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第二節 吳炳新，大師氣概毀於細節魔鬼
吳炳新簡介：
出生時間1938年；
籍貫山東；
1954年當上村初級社會計；
1958年分配到包頭礦務局當工人；
1987年重病後承包了一家小糕點廠和一個小商場；
1989年南下安徽淮南創辦“大陸拓銷公司”；
1994年在濟南成立三株公司；
1997年實現年銷售收入70億元，被《財富》雜誌評為當年中國富豪；
2000年被美國《福布斯》雜誌評為中國50富豪第13位。
吳炳新其人：
固執吳炳新
吳炳新的一生，當過工人，做過幹部，還做過一任職校的校長。他所經曆的磨難，讓他一度堅韌，但那份堅韌到後來，卻成了覆滅他的固執。
從某種程度上而言，三株是一個個人英雄主義的延伸。這麽多年來，中國民企為什麽一直生長在“長不大”和“短命”的陰影中，因為中國民企在還沒有長大的時候，就過早地成為了“拔苗助長”的“巨人”和“超人”。
吳炳新極其崇拜毛澤東，毛澤東是一個世紀的偉人和英雄。為了完成“英雄”的使命，吳炳新將三株集團的一些主要機構都軍事化，如“市場前線總指揮委員會”。他說：“市場前線總指揮委員會相當於中央軍委，各省的前沿指揮相當於前政委……”三株總部設有“政治工作部”、各省設有“政治委員”、各子公司設有“黨代表”……三株在全國各地天羅地網地建立了連吳炳新也說不清的銷售網絡，為了獲取銷售的中介費，人們在所到之處都星羅棋布地寫滿了“三株口服液”的推銷廣告。在三株集團的業績中，鋪天蓋地的銷售網絡創造的成績曾將三株送到了山東省民營企業首富的位置。
後來，有一位民營企業家痛訴三株的銷售網絡是用沙堆砌起來的，吳炳新也反駁過這位民營企業家的“無稽之談”，但時光和現實無法阻擋三株的悲劇發生。爭當民族英雄和一身正氣的吳炳新，在他還沒來得及理清自己創造的輝煌和戰略時，一場人命官司，就差點要了他和三株的命。現在，官司贏了，吳炳新龐大的三株帝國卻從此一蹶不振。
中國社會，極其缺少財富英雄和企業英雄，為什麽我們更多的企業家，在實現這一目標的過程中，不是覆水難收就是“望斷天涯路”？人們可能歸究出許許多多的原因，但有一個重要的失誤不可忽視——企業家性格的失誤，自己崇拜自己，從而導致現實與理想的遙遙相望。
廣東省一位企業家說：中國民營企業真正的悲劇，不是缺少資金，不是缺少人才，不是缺少支持，而是缺少決策者對自己明白無誤的判定。我們可以抓住一個好項目，可以在極短的時間裏創造出世人皆知的輝煌和榮譽，但我們不能忘記一個根本性的東西，那就是如何把企業平安、真誠地帶到未來。
三株公司的成敗早已有人分析透徹，但是導致三株公司失敗的根本原因並非是那些戰略，而是企業家僵化的思想和固執的個性。在三株公司的發展曆程中，發報紙、搞活動、做有效病例（專題）是其營銷之“三大法寶”，最先，這些方式因為其新穎、直接和消費者深度溝通而得到青睞，但到了後期，消費者已經集體厭倦了這種最先讓他們覺得新奇的方式。
盡管如此，吳炳新癡心不改，仍然堅持三大法寶，並繼續在生態美化妝品這一完全不同的消費群體上采用三株口服液的營銷戰略戰術，其失敗與其說是被市場所拋棄，不如說是一個企業家為自己的固執付出的慘重代價。
曾經有一個企業家說過，你過去10年成功的經驗，很有可能成為你未來10年失敗的原因，商場如戰場，瞬息萬變，而那種以不變應萬變的固執思維則是一個不思變革的企業家失敗的根源。因此，經驗主義、教條主義和家長式的一言堂極有可能使一個企業因為企業家的個人缺陷而陷入失敗。這不論是過去、現在或者將來都值得我們高度警戒。
在三株的悲劇發生後，吳炳新理性地總結出了15大失誤，但冷酷的市場帶給吳炳新的又是怎樣的悵然若失？在15大失誤中，吳炳新忽視了一個重要而富有共性的失誤：那就是對榮譽和財富過於直截了當的索取，對企業質量缺乏嚴密監督和操作的機製。每個企業家都難以走出個人命運的軌道，但企業的命運必須要同個人的命運涇渭分明。
吳炳新語錄：
不要簡單地言失敗，我更喜歡叫挫折。如果能從挫折中總結經驗，並結合這個經驗從困難中走出來，才更有意義，這才是人生完整的一筆。如果沒有挫折，就不是完整的人生。
吳炳新其事：
三株，這朵保健品行業的奇葩，在今天看來似乎隻是一次很平常的公關危機麵前，顯得措手無策。而這種策略上的不作為，引發了內部機製矛盾的爆發，龐大的三株帝國在一夜之間轟然倒塌。隨之而來的是，這個一手創造三株輝煌的營銷奇人——吳炳新，也開始了三株漫長的複蘇之路。
一石激起千層浪。正當三株以及吳炳新的字眼逐步在人們心目中消逝之時，在2003年中國內地百富榜上，吳炳新榜上有名，並榮居第43位。這讓人們感受到了這位曾經在保健品行業中叱吒風雲的人物複蘇三株的決心和勇氣。
榮登中國內地百富榜對吳炳新來說無疑是莫大的鼓舞，至少可以證明一點：自己在複蘇道路上前進著。雖然他也知道，自己不可能將三株恢複到以前的水平，畢竟時代不同了；但是他也並沒有因此放棄自己的夢想，畢竟他曾經大起大落過。
雖然現在看來，三株要恢複當年的輝煌似乎不太可能；但是總結三株的過去以及吳炳新的創業經曆，對中國社會和企業來說，卻是大有裨益的。
小豆芽，演繹大智慧
寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。
古往今來，不乏從困境中厚積薄發者。這也許印證了這樣一句話：生活中的苦境不是讓我們在苦難中消沉，隻有把苦境視為經曆，並去征服它，這樣，苦境便會成為我們人生中的一份財富。
吳炳新便是如此。
1938年出生在山東榮成的吳炳新，並沒有享受到生活的樂趣。相反，在飽受人間生離死別的痛楚之後，開始了自己艱辛的生活經曆，那時，他僅僅6歲。
8歲的時候，吳炳新就開始下地幹活。痛苦的生活經曆，並沒有讓吳炳新變得消沉。相反，他力求抓住學習的機會，不斷提升自己。吳炳新後來之所以能取得這樣的成功，與其早年的學習經曆有很大的關係。
經曆了九次與死神親密接觸之後，吳炳新並沒有失去夢想，而是越來越有激情，然而死神卻一直不停地追趕著吳炳新。
1985年的一個夏日，吳炳新忽然覺得肝區不適，便到醫院做檢查，診斷結果為肝癌。這個事實對吳炳新來說，無疑是當頭一棒。悲哀和絕望一下就籠罩了他。但是吳炳新並沒有失去鬥誌，反而笑著安慰妻子：“不要擔心，一時半刻我死不了，我欠你的情還沒有還清呢。”吳炳新決心要戰勝癌症。1985年和1986年，他兩度進北京治療，以極其樂觀的心境開始廣泛搜集大量的民間藥方，遍訪名醫，並買來大量抗癌書籍和中西醫理論書籍，潛心研究腫瘤的預防和治療。他一邊把自己當患者，一邊又把自己當醫生，在自己的身上進行各種試驗。吳炳新就像神農嚐百草一樣，幾乎用遍了各種稀奇古怪的方子。
吳炳新決意借鑒民方、土方，拿自己的身體作試驗，再造生命工程。他給自己開了一個又一個藥方，一次又一次加大劑量。有一次，服藥後全身痙攣，顫抖不止，人也休克了，藥物毒性在發作，生與死在搏鬥。但是到了第三天以後，吳炳新的氣色越來越好，吳炳新的腫瘤消失了，重新恢複了健康。事後，吳炳新回憶說：“我戰勝癌症全憑一種樂觀的心境支持，我相信自己一定能夠活下去。在這種心境的支持下，我才摸索著進行各種治療。”
