，就可以跟大公司較量。
“絲寶神話”終結？
因為終端，絲寶由小魚變成了巨鱷，但也因為終端的“過於投入”，絲寶不慎被這柄雙刃劍所傷。
2002年，絲寶持續了好幾年的增長停滯了，整體銷售反倒出現了2個億的下滑。一位絲寶公司的員工說：他曾親眼看見一些市場上的銷售人員回來訴說種種辛苦，盯著公司高層追問下一步該怎麽辦？之前威力無比的終端首次顯出了它的疲態。
首先表現在市場的尷尬。雖然絲寶的力度並未減少，但由於終端“樹大招風”，導致洗發水廠家都開始重視終端，結果是水漲船高，在終端激烈的競爭中，絲寶終端費用不斷上升。長期以來，絲寶靠的就是每店必爭的陳列、近一萬人的促銷隊伍、不厭其煩的促銷活動來維持市場的增長，此時這些都成了企業的沉重負擔。但如果沒有大量的陳列或促銷活動，則又會造成銷售額的更快下降。進亦憂，退亦憂，絲寶一時陷入了尷尬境地。
其次，絲寶品牌力度不足也凸現出來。從1997年至現在，絲寶的產品訴求，除了功能還是功能。
2001年，某品牌機構作出一項調查：絲寶的產品品牌遠不及寶潔，甚至落在了“落日英雄”奧妮之後。絲寶同時推出的舒蕾、風影、美濤、絲寶、潔婷五大品牌，有人甚至認為“怎麽看都是從一個模子裏鑄出來的”。
品牌專家黃雲生就曾指出：舒蕾的品牌塑造有著十分明顯的跟進飄柔品牌的痕跡。兩個品牌廣告一開始都是側重於產品功能的訴求。但隨著品牌發展的升級，飄柔在實現功能層麵的係統表現以後迅速向情感承諾層麵邁進，而舒蕾在定位上依然迷失在功能訴求層麵的表達，其推出的“好頭發、好護理”從根本上講依然是功能複述，在跟進中逐漸迷失方向，必然帶來廣告表現上的乏力。
舒蕾的廣告表現仍是以功能訴求為特征的功能篇廣告，這與飄柔情感訴求形成了巨大的差距。舒蕾曾經試圖在情感承諾上有所突破，但由於品牌塑造的戰略性思考未能及時調整到位，使本應有更加傑出表現的舒蕾在品牌形象上大大縮水，也使得成功的舒蕾背後隱藏下巨大的隱憂。
絲寶在營銷上的成功，絲毫不能掩蓋其在品牌塑造層麵潛在的隱憂，戰術層麵的優勢通常表現為暫時性，並且有可複製性，惟有建構戰略層麵的優勢才能從根本上動搖競爭者的根基，從而取得長久的穩固的優勢。
更令人憂慮的是，絲寶內部滋生了官僚的土壤。有人曾親眼看見，絲寶的一個副總調研時，前來接機的有十幾個人，高級轎車停了一長串，前呼後擁、豪華氣派。
“我有些失望”，一位離去的員工坦言。因為每年都有著較高的增長，企業一片歌舞升平。照這位員工的理解，企業在終端取得了巨大成功後，就試圖沿著這條路“走到天黑”。
“其實我們也在認真思考，終端究竟應該如何界定？也許以前大家看到的終端更多的是形式上的陳列，開個玩笑說，是幫助了更多的噴繪廠家賺錢”，絲寶集團一位高層人士的理解傳達了更深的含義。
“洗發水行業從來都不缺乏一夜暴富的先例，終端說到底更多的是一種注重短期增長的戰術模式，對市場及品牌的培育缺乏遠見。但當企業在某個階段完成了市場擴張後，就應該從更高的層麵來實施戰略經營”，一位專家如是分析。
形勢變得更為嚴峻，當絲寶開始成為威脅時，寶潔終於按捺不住。其實，寶潔一直是中國日化品牌的“老師”。然而今天，作為“學生”的絲寶的勝利，足以讓作為“老師”的寶潔從夢中驚醒，並發起反擊。首先是通路轉型，其次是試探性反擊，最後是配合價格戰，在終端決戰期間，寶潔史無前例地進行了部分產品的重新包裝和多種方式的降價行動。
2000年下半年，寶潔放出話來，“將開展一係列‘風暴行動’，並不惜以飄柔降價、投入巨額資金做終端的方式進行市場回擊”。而洗發水有著較低的準入門檻，眾多臨淵羨魚者眼見絲寶“暴發”式的成功，也紛紛湧入，模仿終端則成了這些企業做市場的登天捷徑。絲寶落入了前有寶潔、後有廣東軍團幾百個品牌的夾擊之中。
“睡獅”已醒，寶潔眼花了亂的“迷蹤拳”，勢必使定位與其相仿的舒蕾深受其害。
終端的成功在於它的強大的執行力，這種執行要求產品從策劃、廣告、物流、銷售等多個環節全部包辦，凡事親曆親為，這樣做導致了在整個過程中剛性有餘，靈活不足。一旦銷售網絡過於龐大，絲寶治理結構就表現出缺乏有效監控的弊端了。