禍兮福之所倚。吳炳新不僅戰勝了癌症，而且摸索出治療的一些基本理論，這為他後來研製三株口服液打下了基礎。
也許正是癌症的困擾，才造成吳炳新以及三株的輝煌。吳炳新在自己養病期間發現豆芽菜很好吃，能不能開一間豆芽菜店？經過調查，吳炳新發現，豆芽菜不僅好吃、價格不高、周圍很多人都愛吃，而且生產豆芽菜不需要太高的技術。於是，吳炳新用他所有家當共計200元開了一間夫妻豆芽店。於是，在街上，人們看到了吳炳新的身影。挑著擔子，吳炳新開始了自己賣豆芽的生活。早晨，吳炳新早起，售賣豆芽，晚上，他還得“生產”豆芽，就這樣早起晚睡，日複一日，小店的生意異常火暴。
機遇總是垂青那些有準備的人。養病期間的吳炳新，除了研究醫藥方麵外，還注意觀察很多細節的東西，開豆芽店的想法就是這樣產生出來的，而賣豆芽也成了其創業的跳板。
通過日複一日的勞動，吳炳新賺得了自己的第一桶金——10萬元。在此期間，吳炳新白天賣豆芽，用晚上的休息時間研究中醫中藥理論，因為在他的腦海裏，遠不是賣豆芽就知足了，而是要在醫藥行業打造自己的“航空母艦”。盡管10萬元來得並不簡單，但對進入醫藥領域來說，仍然是杯水車薪。於是他開始探索迅速積累資本的途徑。“能不能找到一個行業或者是某種方法來實現資本的原始積累”，這成了他當時思索的問題。而恰好這時候，國家的政策給了他一個極好的機會。
正當吳炳新苦於無策之時，國家有關部門出台了虧損企業可以實行個人承包的政策。吳炳新感覺機遇來了，於是不顧眾人的勸阻，當機立斷承包了一個虧損的小糕點廠和一個小商場。接手糕點廠，吳炳新迎來的是更大的風險，一個是要扭虧，一個是個人承包企業，一切都隻能靠自己，什麽困難都必須自己承擔。用當時的話說叫“自主經營，自負盈虧”。有一次，糕點廠的鍋爐壞了，為了節約經費，吳炳新親自鑽到滾燙的爐膛裏，不顧高溫的燒烤和一氧化碳氣體的熏嗆，硬是自己把爐子修好了。當別人把他從爐子裏拖出來時，他已是烏黑一身。
創業之艱苦無法細說，但是吳炳新在創業信念的支持下，勇往直前。這樣沒過多久，工廠開始贏利了，而且他承包的小商場生意也很好。這樣，在50歲的時候，吳炳新擁有了第一個100萬。
吳炳新的第一個100萬來得不輕鬆，是一點一滴幹出來的，是勞其筋骨累出來的。吳炳新有100萬，按說如果要以此養老，安度晚年，也是足夠的了。
但吳炳新並沒有因此而忘記自己的醫藥夢想，他也不是這種平庸之輩。要完成他夢想的醫藥大業，他還有一大段路要走。
試水保健品
吳炳新並沒有拿自己賺來的100萬隨意去投資，而是在靜待時機。
治病時候對醫藥的理解加上保健品行業的豐厚利潤，吳炳新決定試水保健品行業。但是，沒有技術、沒有銷售網絡卻成為吳炳新實現其醫藥夢想的攔路虎。於是他決定轉變思路，先做銷售網絡，再將重心向上，製造保健品，實現自己的夢想。於是，他開始從事保健品代理銷售的工作，開拓自己的網絡資源。
無獨有偶，這一次，同樣是政策幫助了吳炳新。
1989年，時逢安徽省建立了淮南漯河開發區，實行一係列的優惠政策。吳炳新覺得機會來了，他帶著自己剛剛大學畢業的兒子吳思偉來到安徽，並在淮南注冊了一家公司——淮南大陸拓銷公司。公司成立之初，吳炳新就將其定位於做高科技產品的代理。在吳炳新的眼裏，公司就是要通過推廣高科技產品來為民造福。
公司成立之後，正值生物製品“天安851”問世。吳炳新根據自己對醫藥領域的了解，意識到這是一種對人體有益的生物製品，剛好符合公司的定位。於是，吳炳新父子成了“天安851”的代理商。由此，吳炳新在保健品行業邁入了自己的第一步。在計劃經濟向市場經濟過渡的年代，保健品行業在當時的利潤是非常高的，很快吳炳新就嚐到了充滿暴利的保健品市場的甜頭。
1990年，上海交大研製出“昂立1號”口服液，但產品銷售不暢，工廠處於倒閉的邊緣。期望在生物醫藥領域有所作為的吳炳新，對缺乏市場認知、推銷上會帶來很大的風險的“昂立1號”卻情有獨鍾，並主動與上海交大聯係，承擔了“昂立1號”宣傳、推廣和推銷的任務，並利用“昂立1號”在安徽市場上一炮走紅。成功之後的吳炳新，並沒有將自己局限於安徽市場，反而由於安徽經濟發展緩慢決定實行戰略上的轉移，將主戰場放在了山東和江蘇。吳氏父子在“昂立1號”的山東和江蘇的推廣過程中，完全熟悉了昂立口服液之類的保健品的市場運作。1992年，“昂立1號”在江蘇的銷售額達到1500萬，第二年則躍增到一個億。
借助“淮南大陸拓銷有限公司”，吳炳新父子通過替“天安851”、“昂立1號”做代理商，獲得了一定的營銷經驗及創業資本，同時對中國市場有了更為準確的把握。然而，在一次與生產上的矛盾中讓吳炳新意識到，沒有自己的產品難以把事業做大，無法編織一套自己的銷售網絡，從貨物供應到貨款結算都受製於人。
熟悉了保健品行業的營銷運作、市場推廣和逐步擁有自己的銷售網絡之後，吳炳新決定增加自己在市場鏈上的話語權，將自己的勢力擴張到上遊領域，打造自己完整的產業鏈。經過多年對保健品的認識，吳炳新便萌生了把微生態學、營養學、中醫藥學“嫁接”起來，培育一種“共生菌種”的生物製劑的設想。
轉戰濟南
真正的成功者就是這樣，不斷進取，不給自己預先設置虛幻的樊籬，麵前永遠有新目標、新高峰，每一個目標都意味著一個新的高度。有夢想，才有未來。吳炳新便屬於這種人。
轉戰濟南之後，吳炳新開始將自己的設想帶入實質性的階段，開始聚集科學家攻關。
吳炳新成立了生物研究所，並親自出任生物研究所所長，他研究的課題是“雙歧杆菌”、“乳酸杆菌”和“腸道鏈球菌”的共生原理。他要通過一種生物菌劑來清除人體中的有害成分，增進有益成分，從而在新的層次上達到生命的新能量級。
好的開始是成功的一半。在吳炳新的帶領之下，沒有轟轟烈烈的成立儀式，三株口服液的研製起航了。好的開始並沒有給吳炳新的研製帶來多少利益，憑當時吳炳新的條件，缺乏現代化的研究基礎，僅僅是幾位科學家，還有自己沒有論證過的設想，困難是可想而知的。
在困境中求生存。童年時代的經曆給了吳炳新開始研製三株口服液的勇氣。吳炳新結合自己戰勝癌症所得出的經驗，會同幾位科學家一起發明了“嫁接理論”，大膽設想：使雙歧杆菌、乳酸杆菌和腸道鏈球菌這3種最主要的有益菌種共同生活在一種液體中。同時，為了實現這一設想，吳炳新投資建立了一個現代化的無菌實驗室，同時還長期租用了一個國家級的高級實驗室。
技術上的突破不是一蹴而就的，研製攻關的難度可想而知。
吳炳新這一多菌種聯合發酵的口服液設想，在國內外技術和市場上都是首創。為了將其變成現實，吳炳新兢兢業業，付出了比常人更多的勞動。
吳炳新每天參與攻關14個小時。
麵對多次失敗的試驗，吳炳新並沒有灰心，而是不斷地嚐試新的方法。
終於吳炳新在一次夢境中得到啟發：“能不能讓三株菌在同一液體中共存？”這樣他隨即將自己的想法告知各位專家。在吳炳新的帶領之下，專家們經過重新設計工藝和反反複複的試驗，三菌共生於同一液態的這一難關終被攻克，“三株口服液”研製成功了！