日化產品是個快速消費品行業，終端策略更注重“拚搶”、“攔截”等手段，因此絲寶對市場及競爭對手的反應極度敏感，但也因為此，企業卻忽視了消費者的真正需求。強大的終端力量在短時期內令銷量放大，但一段時間的上升後卻必然性地陷入銷售停滯。
早在1998年，絲寶便作了如下規定：“我們的洗發水將依靠兩條腿走路，一條是品牌建設，另一條是市場銷售，各地的分公司經理們作為品牌建設負責人，要切實負起責來……”
這本是一個明智之舉，但各地分公司經理們卻犯起了嘀咕：“什麽品牌建設？到頭來還不是考核銷售，這些虛的東西哪是我們所能解決的。”
在高額的銷售額激勵下，這些地方大員們執行起來更多的是擴大銷售，每年不斷變換的增長數字“一俊遮百醜”，公司高興，自己也賺得盆滿缽滿。
“有沒有促銷的贈品？有沒有？沒有，算了吧，我不買舒蕾了”，說話的是一位消費者，讓滿懷熱情的導購推薦產品時碰了個灰頭土臉，“我不是說舒蕾不好，但現在其他的洗發水都有贈品”。當終端被效仿後，絲寶需要的是依靠品牌來拉動市場，但絲寶的洗發水沒有從內涵中挖掘提升，留給消費者的隻有那些贈品、促銷等強大的營銷手段印象……在寶潔的反擊中，絲寶能否屹立不倒？而梁亮勝又能否再創“絲寶神話”？
對中國營銷的影響和貢獻：
一招闖江湖
說梁亮勝為一代戰術大家，絲毫沒有誇張，他的臨門一腳的功夫，已經成為了營銷功夫譜上的一記絕招，在營銷人中廣為流傳。
1989年，梁亮勝攜20萬元人民幣在“九省通衢”的武漢開始推出絲寶係列化妝品。創業伊始，對於怎樣做市場，絲寶並沒有找到一條很合適的路子。
武漢有個著名勞模營業員，其所銷售的化妝品總是比其他營業員高出幾倍。細心的絲寶人員發現，其營業櫃台前麵有一塊並不精致但卻顯眼的產品廣告牌。受到啟發，有人也在自己的專櫃前打出絲寶化妝品的廣告牌，結果是該櫃台的絲寶化妝品扶搖直上，此即絲寶“終端”
銷售的啟蒙開端。
1996年，絲寶又推出了洗發水產品。很長一段時間，洗發水的銷售陷入困局。然而沙市地區的舒蕾銷售卻“一枝獨秀”，一經調查，原來沙市辦事處在商場門口的3根立柱上都貼上了舒蕾的巨大廣告，隨即產生了意想不到的市場效果。
在市場終端中開發出來的宣傳手段，往往最貼近市場。而後，絲寶集團開始對該經驗進行總結推廣，並製定了其後更為豐富的陳列、燈箱、路牌、導購等終端促銷方式。
這場日後被寶潔所重視，被後來者紛紛效仿的終端促銷模式，絲寶策劃總裁劉詩偉把它總結為：對手不促銷，自己常促銷；對手小促銷，自己大促銷；必要時多場出擊，遊動攔截，搞對抗性促銷。
因此，當別人還在電視廣告上短兵相接時，絲寶則在終端一步步抓住了消費者，用這種全方位、全包圍、持續性的“野蠻”掠奪開始壯大和崛起。
應該說，絲寶選擇終端既是明智之舉，也是無奈之為。說明智，是因為在當時的情況下，與寶潔硬碰硬，無異以卵擊石，隻能演繹一場悲壯的飛蛾撲火之戰，所以與其明知山有虎，不如改向猴山行。說無奈，是因為想打硬仗，絲寶也沒有這個實力，隻能劍走偏鋒，從終端找突破。能取得今日被眾多廠家交口稱讚的壯舉，實是絲寶當初沒有料到的。
在專家看來，絲寶的成功依仗了時機的變數。20世紀90年代中後期，國有商業體係逐漸瓦解、多級代理批發格局已呈老態，各大超市、賣場新興業態紛紛湧現。絲寶采取了進超市、賣場的策略，而日後超市、賣場則成為了零售領域的主渠道。寶潔此時正在全力狙擊風頭正盛的奧妮。兩強相鬥之時，絲寶的終端才得以暗渡陳倉。寶潔一直以為，絲寶這種“依靠一種手段打市場的方法幼稚而難以持久”，因而未加重視。
強大對手的懈怠使絲寶抓住了機遇，並創造了一個幾年內以每年40%增長的“絲寶神話”。從1個億的銷售額到5個億，絲寶用了8年時間；而從5個億到20個億，絲寶僅用了4年時間。對於“神話”的產生，鋪天蓋地的一麵之詞是：絲寶創造了獨一無二的終端策略。
終端促銷，這種不按牌理出牌的成功，打破了廠家——總經銷——二批——三批——零售店——消費者的傳統模式，讓梁創造了絲寶神話。