這種由豆芽做培養基、融合了許多生物菌群的液體經過衛生、理化、毒理、致癌畸變的種種實驗，證明有百利無一弊，完全符合衛生標準，一舉通過了國家的醫藥衛生鑒定。
乘著大好的局勢，吳炳新當然懂得乘勢追擊。1994年，吳炳新在濟南創建了三株公司，試圖集研發、生產和銷售三株口服液於一體，真正開始了他的醫藥追求之路。
隨之而來的是，吳炳新要將實驗室的成果轉化到企業生產中去。然而，巨大的投入，讓吳炳新積蓄吃緊。在購進一套現代化設備，租賃並改造了一家完全符合三株生產條件的製藥廠後，吳炳新已無力投資，生產難以運轉。加上當時銀行隻對國有企業開放，貸款無門，吳炳新陷入困境。但是，他並沒有因此而沉默，萬般無奈之中，吳炳新跑到安徽省軍區第三幹休所去演講募資。他講三株的機理、三株的作用、三株的前程，也講目前的窘境，更講自己的經曆，講50歲後為何要進行三株的研製……這樣，三株籌集到了46萬元，解了燃眉之急。僅8個月，他的銷售收入達1.25億元。在北京人民大會堂舉行的新聞發布會上，人們更把三株的知名度帶到了天南地北、千家萬戶。
燎原之勢
當吳炳新點燃三株的星星之火的時候，他早已經預料到三株口服液的市場前景——燎原之勢不可阻擋。
借著曾經做過保健品代理的東風，吳炳新代理三株公司大口地吮吸著市場的甘露快速成長起來。
伴隨著三株在市場上的不斷發展壯大，吳炳新要解決的是如何讓三株健康平穩地發展，因此要適時在營銷上創新。經過不斷的市場磨煉，在吳炳新的帶領之下，三株建立了自己龐大的銷售網絡和獨特的營銷模式。
在網絡建設以及管理上，吳炳新力求創新。深諳毛澤東戰略戰術的他，開始將軍事思想運用到營銷中去，逐步實行軍事化的管理體製。在代理保健品的過程之中，吳炳新就為三株打造了一種區域管理模型。在毛澤東軍事思想的指導下，經過仔細研究西方企業的管理體製，吳炳新建立了自己獨特的運作模式。他針對新產品推出的管理，在總部成立了不同的事業部，實行獨立建製和獨立運轉並實行垂直領導。同時他把中國市場分割為四個大區：東北區、華北區、西北區、華東區。四個區設戰區經理，也叫“專員”。四大戰區沒有財務權，他們的財務監督、市場範圍及經費劃撥由總部統一協調。吳炳新把這種體係歸結為“中央集權”，他稱之為“六統一”，即思想統一、組織統一、政策統一、企劃統一、行動統一和管理統一。而在各大區及主要省份，為確保三株的協調運轉，吳炳新又成立了“市場前線指揮部”，在總部則成立“市場前線指揮委員會”。
吳炳新描述到：“市場前線總指揮委員會相當於國家軍委，各省機構變成市場前沿指揮部後，相當於敵委。以軍事化管理模式運籌商戰，意味著軍事化的行動，而軍事化的最大特點就是絕對服從命令。”
在網絡的建設上，吳炳新力求量體裁衣，即基於地理區劃和人口密度建立自己的組織網絡。
吳炳新根據各地的情況，將三株公司的營銷網絡分為4級，在省一級城市建立營銷指揮部，地、市級城市設營銷公司，在區、縣設立辦事處，鄉鎮及城市區內的街道辦設立工作站。根據不同的級別，吳炳新劃分不同職責範圍。比如，市場部負責10件以上產品的批發；辦事處隻能負責10件以下產品的零售、報紙投遞宣傳、收集典型病例，並反饋給工作站，以此調整宣傳側重點；工作站的主要任務就是報紙投遞、組織義診等宣傳工作。
在這種網絡建設和管理的思想之下，吳炳新建立了層級分明、責任明確的銷售網絡：有總公司、產品營銷中心、戰區指揮部、子公司、分公司、工作站等六級組織。伴隨著三株公司的不斷發展壯大，三株集團逐步形成了自己的網絡優勢：全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個產品銷售的分公司或子公司，在縣、鄉、鎮有2000個辦事處，各級行銷人員總數超過了15萬。正如吳炳新當時所言：除了郵政網，在國內，我還不知道有哪一張網還能比我的銷售網大？
這樣，在三株集團的領導之下，三株的營銷網絡發揮了難以想像的作用。在三株產品生產出來之後，通過龐大的儲運係統分運到全國的八大庫區，庫區再根據配購中心的指令，在48小時內將貨發送到各子公司，子公司再以從不賒銷的方式銷售給消費者和批發商。這樣從產品出廠到資金回籠，平均隻需要30天時間，比世界跨國公司的平均45天少了15天。三株公司就是以這樣的驚人效率高速運轉著，從而帶來三株幾何級數的增長。
此外，吳炳新利用龐大的網絡和數以萬計的營銷人員，充分發揮了關係營銷、口碑營銷的優勢，再結合電視廣告的高空轟炸，三株很快就響遍整個神州大地。在此基礎之上，三株積極在營銷手段上創新，除了通過報紙、活動、電視專題片、電視廣告外，吳炳新還利用中國廉價的勞動力成本，發動了“人海戰術”。一時間，在全國各地，尤其在農村，到處可見三株的營銷人員手持刷子和桶，在牆上、電線杆上，甚至是廁所牆壁上刷上三株的廣告，這些手段極大地提高了三株的知名度。另外，吳炳新還首開保健品行業營銷創新先河，吳炳新充分利用醫生在病人中的影響力，積極開展義診活動，這就是今天所說的會議營銷的原本。這樣，在城市，幾乎每個月都舉行義診、病人回訪活動，並結合街道辦事處舉辦流行病常見病講座、病人聯誼會等。在農村鄉鎮，以趕大集的形式開展義診、現場谘詢等活動。
在人力資源管理上，吳炳新及其兒子在總結公司內部情況之下，形成了自己獨特的八級幹部體製：一級是總裁；二級是副總裁；四大中心主任是二點五級；三級是各省的總經理；一些重要的沿海中心城市，如杭州、蘇州公司的經理則是四級；以此類推。總部先後與大約5000名各級經理簽訂了“終身合同”。但是，社會的大環境和三株公司自身的製約，這一體製沒能幫助三株躍過轉型的坎，進而解決三株內部的管理危機。
1996年，吳炳新正是憑借著這樣的一支極其龐大的營銷鐵軍，發動了所謂的夏季、秋季、冬季三大戰役，橫掃整個中國保健品市場，顯示出三株公司吞天吐地、一並寰宇的氣概。
三株的傳單、橫幅、招貼和標語也相應貼遍全中國，這在中國乃至世界都是一個創舉。此舉實現銷售額80億，比當時國內所有保健品全年銷售總額的1/3還多。
在三株口服液快速成長起來之後，吳炳新並沒有止步不前。為使三株創造更大的價值、裂變出更大的能量，吳炳新馬不停蹄，在仔細分析國內外產品的發展周期之後，吳炳新認識到產品同任何事物一樣，都有一個生長、壯大、衰亡的過程，因此他開始奉行這樣的策略：
即生產一代，研製一代，預留一代。在這種策略的指導下，吳炳新加大了在科研上的投資，加強了產品的研發力度。這樣，有巨大研發能力的支撐，三株在新產品的開發上不斷推陳出新。
隨著抗癌新藥三株賦新康問世，三株又推出了吳氏治療儀、生態美係列化妝品、龍脈係列飲料等600餘種造福大眾的高科技產品。
但吳炳新並不滿足於此，因為他要實現其醫藥航母的夢想。由巨大資金實力做後盾，三株不斷創新，向中藥、營養西藥、醫療器械和生物工程等諸多領域邁進，“大醫藥、大保健”的產業格局基本形成。為了企業的長遠發展，吳炳新花大力氣建立了三株的科研機構：在山東濟南設立了一個生物研究所，該所擁有150多名科研人員和世界上一流的科研設備；同時，在濟南創建了三株生物工程學院。在北京、佳木斯、大連和美國的亞特蘭大成立了基因工程和生物工程研究所。
由此，三株在強大的營銷網絡和巨大的管理能力的支持下，當初的星星之火早已經發展成為燎原之勢。
夢在瞬間崩塌
在1996年實現銷售收入80億元人民幣的輝煌之後，吳炳新估計了三株的發展勢頭和市場環境，為1997年設計了更加雄心勃勃的目標：銷售收入保200億，爭260億，向300億衝刺。
然而，等待吳炳新的卻是噩耗的到來。
輝煌的背後，三株患上了典型的“綜合紊亂症”。
在市場方麵，由於十多萬人、數千個大大小小的指揮部在“前線作戰”，種種誇大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發生。吳炳新的弟弟吳炳傑到農村去考察，結果氣得中了風，因為實際情況跟向他匯報的根本是兩回事。
在管理上，曾在市場推導的初期，也即公司的高速發展時期起到了相當積極的推動作用的軍事化管理體製的弊端逐步暴露出來。整個三株公司結構是以銷售為主體的典型的啞鈴型結構，產品銷售子公司一級費用就占同層次銷售收入的30%以上。營銷費用偏高，管理難度較大，從而造成浪費較大，導致各種腐敗的產生。如果市場分散、機構龐大、人員過剩，不論是在管理方麵，還是在信息上傳下達以及執行方麵，反應機製肯定會相應減慢，造成各種各樣的時間成本的浪費。
在多元化上，1996年吳炳新為了實現三株集團的“中藥帝國”夢想，決定分散企業風險，開始向其他領域進軍。1996年上半年，由吳思偉帶隊到北京開創三株集團的新事業。同年，在北京成立“北京三株有限責任公司”，下設4個中心：國藥中心、保健食品中心、醫療器械中心、化妝品中心。
此外，為了建立“中藥帝國”，三株在全國範圍內開始了大規模的收購行動。1996年，北京三株公司在不到半年的時間裏就收購了17家國有藥材公司，整體收購了吉林柳和藥廠，買下了另外16家企業51%的股權，耗資近3億元人民幣。收購陣地北達內蒙古、黑龍江，西達新疆，南到江西、河南，而且，還打算再收購20家。但這場席卷全國的收購行動並沒有達到預期的效果。由於缺乏對國有企業的了解，三株背上了沉重的債務負擔。
在特殊的經濟環境之下，中國企業喜歡以高發展速度來掩蓋自己的缺點，等到一定時機再進行調整。調整得好，能緩解危機；否則，後果不堪設想。而三株屬於後者。
三株的輝煌，掩蓋了這些毛病。這種狀態一直持續到1997年。
1997年的兩場官司點燃了三株內外困擾這顆地雷的導火索。1997年1—2月間，秦皇島三株營銷公司因“虛假廣告”遭到起訴，撫寧縣法院判決三株敗訴；之後7月，爆發“韓成剛質疑三株口服液”事件。兩場官司使吳炳新元氣大傷，結果是三株銷售沒有實現吳炳新預期的增長，反而有所下降。1997年，三株集團銷售收入僅為70億元，比1996年下降了10個億。
如果說兩場官司隻是讓三株遭受到了損失，那麽湖南“常德事件”就是引爆了一顆地雷。
1998年3月31日，湖南省常德市中級人民法院作出宣判：陳伯順喝三株口服液導致死亡，由三株公司向死者家屬賠償29.8萬元。此判決一出，新聞媒體一片嘩然，20餘家報紙、電視台進行了報道：八瓶三株喝死一條老漢。
媒體報道一出，三株亂了陣腳，消費者也陷入了恐慌之中，隨之而來三株的銷售幾乎停滯。
1998年春節前三株一個月有幾個億回款，但從4月下旬開始，銷售急劇下滑，直至月銷售額不足1000萬元。1998年4—7月間全部虧損，生產三株口服液的兩個工廠全麵停產，6000多名工人放假回家。
吳炳新也因此病倒，雖然這一次他又從死神手中逃脫，但是他並不能挽回三株急劇下滑的態勢，三株一蹶不振。1998年三株口服液的銷售額從年初的幾個億下滑到1000萬。由此，三株開始了“刮骨療毒”，實行全麵收縮，吳炳新將300多個子公司砍掉200多個，2210個辦事處減掉70%，13500個工作站精簡了45%，15萬員工裁減到3萬正式員工。這樣，三株帝國在瞬間分崩離析，吳炳新的“中藥帝國”夢想也在瞬間崩塌。
正當人們開始忘記三株忘記吳炳新的時候，2003中國內地百富榜上，吳炳新居然榜上有名，並榮居43位。這似乎昭示著吳炳新和三株正在崛起。
人們常言，瘦死的駱駝比馬大。
對三株來說，“二次創業”的啟動資金是沒有問題的，而且吳炳新還有新的產品，這都說明吳炳新仍有東山再起的可能。但是在逐步理性化的市場經濟情況下，吳炳新要重回三株過去的輝煌時期仍難有勝算。
對中國營銷的影響和貢獻：
保健品業的“黃埔軍校”
理想與現實之間，總是有不盡如人意的地方。
回想三株的失敗，如果沒有“常德事件”，如果吳炳新能控製好人海戰術的成本，如果吳炳新能解決體製上的問題，如果……然而，現實卻不能有太多的“如果”。回憶三株當年的輝煌，現在看來依然有很多可圈可點之處。但如果中國企業僅僅停留在“如果”的夢幻之中，不去從挫折中總結經驗，後果是難以想像的。
慶幸的是，在成王敗寇的文化環境中，三株並沒有被人們遺忘，其在保健品行業所創下的輝煌無疑推動了該行業的整體發展。
三株雖然似流星一樣劃過天空，但是撥開雲霧繚繞的天空，回顧吳炳新和三株當年所劃過的軌跡，我們所看到的是三株的營銷手段到處被運用，到處是三株過去的身影。
令業界津津樂道的是三株獨特的“電視專題+傳單直遞+活動策劃”的營銷手段，從某種意義上來說這是保健品行業的一大創新。一些保健品企業模仿三株的營銷手段，也取得了很好的宣傳效果。甚至有業內人士說，“在目前來看，三株在保健品行業的營銷奇跡沒有其他企業能夠超過”，這足以表現了其營銷手段的魅力。
三株的這種以小報、牆標、專家義診、病例四大營銷手段的策略從某種程度上來說是吳炳新在分析比較西方企業和中國當代比較成功企業的營銷模式並結合毛澤東思想而得出來的。
理論結合實際，吳炳新將毛澤東思想發揮得淋漓盡致。利用小報與牆標成本低、投遞覆蓋麵廣、成效顯著的特點，達到提高知名度的目的；結合專家義診和活動策劃，體現三株關愛消費者的特點，形成口碑傳播，提升三株的可信度與美譽度。
按照這種營銷手段，三株全國600多家公司每個月都要印刷自己的宣傳單張，單張內容大多源自深入民間收集采訪回來的真實病曆，通過報道真實病曆使得三株的功效更有說服力。
在策略上，三株公司采取農村包圍城市的地毯式轟炸，憑借全國十多萬的宣傳員挨家挨戶上門投遞傳單，甚至利用公路、鐵路、馬路沿線牆體進行廣告宣傳。不僅如此，三株采取立體式的營銷模式。直遞單張宣傳單之後，三株更是采取了電視專題篇的傳播手段，電視專題的報道對象通常來自於傳單上的患者，采用醫生介紹三株療效加患者喝三株治好病的獻身說法，宣傳效果非常直接、顯著。
通過全力打造知名度後，吳炳新也逐步認識到如果在銷售終端跟不上去，前期的宣傳效果就會大打折扣，而且會打擊消費者的購買積極性。因此，在經過傳單與電視專題的宣傳之後，吳炳新就在終端布置上積極配合，將三株同步分布到各藥店、商場、超市、便利店。終端布置完畢之後，吳炳新開始進行活動策劃，比如開展義診活動，讓醫生進行現場義診賣藥的促銷活動。