然而，梁亮勝也有其局限性。梁亮勝能夠成為一個戰術大師，卻不能夠成為一個戰略大家。他沒有看到終端促銷是在強大的對手忽視和在特定時機的情況下才取得成功的。隨著時間的變遷，環境在變化，市場也在變化，梁沒有想到變招，還是在用老一招闖蕩江湖。
殊不知，這一招已經被寶潔和其他競爭對手所識破，在寶潔雷霆萬鈞的反擊之勢下，絲寶節節敗退。梁亮勝在絲寶得勢時，沒有進一步去提升絲寶的品牌價值，盡管旗下有眾多品牌，但是卻都像是一個模子造出來的，給人感覺僅僅停留在功能上。在給對手有喘息之機後，退變應是理所當然。
梁亮勝能否找到新的招式，能否突破他的局限性，再創神話，完成他的“補分之說”，將會是絲寶集團未來的一大看點。
§§第四章 營銷新貴
出生時間1951年；
籍貫廣東梅山；
畢業院校香港工商管理學院；
學曆博士；
職務絲寶集團董事長。
1982年到香港打工，開始接觸一些國際貿易、金融、航運方麵的知識；
1985年通過廣交會得到的消息，做成了幾筆紫檀木生意，賺到了“第一桶金”；
1989年在香港創建了絲寶集團，並以武漢為基地開始在內地發展。
梁亮勝其人：
補分哲學
提起梁亮勝這個名字不見得有多少人知道，但提起麗花絲寶、舒蕾、美濤、柏蘭等化妝品，很多人卻耳熟能詳。這些都是梁赤手空拳打造出來的絲寶集團旗下的產品。
看到儒雅和英氣交融一身的梁亮勝時，很難讓人想到他曾經在煤油燈下秉燭夜讀過，也很難讓人想到他曾經下過礦、幹過重活。然而，這些都是的確發生過的事實。梁經常說起對自己產生重要影響的三個因素：吃苦、學習和溝通、永不滿足現狀的天性。
梁亮勝有兩大得意之作：其一是白手起家創造的絲寶集團，其二恐怕就是他的《梅花與劍》了，這部曾經在學術界引起了很大反響的書中有一個基本的思想脈絡就是“補分哲學”。書中有句名言：“既然世界上有100分，99分也包含失敗。”
梁亮勝雖然是實業家、企業家、商人，但他並不是僅僅以追求利潤最大化為自己的人生目標。有人說，人生的本質就是追求時空占有的最大化——無論是財富、權勢、精神，其最終影響都體現在對時空占有的多少上。空間是橫向的地域，是現實，是有生之年，時間是縱向的曆史，是明天與未來。
一個人真正的成功應當通過種種途徑把自己的精神複製在時空裏，這種複製越廣闊、長久，價值就越大。所謂偉人，就是能永遠以其精神複製給後人的人。一個人的能力，說到底，就是複製的能力。有人重視權勢的複製，有人重視財富的複製，但是梁亮勝以為，最根本、最可貴的複製能力還是思想、觀念、方法——精神的複製。他的“補分哲學”就是一種對可貴精神的複製。
梁亮勝認為“補分哲學”的理論基礎是“複製說”。因為人人都需要“被複製”，所以人人都需要不斷“補分”——向別人學習，向社會學習；因為人人都需要永遠“補分”，所以人人都要力爭提高複製能力——隻有能夠幫助別人“補分”的人，才可能更好地為自己“補分”。
“補分哲學”對一切事物都不是持全麵否定態度，而是在肯定其相對合理部分的基礎上找到其不足之處進行補充。中國二十多年來的改革，最根本的進步，就是以改革的方式對原有的思想觀念和社會經濟製度進行了“補分”，而在這種“補分”中，大膽借鑒了西方資本主義的一些經濟思維與文化方式中的精華，這也就比全盤否定西方和全盤否定社會主義的兩種偏激思維要客觀科學——其實這些年來有很多人都在實踐“補分哲學”，隻是不自覺而已。
梁亮勝一生的奮鬥曆程，實際上也就是一部永不停息的補分史。
兒時的吃苦，為梁亮勝的精神財富補上了重要的第一分。
國企的工作，為其日後的在絲寶做的政治思想工作補上了一分，同時為其事業的發展奠定了基礎。
香港之旅，為其學習西方管理經驗補上了關鍵的一分。
將絲寶帶到頂峰的終端促銷理論，是其補分思想的典型體現。
梁亮勝其事：
原始積累
1951年，梁亮勝出生於廣東省梅縣。其祖父祖母都是印尼華僑，但父母一直生活在中國，都是國有企業基層幹部。從梁上學起，母親就叮囑他：一定要好好學習，要爭氣。梁在學校好學上進，沒有辜負母親的期望，還成為優秀的學生幹部。
梁亮勝從小就喜歡創造，有生意頭腦。據梁自述，上小學六年級的時候，自己就能用刻鋼板的蠟紙將銅線包起來，紮成變壓器，再把裝魚肝油的玻璃瓶切割以後做成蓄電池，最後組成一個電魚器在河裏電魚，結果，真能電到魚。後來，鄰居用60塊錢買下了這個電魚器，這在當時已經算是一筆不小的數目了。梁亮勝人生的第一筆財富來源於他的創造性。