這種立體式的營銷創新模式至今仍然是個保健品同行取勝的不二法寶。如，紅桃K進軍農村市場時的牆體廣告、傳單等營銷手段無一不是從三株身上學到的；其他如美媛春、太陽神、田田珍珠、匯仁腎寶、昂立1號等競相仿效，沿用至今。這些保健品企業在營銷上從三株身上學得一招半式，就在中國市場上一度輝煌，這足見三株模式的成功之處。
同時，三株的成功為企業家們塑造了學習的典範，讓人們認識到了市場的巨大潛力，樹立了高投入、高利潤的意識，麵對今天的一些醫藥企業做出的大手筆，我們依然能看出三株的模型。
出生時間1938年；
籍貫山東；
1954年當上村初級社會計；
1958年分配到包頭礦務局當工人；
1987年重病後承包了一家小糕點廠和一個小商場；
1989年南下安徽淮南創辦“大陸拓銷公司”；
1994年在濟南成立三株公司；
1997年實現年銷售收入70億元，被《財富》雜誌評為當年中國富豪；
2000年被美國《福布斯》雜誌評為中國50富豪第13位。
吳炳新其人：
固執吳炳新
吳炳新的一生，當過工人，做過幹部，還做過一任職校的校長。他所經曆的磨難，讓他一度堅韌，但那份堅韌到後來，卻成了覆滅他的固執。
從某種程度上而言，三株是一個個人英雄主義的延伸。這麽多年來，中國民企為什麽一直生長在“長不大”和“短命”的陰影中，因為中國民企在還沒有長大的時候，就過早地成為了“拔苗助長”的“巨人”和“超人”。
吳炳新極其崇拜毛澤東，毛澤東是一個世紀的偉人和英雄。為了完成“英雄”的使命，吳炳新將三株集團的一些主要機構都軍事化，如“市場前線總指揮委員會”。他說：“市場前線總指揮委員會相當於中央軍委，各省的前沿指揮相當於前政委……”三株總部設有“政治工作部”、各省設有“政治委員”、各子公司設有“黨代表”……三株在全國各地天羅地網地建立了連吳炳新也說不清的銷售網絡，為了獲取銷售的中介費，人們在所到之處都星羅棋布地寫滿了“三株口服液”的推銷廣告。在三株集團的業績中，鋪天蓋地的銷售網絡創造的成績曾將三株送到了山東省民營企業首富的位置。
後來，有一位民營企業家痛訴三株的銷售網絡是用沙堆砌起來的，吳炳新也反駁過這位民營企業家的“無稽之談”，但時光和現實無法阻擋三株的悲劇發生。爭當民族英雄和一身正氣的吳炳新，在他還沒來得及理清自己創造的輝煌和戰略時，一場人命官司，就差點要了他和三株的命。現在，官司贏了，吳炳新龐大的三株帝國卻從此一蹶不振。
中國社會，極其缺少財富英雄和企業英雄，為什麽我們更多的企業家，在實現這一目標的過程中，不是覆水難收就是“望斷天涯路”？人們可能歸究出許許多多的原因，但有一個重要的失誤不可忽視——企業家性格的失誤，自己崇拜自己，從而導致現實與理想的遙遙相望。
廣東省一位企業家說：中國民營企業真正的悲劇，不是缺少資金，不是缺少人才，不是缺少支持，而是缺少決策者對自己明白無誤的判定。我們可以抓住一個好項目，可以在極短的時間裏創造出世人皆知的輝煌和榮譽，但我們不能忘記一個根本性的東西，那就是如何把企業平安、真誠地帶到未來。
三株公司的成敗早已有人分析透徹，但是導致三株公司失敗的根本原因並非是那些戰略，而是企業家僵化的思想和固執的個性。在三株公司的發展曆程中，發報紙、搞活動、做有效病例（專題）是其營銷之“三大法寶”，最先，這些方式因為其新穎、直接和消費者深度溝通而得到青睞，但到了後期，消費者已經集體厭倦了這種最先讓他們覺得新奇的方式。
盡管如此，吳炳新癡心不改，仍然堅持三大法寶，並繼續在生態美化妝品這一完全不同的消費群體上采用三株口服液的營銷戰略戰術，其失敗與其說是被市場所拋棄，不如說是一個企業家為自己的固執付出的慘重代價。
曾經有一個企業家說過，你過去10年成功的經驗，很有可能成為你未來10年失敗的原因，商場如戰場，瞬息萬變，而那種以不變應萬變的固執思維則是一個不思變革的企業家失敗的根源。因此，經驗主義、教條主義和家長式的一言堂極有可能使一個企業因為企業家的個人缺陷而陷入失敗。這不論是過去、現在或者將來都值得我們高度警戒。
在三株的悲劇發生後，吳炳新理性地總結出了15大失誤，但冷酷的市場帶給吳炳新的又是怎樣的悵然若失？在15大失誤中，吳炳新忽視了一個重要而富有共性的失誤：那就是對榮譽和財富過於直截了當的索取，對企業質量缺乏嚴密監督和操作的機製。每個企業家都難以走出個人命運的軌道，但企業的命運必須要同個人的命運涇渭分明。
吳炳新語錄：
不要簡單地言失敗，我更喜歡叫挫折。如果能從挫折中總結經驗，並結合這個經驗從困難中走出來，才更有意義，這才是人生完整的一筆。如果沒有挫折，就不是完整的人生。
吳炳新其事：
三株，這朵保健品行業的奇葩，在今天看來似乎隻是一次很平常的公關危機麵前，顯得措手無策。而這種策略上的不作為，引發了內部機製矛盾的爆發，龐大的三株帝國在一夜之間轟然倒塌。隨之而來的是，這個一手創造三株輝煌的營銷奇人——吳炳新，也開始了三株漫長的複蘇之路。
一石激起千層浪。正當三株以及吳炳新的字眼逐步在人們心目中消逝之時，在2003年中國內地百富榜上，吳炳新榜上有名，並榮居第43位。這讓人們感受到了這位曾經在保健品行業中叱吒風雲的人物複蘇三株的決心和勇氣。
榮登中國內地百富榜對吳炳新來說無疑是莫大的鼓舞，至少可以證明一點：自己在複蘇道路上前進著。雖然他也知道，自己不可能將三株恢複到以前的水平，畢竟時代不同了；但是他也並沒有因此放棄自己的夢想，畢竟他曾經大起大落過。
雖然現在看來，三株要恢複當年的輝煌似乎不太可能；但是總結三株的過去以及吳炳新的創業經曆，對中國社會和企業來說，卻是大有裨益的。
小豆芽，演繹大智慧
寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。
古往今來，不乏從困境中厚積薄發者。這也許印證了這樣一句話：生活中的苦境不是讓我們在苦難中消沉，隻有把苦境視為經曆，並去征服它，這樣，苦境便會成為我們人生中的一份財富。
吳炳新便是如此。
1938年出生在山東榮成的吳炳新，並沒有享受到生活的樂趣。相反，在飽受人間生離死別的痛楚之後，開始了自己艱辛的生活經曆，那時，他僅僅6歲。
8歲的時候，吳炳新就開始下地幹活。痛苦的生活經曆，並沒有讓吳炳新變得消沉。相反，他力求抓住學習的機會，不斷提升自己。吳炳新後來之所以能取得這樣的成功，與其早年的學習經曆有很大的關係。
經曆了九次與死神親密接觸之後，吳炳新並沒有失去夢想，而是越來越有激情，然而死神卻一直不停地追趕著吳炳新。
1985年的一個夏日，吳炳新忽然覺得肝區不適，便到醫院做檢查，診斷結果為肝癌。這個事實對吳炳新來說，無疑是當頭一棒。悲哀和絕望一下就籠罩了他。但是吳炳新並沒有失去鬥誌，反而笑著安慰妻子：“不要擔心，一時半刻我死不了，我欠你的情還沒有還清呢。”吳炳新決心要戰勝癌症。1985年和1986年，他兩度進北京治療，以極其樂觀的心境開始廣泛搜集大量的民間藥方，遍訪名醫，並買來大量抗癌書籍和中西醫理論書籍，潛心研究腫瘤的預防和治療。他一邊把自己當患者，一邊又把自己當醫生，在自己的身上進行各種試驗。吳炳新就像神農嚐百草一樣，幾乎用遍了各種稀奇古怪的方子。
吳炳新決意借鑒民方、土方，拿自己的身體作試驗，再造生命工程。他給自己開了一個又一個藥方，一次又一次加大劑量。有一次，服藥後全身痙攣，顫抖不止，人也休克了，藥物毒性在發作，生與死在搏鬥。但是到了第三天以後，吳炳新的氣色越來越好，吳炳新的腫瘤消失了，重新恢複了健康。事後，吳炳新回憶說：“我戰勝癌症全憑一種樂觀的心境支持，我相信自己一定能夠活下去。在這種心境的支持下，我才摸索著進行各種治療。”
禍兮福之所倚。吳炳新不僅戰勝了癌症，而且摸索出治療的一些基本理論，這為他後來研製三株口服液打下了基礎。
也許正是癌症的困擾，才造成吳炳新以及三株的輝煌。吳炳新在自己養病期間發現豆芽菜很好吃，能不能開一間豆芽菜店？經過調查，吳炳新發現，豆芽菜不僅好吃、價格不高、周圍很多人都愛吃，而且生產豆芽菜不需要太高的技術。於是，吳炳新用他所有家當共計200元開了一間夫妻豆芽店。於是，在街上，人們看到了吳炳新的身影。挑著擔子，吳炳新開始了自己賣豆芽的生活。早晨，吳炳新早起，售賣豆芽，晚上，他還得“生產”豆芽，就這樣早起晚睡，日複一日，小店的生意異常火暴。
機遇總是垂青那些有準備的人。養病期間的吳炳新，除了研究醫藥方麵外，還注意觀察很多細節的東西，開豆芽店的想法就是這樣產生出來的，而賣豆芽也成了其創業的跳板。
通過日複一日的勞動，吳炳新賺得了自己的第一桶金——10萬元。在此期間，吳炳新白天賣豆芽，用晚上的休息時間研究中醫中藥理論，因為在他的腦海裏，遠不是賣豆芽就知足了，而是要在醫藥行業打造自己的“航空母艦”。盡管10萬元來得並不簡單，但對進入醫藥領域來說，仍然是杯水車薪。於是他開始探索迅速積累資本的途徑。“能不能找到一個行業或者是某種方法來實現資本的原始積累”，這成了他當時思索的問題。而恰好這時候，國家的政策給了他一個極好的機會。
正當吳炳新苦於無策之時，國家有關部門出台了虧損企業可以實行個人承包的政策。吳炳新感覺機遇來了，於是不顧眾人的勸阻，當機立斷承包了一個虧損的小糕點廠和一個小商場。接手糕點廠，吳炳新迎來的是更大的風險，一個是要扭虧，一個是個人承包企業，一切都隻能靠自己，什麽困難都必須自己承擔。用當時的話說叫“自主經營，自負盈虧”。有一次，糕點廠的鍋爐壞了，為了節約經費，吳炳新親自鑽到滾燙的爐膛裏，不顧高溫的燒烤和一氧化碳氣體的熏嗆，硬是自己把爐子修好了。當別人把他從爐子裏拖出來時，他已是烏黑一身。
創業之艱苦無法細說，但是吳炳新在創業信念的支持下，勇往直前。這樣沒過多久，工廠開始贏利了，而且他承包的小商場生意也很好。這樣，在50歲的時候，吳炳新擁有了第一個100萬。
吳炳新的第一個100萬來得不輕鬆，是一點一滴幹出來的，是勞其筋骨累出來的。吳炳新有100萬，按說如果要以此養老，安度晚年，也是足夠的了。
但吳炳新並沒有因此而忘記自己的醫藥夢想，他也不是這種平庸之輩。要完成他夢想的醫藥大業，他還有一大段路要走。
試水保健品
吳炳新並沒有拿自己賺來的100萬隨意去投資，而是在靜待時機。
治病時候對醫藥的理解加上保健品行業的豐厚利潤，吳炳新決定試水保健品行業。但是，沒有技術、沒有銷售網絡卻成為吳炳新實現其醫藥夢想的攔路虎。於是他決定轉變思路，先做銷售網絡，再將重心向上，製造保健品，實現自己的夢想。於是，他開始從事保健品代理銷售的工作，開拓自己的網絡資源。
無獨有偶，這一次，同樣是政策幫助了吳炳新。
1989年，時逢安徽省建立了淮南漯河開發區，實行一係列的優惠政策。吳炳新覺得機會來了，他帶著自己剛剛大學畢業的兒子吳思偉來到安徽，並在淮南注冊了一家公司——淮南大陸拓銷公司。公司成立之初，吳炳新就將其定位於做高科技產品的代理。在吳炳新的眼裏，公司就是要通過推廣高科技產品來為民造福。
公司成立之後，正值生物製品“天安851”問世。吳炳新根據自己對醫藥領域的了解，意識到這是一種對人體有益的生物製品，剛好符合公司的定位。於是，吳炳新父子成了“天安851”的代理商。由此，吳炳新在保健品行業邁入了自己的第一步。在計劃經濟向市場經濟過渡的年代，保健品行業在當時的利潤是非常高的，很快吳炳新就嚐到了充滿暴利的保健品市場的甜頭。
1990年，上海交大研製出“昂立1號”口服液，但產品銷售不暢，工廠處於倒閉的邊緣。期望在生物醫藥領域有所作為的吳炳新，對缺乏市場認知、推銷上會帶來很大的風險的“昂立1號”卻情有獨鍾，並主動與上海交大聯係，承擔了“昂立1號”宣傳、推廣和推銷的任務，並利用“昂立1號”在安徽市場上一炮走紅。成功之後的吳炳新，並沒有將自己局限於安徽市場，反而由於安徽經濟發展緩慢決定實行戰略上的轉移，將主戰場放在了山東和江蘇。吳氏父子在“昂立1號”的山東和江蘇的推廣過程中，完全熟悉了昂立口服液之類的保健品的市場運作。1992年，“昂立1號”在江蘇的銷售額達到1500萬，第二年則躍增到一個億。
借助“淮南大陸拓銷有限公司”，吳炳新父子通過替“天安851”、“昂立1號”做代理商，獲得了一定的營銷經驗及創業資本，同時對中國市場有了更為準確的把握。然而，在一次與生產上的矛盾中讓吳炳新意識到，沒有自己的產品難以把事業做大，無法編織一套自己的銷售網絡，從貨物供應到貨款結算都受製於人。
熟悉了保健品行業的營銷運作、市場推廣和逐步擁有自己的銷售網絡之後，吳炳新決定增加自己在市場鏈上的話語權，將自己的勢力擴張到上遊領域，打造自己完整的產業鏈。經過多年對保健品的認識，吳炳新便萌生了把微生態學、營養學、中醫藥學“嫁接”起來，培育一種“共生菌種”的生物製劑的設想。
轉戰濟南
真正的成功者就是這樣，不斷進取，不給自己預先設置虛幻的樊籬，麵前永遠有新目標、新高峰，每一個目標都意味著一個新的高度。有夢想，才有未來。吳炳新便屬於這種人。
轉戰濟南之後，吳炳新開始將自己的設想帶入實質性的階段，開始聚集科學家攻關。
吳炳新成立了生物研究所，並親自出任生物研究所所長，他研究的課題是“雙歧杆菌”、“乳酸杆菌”和“腸道鏈球菌”的共生原理。他要通過一種生物菌劑來清除人體中的有害成分，增進有益成分，從而在新的層次上達到生命的新能量級。
好的開始是成功的一半。在吳炳新的帶領之下，沒有轟轟烈烈的成立儀式，三株口服液的研製起航了。好的開始並沒有給吳炳新的研製帶來多少利益，憑當時吳炳新的條件，缺乏現代化的研究基礎，僅僅是幾位科學家，還有自己沒有論證過的設想，困難是可想而知的。
在困境中求生存。童年時代的經曆給了吳炳新開始研製三株口服液的勇氣。吳炳新結合自己戰勝癌症所得出的經驗，會同幾位科學家一起發明了“嫁接理論”，大膽設想：使雙歧杆菌、乳酸杆菌和腸道鏈球菌這3種最主要的有益菌種共同生活在一種液體中。同時，為了實現這一設想，吳炳新投資建立了一個現代化的無菌實驗室，同時還長期租用了一個國家級的高級實驗室。
技術上的突破不是一蹴而就的，研製攻關的難度可想而知。
吳炳新這一多菌種聯合發酵的口服液設想，在國內外技術和市場上都是首創。為了將其變成現實，吳炳新兢兢業業，付出了比常人更多的勞動。
吳炳新每天參與攻關14個小時。
麵對多次失敗的試驗，吳炳新並沒有灰心，而是不斷地嚐試新的方法。