作為“老三屆”的學生，1968年梁亮勝被下放到廣東梅縣山區。在兩年的時間裏，梁亮勝靠著一盞煤油燈自學了一些大學課程。1970年，梁被招工到廣東的一個國營礦山采礦，19歲的梁從此成為礦山的一名小礦工，每天下井采礦。采礦是很辛苦的活兒，沒有人照顧他，梁的身體也不如別人強壯，一天到晚都累得直不起腰來。但梁亮勝毅力驚人，從不叫苦，而且天天搶著重活幹。
由於表現出色，梁在礦井幹了3個月，就加入了共青團。一年以後，梁當上礦團委副書記，負責廠辦刊物的編印。這個時候，梁還自學了攝影。梁後來調到《梅江報》、《廣東畫報》當記者，最後成為文化局的攝影師。梁迄今認為，早期生活在精神上對自己後來的成功起了巨大的激勵作用。
在國營礦山，梁補上了與人溝通、做好思想工作的一分。原湖北省政協主席回良玉先生曾問梁亮勝：你的絲寶集團為什麽能發展得那麽好？梁說，最關鍵的是運用了國企的“政治思想工作”經驗。他認為，無論怎麽改革開放，對國有企業也不能夠徹底否定它，因為它裏邊確實有很多很好的東西，隻是我們沒有很好地係統總結，做得不到位，比如，“政治思想工作”，就可能以“溝通”的新方式在民企、外企裏去發展完善它，為非國有製經濟的發展服務。
1982年，改革開放使政策放寬，梁亮勝帶著太太來到香港，當時他們一家在香港隻有四五平方米的地方住。那一間不到30平方米的地方住的房子住著三家人，除去公用廚房、洗手間、走道，房間之小今天難以想像。梁亮勝夫妻倆住廳，另兩家人各租了一間房，因為別人白天上班時要走廳，就從廳裏拉一塊塑料布，留一個過道，夫妻兩個人隻能擠睡沙發。就這樣過了好幾年。梁自言當時最大的夢想就是擁有一個樓花。
即使這樣艱苦，梁還是每天晚上堅持去上學。因為梁認為自己來到香港的目的是為了尋求更大的發展，而絕不是為了到香港來打工。那時香港經濟正好是一個最低潮的階段，因為當時英國首相撒切爾夫人正在和鄧小平談判香港回歸問題，香港人不知道前景怎麽樣，人心惶惶。所以他也就是在那個時候抓住了一個發展的機會。3年時間，梁在香港係統學習了航運、英語、國際貿易和經濟管理等課程。梁在香港的學習，為其補上了西方管理經驗重要的一分。
學習使梁對現代貿易、國際金融有了全新認識，梁開始琢磨個人創業。1985年，梁從“廣交會”得知國內急需檀香木材，通過木材的進出口貿易，梁一下子賺了大約200萬美元。這是梁淘到的第一桶金。
“定都”武漢
所有想創業的人，在創業之初遇到的三個最主要的問題是資金、項目和管理經驗。這三者缺任何一項，都會使創業失敗。有很多雄心勃勃的人，正是由於這方麵的原因放棄了自己創業的打算。
梁亮勝有了資金和管理經驗，便萌發了做實業的想法，惟一所缺的就是項目了。創業最忌諱的就是盲目進入一個陌生的領域，沒有一個詳細的市場調查，不研究產品的可持續性和可拓展空間，這是很多初創企業難以成功的重要原因。1986年，梁亮勝選定了化妝品作為創業的起點。從1986年起，他用了兩年的時間做了兩件事：第一是做市場調查；第二是找合作者。
梁亮勝首先是調查化妝品在中國的前景，結果發現，隨著人們生活水平的日益提高，對美的追求也日益強烈，化妝品在中國方興未艾，巨大的人口數量蘊藏著巨大的商機。梁亮勝選擇這個時候進入日化業，顯示了他作為一個優秀企業家對市場特有的敏感，同時他也遇到了一個很好的機遇。
那是中國發展的一個特殊的時期。從那時開始到現在的十餘年間，是中國由溫飽型生活轉向精致型生活、從簡單地求生存到追求更美好生活的時期。人們對美的欲求像井噴似的不可遏止地爆發了，高品質化妝品、洗滌用品和衛生用品的市場迅猛地擴張開來。
瞄準了市場，然後就要找合作者，因為他對化妝品一點都不懂，所以，他覺得他必須尋找能夠提供技術的公司給他的公司做後盾，才能成功。他用了兩年時間，幾乎找遍了東南亞的所有國家，最後在香港貿易發展局的幫助下，找到一家日本公司跟他們合作。因此，絲寶最早的技術是來自日本。1989年3月，絲寶公司在香港注冊成立。
實際上，絲寶公司發展的主體是在內地的武漢。選擇發展基地是關係企業未來的大事，1989年那段時間是梁思想鬥爭最激烈的時間，投資內地還是就在香港？
那時梁亮勝的很多朋友都從大陸往海外轉移，通過梁亮勝在大陸國企的多年“補分基礎”，他冷靜地分析出，中國內地的改革開放不會走回頭路，他覺得還是應該投資中國內地，不僅是在沿海城市，而且還可以深入內陸省市。
梁亮勝最後還是決定定都在了武漢，他認為絲寶的定位是要做成一個全國性的品牌，要選就應該選輻射力強的地方。1989年日用品國有批發還是銷售的主渠道，當時中國全都是國有百貨公司，並不像現在一樣有很多大商場和超市，銷售不可能直接給商場，必須通過一級批發站、二級批發站進行。在國內輻射力強、覆蓋範圍比較廣的就是號稱“九省通衢”的武漢。
梁亮勝認為，武漢是一個很好的集散地，周圍幾個省都靠它批發商品。選擇武漢，不僅節約很多運輸成本，也可以讓產品流通更快。他後來說：“我學過的經濟學，使我很看重地理環境和商業輻射環境，我覺得這是一個創業者必須慎重考慮的。”
牛刀小試
通過市場調查，梁亮勝發現中國的女性消費者比較青睞日本護膚品，針對這一特點，梁將麗花絲寶定位為日本品牌。一切準備就緒，梁開始向市場推出它的第一批化妝品——麗花絲寶，並大力宣傳日本技術的概念，由於絲寶在這一期間通過電視廣告等高空轟炸，短時間裏取得了不錯的成績。
進入市場，肯定少不了競爭。幾乎與絲寶同時進入內地的美國寶潔公司是行業內的巨無霸，絲寶當時無論如何是沒有實力與之相爭的。
絲寶公司最早在市場上遇到的麻煩，看起來很另類。在麗花絲寶推出來的時候，湖北黃石的一個廠家也很快搞了個絲寶的同類產品，叫慕爾絲寶，並推向了市場。凡是有麗花絲寶的地方，就有慕爾絲寶出現。在湖北這個狹小的市場上，雙方開始了刀槍相向的短兵相接。為了“絲寶”這個名稱，兩家公司還對簿公堂。
這些不利的情況讓初出茅廬的麗花絲寶有點撓頭。兩個絲寶之爭最終不了了之，麗花絲寶無可奈何地看著慕爾絲寶借船出海。不過，這場市場之爭的結局非常有戲劇性，慕爾絲寶在日漸激烈的市場上節節敗退，自己打敗了自己。一場商標之爭因為對手的退出而煙消雲散。這件事從另一個方麵說明了一個道理：不管對手的策略如何，能讓一個企業在競爭中立於不敗之地的決定性因素還是它自己——它自己的產品和服務的質量。
但這些事情最終還是給絲寶帶來了一些消極影響，麗花絲寶隻能成為一個二三流的品牌，甚至在武漢，廣東過來的美國綠丹蘭的名聲也蓋過了它。這種局麵顯然是梁亮勝不願麵對的。再從麗花絲寶不溫不火的狀態中尋找新的亮點已不是件容易的事，要有新的突破，就必須改頭換麵。梁開始試圖在洗發水市場尋求新的突破點，而新產品也要像寶潔那樣有一個顯著的特點。“油護發”的舒蕾就這樣橫空出世了。
絲寶和寶潔雖然同時進入中國內地，但不同的是，寶潔挾外資強大的資本優勢，每年以巨額的廣告投入迅速成為國內洗發水品牌的領軍產品。雖然自進入中國的那一天起，寶潔和絲寶就不在同一個水平線和重量級上較量，雖梁亮勝仍心有不甘，但是從事實看來絲寶連幾個同一層次的競爭對手都不如，無疑與他當初的理想相差甚遠。
舒蕾橫空出世
麵對寶潔等巨頭的雄厚資金，絲寶如正麵對抗無疑是以卵擊石。梁亮勝很清楚這一點，他細分了洗發水市場，尋找到了外資還沒有關注到的空白點，從單一品牌入手，集中有限資源打開突破口。
“油護發”的舒蕾就這樣悄悄登場了。
一開始，誰也沒有留意舒蕾。寶潔當時的目標正放在奧妮身上。劉德華、周潤發紛紛向國人展示黑頭發、中國貨，奧妮的崛起令人吃驚。於是，在各個衛視台7點鍾新聞前的廣告時段，寶潔開始了鋪天蓋地的廣告。所以，廣告密度並不強的舒蕾不太引人注目。
舒蕾作為絲寶挑戰洗發水市場的先鋒，與麗花絲寶比顯然有了一些慎重的變化：首先，舒蕾在顏色上一改麗花絲寶的普通白色，而是選用了朱砂紅這看似俗氣但卻十分醒目的顏色；其次，舒蕾定位在高檔，質量決不遜色外資品牌；再次，針對寶潔的柔順營養，奧妮的植物黑發，舒蕾獨出一格地選擇油護發；最後，也是最重要的，在營銷手段上，舒蕾走了一條特殊道路。