終於吳炳新在一次夢境中得到啟發：“能不能讓三株菌在同一液體中共存？”這樣他隨即將自己的想法告知各位專家。在吳炳新的帶領之下，專家們經過重新設計工藝和反反複複的試驗，三菌共生於同一液態的這一難關終被攻克，“三株口服液”研製成功了！
這種由豆芽做培養基、融合了許多生物菌群的液體經過衛生、理化、毒理、致癌畸變的種種實驗，證明有百利無一弊，完全符合衛生標準，一舉通過了國家的醫藥衛生鑒定。
乘著大好的局勢，吳炳新當然懂得乘勢追擊。1994年，吳炳新在濟南創建了三株公司，試圖集研發、生產和銷售三株口服液於一體，真正開始了他的醫藥追求之路。
隨之而來的是，吳炳新要將實驗室的成果轉化到企業生產中去。然而，巨大的投入，讓吳炳新積蓄吃緊。在購進一套現代化設備，租賃並改造了一家完全符合三株生產條件的製藥廠後，吳炳新已無力投資，生產難以運轉。加上當時銀行隻對國有企業開放，貸款無門，吳炳新陷入困境。但是，他並沒有因此而沉默，萬般無奈之中，吳炳新跑到安徽省軍區第三幹休所去演講募資。他講三株的機理、三株的作用、三株的前程，也講目前的窘境，更講自己的經曆，講50歲後為何要進行三株的研製……這樣，三株籌集到了46萬元，解了燃眉之急。僅8個月，他的銷售收入達1.25億元。在北京人民大會堂舉行的新聞發布會上，人們更把三株的知名度帶到了天南地北、千家萬戶。
燎原之勢
當吳炳新點燃三株的星星之火的時候，他早已經預料到三株口服液的市場前景——燎原之勢不可阻擋。
借著曾經做過保健品代理的東風，吳炳新代理三株公司大口地吮吸著市場的甘露快速成長起來。
伴隨著三株在市場上的不斷發展壯大，吳炳新要解決的是如何讓三株健康平穩地發展，因此要適時在營銷上創新。經過不斷的市場磨煉，在吳炳新的帶領之下，三株建立了自己龐大的銷售網絡和獨特的營銷模式。
在網絡建設以及管理上，吳炳新力求創新。深諳毛澤東戰略戰術的他，開始將軍事思想運用到營銷中去，逐步實行軍事化的管理體製。在代理保健品的過程之中，吳炳新就為三株打造了一種區域管理模型。在毛澤東軍事思想的指導下，經過仔細研究西方企業的管理體製，吳炳新建立了自己獨特的運作模式。他針對新產品推出的管理，在總部成立了不同的事業部，實行獨立建製和獨立運轉並實行垂直領導。同時他把中國市場分割為四個大區：東北區、華北區、西北區、華東區。四個區設戰區經理，也叫“專員”。四大戰區沒有財務權，他們的財務監督、市場範圍及經費劃撥由總部統一協調。吳炳新把這種體係歸結為“中央集權”，他稱之為“六統一”，即思想統一、組織統一、政策統一、企劃統一、行動統一和管理統一。而在各大區及主要省份，為確保三株的協調運轉，吳炳新又成立了“市場前線指揮部”，在總部則成立“市場前線指揮委員會”。
吳炳新描述到：“市場前線總指揮委員會相當於國家軍委，各省機構變成市場前沿指揮部後，相當於敵委。以軍事化管理模式運籌商戰，意味著軍事化的行動，而軍事化的最大特點就是絕對服從命令。”
在網絡的建設上，吳炳新力求量體裁衣，即基於地理區劃和人口密度建立自己的組織網絡。
吳炳新根據各地的情況，將三株公司的營銷網絡分為4級，在省一級城市建立營銷指揮部，地、市級城市設營銷公司，在區、縣設立辦事處，鄉鎮及城市區內的街道辦設立工作站。根據不同的級別，吳炳新劃分不同職責範圍。比如，市場部負責10件以上產品的批發；辦事處隻能負責10件以下產品的零售、報紙投遞宣傳、收集典型病例，並反饋給工作站，以此調整宣傳側重點；工作站的主要任務就是報紙投遞、組織義診等宣傳工作。
在這種網絡建設和管理的思想之下，吳炳新建立了層級分明、責任明確的銷售網絡：有總公司、產品營銷中心、戰區指揮部、子公司、分公司、工作站等六級組織。伴隨著三株公司的不斷發展壯大，三株集團逐步形成了自己的網絡優勢：全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個產品銷售的分公司或子公司，在縣、鄉、鎮有2000個辦事處，各級行銷人員總數超過了15萬。正如吳炳新當時所言：除了郵政網，在國內，我還不知道有哪一張網還能比我的銷售網大？
這樣，在三株集團的領導之下，三株的營銷網絡發揮了難以想像的作用。在三株產品生產出來之後，通過龐大的儲運係統分運到全國的八大庫區，庫區再根據配購中心的指令，在48小時內將貨發送到各子公司，子公司再以從不賒銷的方式銷售給消費者和批發商。這樣從產品出廠到資金回籠，平均隻需要30天時間，比世界跨國公司的平均45天少了15天。三株公司就是以這樣的驚人效率高速運轉著，從而帶來三株幾何級數的增長。
此外，吳炳新利用龐大的網絡和數以萬計的營銷人員，充分發揮了關係營銷、口碑營銷的優勢，再結合電視廣告的高空轟炸，三株很快就響遍整個神州大地。在此基礎之上，三株積極在營銷手段上創新，除了通過報紙、活動、電視專題片、電視廣告外，吳炳新還利用中國廉價的勞動力成本，發動了“人海戰術”。一時間，在全國各地，尤其在農村，到處可見三株的營銷人員手持刷子和桶，在牆上、電線杆上，甚至是廁所牆壁上刷上三株的廣告，這些手段極大地提高了三株的知名度。另外，吳炳新還首開保健品行業營銷創新先河，吳炳新充分利用醫生在病人中的影響力，積極開展義診活動，這就是今天所說的會議營銷的原本。這樣，在城市，幾乎每個月都舉行義診、病人回訪活動，並結合街道辦事處舉辦流行病常見病講座、病人聯誼會等。在農村鄉鎮，以趕大集的形式開展義診、現場谘詢等活動。
在人力資源管理上，吳炳新及其兒子在總結公司內部情況之下，形成了自己獨特的八級幹部體製：一級是總裁；二級是副總裁；四大中心主任是二點五級；三級是各省的總經理；一些重要的沿海中心城市，如杭州、蘇州公司的經理則是四級；以此類推。總部先後與大約5000名各級經理簽訂了“終身合同”。但是，社會的大環境和三株公司自身的製約，這一體製沒能幫助三株躍過轉型的坎，進而解決三株內部的管理危機。
1996年，吳炳新正是憑借著這樣的一支極其龐大的營銷鐵軍，發動了所謂的夏季、秋季、冬季三大戰役，橫掃整個中國保健品市場，顯示出三株公司吞天吐地、一並寰宇的氣概。
三株的傳單、橫幅、招貼和標語也相應貼遍全中國，這在中國乃至世界都是一個創舉。此舉實現銷售額80億，比當時國內所有保健品全年銷售總額的1/3還多。
在三株口服液快速成長起來之後，吳炳新並沒有止步不前。為使三株創造更大的價值、裂變出更大的能量，吳炳新馬不停蹄，在仔細分析國內外產品的發展周期之後，吳炳新認識到產品同任何事物一樣，都有一個生長、壯大、衰亡的過程，因此他開始奉行這樣的策略：
即生產一代，研製一代，預留一代。在這種策略的指導下，吳炳新加大了在科研上的投資，加強了產品的研發力度。這樣，有巨大研發能力的支撐，三株在新產品的開發上不斷推陳出新。
隨著抗癌新藥三株賦新康問世，三株又推出了吳氏治療儀、生態美係列化妝品、龍脈係列飲料等600餘種造福大眾的高科技產品。