這條特殊道路，就是被絲寶人運用得爛熟的終端營銷策略。在市場營銷上，絲寶又給那些想創業的人怎樣繞開大公司的優勢、發揮自己的特長作了一個很好的示範。
實際上，絲寶公司在營銷上從一開始就十分重視終端營銷的工作。梁亮勝認為這是他們營銷工作一貫的特色。絲寶最初直接和國有批發站合作，運用的是其他人沒有的模式，別的企業是把商品給了批發站就不管了，剩下的是批發站的事；而絲寶把貨給了批發站後，還親自去做市場、搞宣傳，幫批發站去賣商品。
在終端促銷上，舒蕾的策略有以下五點優勢：
第一點是確定最佳賣場。流量最大的地方便於吸引人氣、開展活動、提升銷售額。
第二點就是氣勢宏大。被廣泛報道的長春賣場就是一例。
促銷前，店麵周圍有40多條舒蕾的廣告旗幟，廣場上還懸掛4條橫幅，商場的主樓牆體上掛一條240平方米的巨幅廣告。進入主賣場，消費者第一感受就是來到了一片紅色海洋中，主通道中間還立有一個5平方米的大堆頭。50條舒蕾雙麵吊旗從二樓一直延伸到一樓出口，整個賣場的布置錯落有致，又極具震撼力。
第三點就是促銷的產品豐富且不斷更新。其實，和舒蕾一樣做終端的廠家也不少，但很多不如舒蕾見效，原因就在於還固守在老一套的“買一送一”模式。而舒蕾除了“買一送一”，還配了很多新奇的贈品，像便攜式吹風機、打火機、雨傘、迷你小風扇……花樣翻新的促銷品，自然吸引了消費者的目光。
第四點就是注重點麵結合。在大賣場，舒蕾經常利用節假日進行大規模的現場表演，有時裝秀，有唱歌比賽，中間再穿插與產品有關的有獎問答，熱鬧非凡。而一些空間比較小的賣場，舒蕾則緊緊守住店門口，進行小規模的促銷。舒蕾從不放過每一個賣場。
第五點就是促銷人員的專業化，而且一個區域裏還有一名組長在不同的賣場巡視，檢查促銷人員的工作。
絲寶在賣場上的功夫下得可謂是到了家。在大中城市的很多商場裏，如果你注意一下就會發現，舒蕾洗發水總是占據著最好的位置：與顧客身高差不多的那一層貨架，顧客先看到的就是舒蕾。當然，這些小小的細節都是精心設計的，絲寶集團在其中下的功夫可見一斑。當然舒蕾的質量最終保證了不少回頭客。
舒蕾在2000年坐上了寶潔重兵設防的城市洗發水市場的第二把交椅。以舒蕾為先鋒，絲寶集團開始突破寶潔對中國日化市場的壟斷，接著又推出了一係列品牌，都取得了較為顯著的成績。到2001年，絲寶集團的年產值達到了22個億。
事實證明，這種首創的國有批發加私營終端促銷的特殊營銷方式，在絲寶初期起到了關鍵作用。始終盯住銷售終端，同樣是舒蕾後來能夠傲視群雄的重要法寶。梁亮勝認為：“10年來的實踐證明，絲寶每年以翻番的速度飛躍發展，除了天時、人和外，與武漢這個地利也分不開，同時還與我們首創的這種國有批發加私營終端促銷的特殊營銷方式分不開。”
舒蕾的終端促銷被《中國經營報》作過典型報道。應該說，絲寶選擇終端既是明智之舉，也是無奈之為。絲寶集團從一開始就必須與寶潔正麵相遇，因為洗發水的主要消費群還是在城市，而這一領域正是寶潔重兵所在。作為一種策略，絲寶找到了寶潔的軟肋所在，它並沒有像一般的品牌推廣那樣從高端的廣告做起，而選擇了地麵戰，從賣場做起。這就繞開了當時寶潔重兵把守的“關口”，避免與寶潔這個強大的對手正麵衝突——從對手忽視的地方開始做起。
舒蕾的成功給那些想要創業的人作了很好的示範，樹立了很大的信心：大公司並不可怕，它不可能把所有的事情都做完。小公司隻要能集中有限的資源在大公司忽略的那部分市場上，就可以跟大公司較量。
“絲寶神話”終結？
因為終端，絲寶由小魚變成了巨鱷，但也因為終端的“過於投入”，絲寶不慎被這柄雙刃劍所傷。
2002年，絲寶持續了好幾年的增長停滯了，整體銷售反倒出現了2個億的下滑。一位絲寶公司的員工說：他曾親眼看見一些市場上的銷售人員回來訴說種種辛苦，盯著公司高層追問下一步該怎麽辦？之前威力無比的終端首次顯出了它的疲態。
首先表現在市場的尷尬。雖然絲寶的力度並未減少，但由於終端“樹大招風”，導致洗發水廠家都開始重視終端，結果是水漲船高，在終端激烈的競爭中，絲寶終端費用不斷上升。長期以來，絲寶靠的就是每店必爭的陳列、近一萬人的促銷隊伍、不厭其煩的促銷活動來維持市場的增長，此時這些都成了企業的沉重負擔。但如果沒有大量的陳列或促銷活動，則又會造成銷售額的更快下降。進亦憂，退亦憂，絲寶一時陷入了尷尬境地。
其次，絲寶品牌力度不足也凸現出來。從1997年至現在，絲寶的產品訴求，除了功能還是功能。
2001年，某品牌機構作出一項調查：絲寶的產品品牌遠不及寶潔，甚至落在了“落日英雄”奧妮之後。絲寶同時推出的舒蕾、風影、美濤、絲寶、潔婷五大品牌，有人甚至認為“怎麽看都是從一個模子裏鑄出來的”。
品牌專家黃雲生就曾指出：舒蕾的品牌塑造有著十分明顯的跟進飄柔品牌的痕跡。兩個品牌廣告一開始都是側重於產品功能的訴求。但隨著品牌發展的升級，飄柔在實現功能層麵的係統表現以後迅速向情感承諾層麵邁進，而舒蕾在定位上依然迷失在功能訴求層麵的表達，其推出的“好頭發、好護理”從根本上講依然是功能複述，在跟進中逐漸迷失方向，必然帶來廣告表現上的乏力。
舒蕾的廣告表現仍是以功能訴求為特征的功能篇廣告，這與飄柔情感訴求形成了巨大的差距。舒蕾曾經試圖在情感承諾上有所突破，但由於品牌塑造的戰略性思考未能及時調整到位，使本應有更加傑出表現的舒蕾在品牌形象上大大縮水，也使得成功的舒蕾背後隱藏下巨大的隱憂。
絲寶在營銷上的成功，絲毫不能掩蓋其在品牌塑造層麵潛在的隱憂，戰術層麵的優勢通常表現為暫時性，並且有可複製性，惟有建構戰略層麵的優勢才能從根本上動搖競爭者的根基，從而取得長久的穩固的優勢。
更令人憂慮的是，絲寶內部滋生了官僚的土壤。有人曾親眼看見，絲寶的一個副總調研時，前來接機的有十幾個人，高級轎車停了一長串，前呼後擁、豪華氣派。
“我有些失望”，一位離去的員工坦言。因為每年都有著較高的增長，企業一片歌舞升平。照這位員工的理解，企業在終端取得了巨大成功後，就試圖沿著這條路“走到天黑”。
“其實我們也在認真思考，終端究竟應該如何界定？也許以前大家看到的終端更多的是形式上的陳列，開個玩笑說，是幫助了更多的噴繪廠家賺錢”，絲寶集團一位高層人士的理解傳達了更深的含義。
“洗發水行業從來都不缺乏一夜暴富的先例，終端說到底更多的是一種注重短期增長的戰術模式，對市場及品牌的培育缺乏遠見。但當企業在某個階段完成了市場擴張後，就應該從更高的層麵來實施戰略經營”，一位專家如是分析。
形勢變得更為嚴峻，當絲寶開始成為威脅時，寶潔終於按捺不住。其實，寶潔一直是中國日化品牌的“老師”。然而今天，作為“學生”的絲寶的勝利，足以讓作為“老師”的寶潔從夢中驚醒，並發起反擊。首先是通路轉型，其次是試探性反擊，最後是配合價格戰，在終端決戰期間，寶潔史無前例地進行了部分產品的重新包裝和多種方式的降價行動。
2000年下半年，寶潔放出話來，“將開展一係列‘風暴行動’，並不惜以飄柔降價、投入巨額資金做終端的方式進行市場回擊”。而洗發水有著較低的準入門檻，眾多臨淵羨魚者眼見絲寶“暴發”式的成功，也紛紛湧入，模仿終端則成了這些企業做市場的登天捷徑。絲寶落入了前有寶潔、後有廣東軍團幾百個品牌的夾擊之中。
“睡獅”已醒，寶潔眼花了亂的“迷蹤拳”，勢必使定位與其相仿的舒蕾深受其害。
終端的成功在於它的強大的執行力，這種執行要求產品從策劃、廣告、物流、銷售等多個環節全部包辦，凡事親曆親為，這樣做導致了在整個過程中剛性有餘，靈活不足。一旦銷售網絡過於龐大，絲寶治理結構就表現出缺乏有效監控的弊端了。
日化產品是個快速消費品行業，終端策略更注重“拚搶”、“攔截”等手段，因此絲寶對市場及競爭對手的反應極度敏感，但也因為此，企業卻忽視了消費者的真正需求。強大的終端力量在短時期內令銷量放大，但一段時間的上升後卻必然性地陷入銷售停滯。
早在1998年，絲寶便作了如下規定：“我們的洗發水將依靠兩條腿走路，一條是品牌建設，另一條是市場銷售，各地的分公司經理們作為品牌建設負責人，要切實負起責來……”
這本是一個明智之舉，但各地分公司經理們卻犯起了嘀咕：“什麽品牌建設？到頭來還不是考核銷售，這些虛的東西哪是我們所能解決的。”
在高額的銷售額激勵下，這些地方大員們執行起來更多的是擴大銷售，每年不斷變換的增長數字“一俊遮百醜”，公司高興，自己也賺得盆滿缽滿。
“有沒有促銷的贈品？有沒有？沒有，算了吧，我不買舒蕾了”，說話的是一位消費者，讓滿懷熱情的導購推薦產品時碰了個灰頭土臉，“我不是說舒蕾不好，但現在其他的洗發水都有贈品”。當終端被效仿後，絲寶需要的是依靠品牌來拉動市場，但絲寶的洗發水沒有從內涵中挖掘提升，留給消費者的隻有那些贈品、促銷等強大的營銷手段印象……在寶潔的反擊中，絲寶能否屹立不倒？而梁亮勝又能否再創“絲寶神話”？
對中國營銷的影響和貢獻：
一招闖江湖
說梁亮勝為一代戰術大家，絲毫沒有誇張，他的臨門一腳的功夫，已經成為了營銷功夫譜上的一記絕招，在營銷人中廣為流傳。
1989年，梁亮勝攜20萬元人民幣在“九省通衢”的武漢開始推出絲寶係列化妝品。創業伊始，對於怎樣做市場，絲寶並沒有找到一條很合適的路子。
武漢有個著名勞模營業員，其所銷售的化妝品總是比其他營業員高出幾倍。細心的絲寶人員發現，其營業櫃台前麵有一塊並不精致但卻顯眼的產品廣告牌。受到啟發，有人也在自己的專櫃前打出絲寶化妝品的廣告牌，結果是該櫃台的絲寶化妝品扶搖直上，此即絲寶“終端”
銷售的啟蒙開端。
1996年，絲寶又推出了洗發水產品。很長一段時間，洗發水的銷售陷入困局。然而沙市地區的舒蕾銷售卻“一枝獨秀”，一經調查，原來沙市辦事處在商場門口的3根立柱上都貼上了舒蕾的巨大廣告，隨即產生了意想不到的市場效果。
在市場終端中開發出來的宣傳手段，往往最貼近市場。而後，絲寶集團開始對該經驗進行總結推廣，並製定了其後更為豐富的陳列、燈箱、路牌、導購等終端促銷方式。
這場日後被寶潔所重視，被後來者紛紛效仿的終端促銷模式，絲寶策劃總裁劉詩偉把它總結為：對手不促銷，自己常促銷；對手小促銷，自己大促銷；必要時多場出擊，遊動攔截，搞對抗性促銷。
因此，當別人還在電視廣告上短兵相接時，絲寶則在終端一步步抓住了消費者，用這種全方位、全包圍、持續性的“野蠻”掠奪開始壯大和崛起。
應該說，絲寶選擇終端既是明智之舉，也是無奈之為。說明智，是因為在當時的情況下，與寶潔硬碰硬，無異以卵擊石，隻能演繹一場悲壯的飛蛾撲火之戰，所以與其明知山有虎，不如改向猴山行。說無奈，是因為想打硬仗，絲寶也沒有這個實力，隻能劍走偏鋒，從終端找突破。能取得今日被眾多廠家交口稱讚的壯舉，實是絲寶當初沒有料到的。
在專家看來，絲寶的成功依仗了時機的變數。20世紀90年代中後期，國有商業體係逐漸瓦解、多級代理批發格局已呈老態，各大超市、賣場新興業態紛紛湧現。絲寶采取了進超市、賣場的策略，而日後超市、賣場則成為了零售領域的主渠道。寶潔此時正在全力狙擊風頭正盛的奧妮。兩強相鬥之時，絲寶的終端才得以暗渡陳倉。寶潔一直以為，絲寶這種“依靠一種手段打市場的方法幼稚而難以持久”，因而未加重視。
強大對手的懈怠使絲寶抓住了機遇，並創造了一個幾年內以每年40%增長的“絲寶神話”。從1個億的銷售額到5個億，絲寶用了8年時間；而從5個億到20個億，絲寶僅用了4年時間。對於“神話”的產生，鋪天蓋地的一麵之詞是：絲寶創造了獨一無二的終端策略。
終端促銷，這種不按牌理出牌的成功，打破了廠家——總經銷——二批——三批——零售店——消費者的傳統模式，讓梁創造了絲寶神話。
然而，梁亮勝也有其局限性。梁亮勝能夠成為一個戰術大師，卻不能夠成為一個戰略大家。他沒有看到終端促銷是在強大的對手忽視和在特定時機的情況下才取得成功的。隨著時間的變遷，環境在變化，市場也在變化，梁沒有想到變招，還是在用老一招闖蕩江湖。
殊不知，這一招已經被寶潔和其他競爭對手所識破，在寶潔雷霆萬鈞的反擊之勢下，絲寶節節敗退。梁亮勝在絲寶得勢時，沒有進一步去提升絲寶的品牌價值，盡管旗下有眾多品牌，但是卻都像是一個模子造出來的，給人感覺僅僅停留在功能上。在給對手有喘息之機後，退變應是理所當然。
梁亮勝能否找到新的招式，能否突破他的局限性，再創神話，完成他的“補分之說”，將會是絲寶集團未來的一大看點。
§§第四章 營銷新貴