但吳炳新並不滿足於此，因為他要實現其醫藥航母的夢想。由巨大資金實力做後盾，三株不斷創新，向中藥、營養西藥、醫療器械和生物工程等諸多領域邁進，“大醫藥、大保健”的產業格局基本形成。為了企業的長遠發展，吳炳新花大力氣建立了三株的科研機構：在山東濟南設立了一個生物研究所，該所擁有150多名科研人員和世界上一流的科研設備；同時，在濟南創建了三株生物工程學院。在北京、佳木斯、大連和美國的亞特蘭大成立了基因工程和生物工程研究所。
由此，三株在強大的營銷網絡和巨大的管理能力的支持下，當初的星星之火早已經發展成為燎原之勢。
夢在瞬間崩塌
在1996年實現銷售收入80億元人民幣的輝煌之後，吳炳新估計了三株的發展勢頭和市場環境，為1997年設計了更加雄心勃勃的目標：銷售收入保200億，爭260億，向300億衝刺。
然而，等待吳炳新的卻是噩耗的到來。
輝煌的背後，三株患上了典型的“綜合紊亂症”。
在市場方麵，由於十多萬人、數千個大大小小的指揮部在“前線作戰”，種種誇大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發生。吳炳新的弟弟吳炳傑到農村去考察，結果氣得中了風，因為實際情況跟向他匯報的根本是兩回事。
在管理上，曾在市場推導的初期，也即公司的高速發展時期起到了相當積極的推動作用的軍事化管理體製的弊端逐步暴露出來。整個三株公司結構是以銷售為主體的典型的啞鈴型結構，產品銷售子公司一級費用就占同層次銷售收入的30%以上。營銷費用偏高，管理難度較大，從而造成浪費較大，導致各種腐敗的產生。如果市場分散、機構龐大、人員過剩，不論是在管理方麵，還是在信息上傳下達以及執行方麵，反應機製肯定會相應減慢，造成各種各樣的時間成本的浪費。
在多元化上，1996年吳炳新為了實現三株集團的“中藥帝國”夢想，決定分散企業風險，開始向其他領域進軍。1996年上半年，由吳思偉帶隊到北京開創三株集團的新事業。同年，在北京成立“北京三株有限責任公司”，下設4個中心：國藥中心、保健食品中心、醫療器械中心、化妝品中心。
此外，為了建立“中藥帝國”，三株在全國範圍內開始了大規模的收購行動。1996年，北京三株公司在不到半年的時間裏就收購了17家國有藥材公司，整體收購了吉林柳和藥廠，買下了另外16家企業51%的股權，耗資近3億元人民幣。收購陣地北達內蒙古、黑龍江，西達新疆，南到江西、河南，而且，還打算再收購20家。但這場席卷全國的收購行動並沒有達到預期的效果。由於缺乏對國有企業的了解，三株背上了沉重的債務負擔。
在特殊的經濟環境之下，中國企業喜歡以高發展速度來掩蓋自己的缺點，等到一定時機再進行調整。調整得好，能緩解危機；否則，後果不堪設想。而三株屬於後者。
三株的輝煌，掩蓋了這些毛病。這種狀態一直持續到1997年。
1997年的兩場官司點燃了三株內外困擾這顆地雷的導火索。1997年1—2月間，秦皇島三株營銷公司因“虛假廣告”遭到起訴，撫寧縣法院判決三株敗訴；之後7月，爆發“韓成剛質疑三株口服液”事件。兩場官司使吳炳新元氣大傷，結果是三株銷售沒有實現吳炳新預期的增長，反而有所下降。1997年，三株集團銷售收入僅為70億元，比1996年下降了10個億。
如果說兩場官司隻是讓三株遭受到了損失，那麽湖南“常德事件”就是引爆了一顆地雷。
1998年3月31日，湖南省常德市中級人民法院作出宣判：陳伯順喝三株口服液導致死亡，由三株公司向死者家屬賠償29.8萬元。此判決一出，新聞媒體一片嘩然，20餘家報紙、電視台進行了報道：八瓶三株喝死一條老漢。
媒體報道一出，三株亂了陣腳，消費者也陷入了恐慌之中，隨之而來三株的銷售幾乎停滯。
1998年春節前三株一個月有幾個億回款，但從4月下旬開始，銷售急劇下滑，直至月銷售額不足1000萬元。1998年4—7月間全部虧損，生產三株口服液的兩個工廠全麵停產，6000多名工人放假回家。
吳炳新也因此病倒，雖然這一次他又從死神手中逃脫，但是他並不能挽回三株急劇下滑的態勢，三株一蹶不振。1998年三株口服液的銷售額從年初的幾個億下滑到1000萬。由此，三株開始了“刮骨療毒”，實行全麵收縮，吳炳新將300多個子公司砍掉200多個，2210個辦事處減掉70%，13500個工作站精簡了45%，15萬員工裁減到3萬正式員工。這樣，三株帝國在瞬間分崩離析，吳炳新的“中藥帝國”夢想也在瞬間崩塌。
正當人們開始忘記三株忘記吳炳新的時候，2003中國內地百富榜上，吳炳新居然榜上有名，並榮居43位。這似乎昭示著吳炳新和三株正在崛起。
人們常言，瘦死的駱駝比馬大。
對三株來說，“二次創業”的啟動資金是沒有問題的，而且吳炳新還有新的產品，這都說明吳炳新仍有東山再起的可能。但是在逐步理性化的市場經濟情況下，吳炳新要重回三株過去的輝煌時期仍難有勝算。
對中國營銷的影響和貢獻：
保健品業的“黃埔軍校”
理想與現實之間，總是有不盡如人意的地方。
回想三株的失敗，如果沒有“常德事件”，如果吳炳新能控製好人海戰術的成本，如果吳炳新能解決體製上的問題，如果……然而，現實卻不能有太多的“如果”。回憶三株當年的輝煌，現在看來依然有很多可圈可點之處。但如果中國企業僅僅停留在“如果”的夢幻之中，不去從挫折中總結經驗，後果是難以想像的。
慶幸的是，在成王敗寇的文化環境中，三株並沒有被人們遺忘，其在保健品行業所創下的輝煌無疑推動了該行業的整體發展。
三株雖然似流星一樣劃過天空，但是撥開雲霧繚繞的天空，回顧吳炳新和三株當年所劃過的軌跡，我們所看到的是三株的營銷手段到處被運用，到處是三株過去的身影。
令業界津津樂道的是三株獨特的“電視專題+傳單直遞+活動策劃”的營銷手段，從某種意義上來說這是保健品行業的一大創新。一些保健品企業模仿三株的營銷手段，也取得了很好的宣傳效果。甚至有業內人士說，“在目前來看，三株在保健品行業的營銷奇跡沒有其他企業能夠超過”，這足以表現了其營銷手段的魅力。
三株的這種以小報、牆標、專家義診、病例四大營銷手段的策略從某種程度上來說是吳炳新在分析比較西方企業和中國當代比較成功企業的營銷模式並結合毛澤東思想而得出來的。
理論結合實際，吳炳新將毛澤東思想發揮得淋漓盡致。利用小報與牆標成本低、投遞覆蓋麵廣、成效顯著的特點，達到提高知名度的目的；結合專家義診和活動策劃，體現三株關愛消費者的特點，形成口碑傳播，提升三株的可信度與美譽度。
按照這種營銷手段，三株全國600多家公司每個月都要印刷自己的宣傳單張，單張內容大多源自深入民間收集采訪回來的真實病曆，通過報道真實病曆使得三株的功效更有說服力。
在策略上，三株公司采取農村包圍城市的地毯式轟炸，憑借全國十多萬的宣傳員挨家挨戶上門投遞傳單，甚至利用公路、鐵路、馬路沿線牆體進行廣告宣傳。不僅如此，三株采取立體式的營銷模式。直遞單張宣傳單之後，三株更是采取了電視專題篇的傳播手段，電視專題的報道對象通常來自於傳單上的患者，采用醫生介紹三株療效加患者喝三株治好病的獻身說法，宣傳效果非常直接、顯著。
通過全力打造知名度後，吳炳新也逐步認識到如果在銷售終端跟不上去，前期的宣傳效果就會大打折扣，而且會打擊消費者的購買積極性。因此，在經過傳單與電視專題的宣傳之後，吳炳新就在終端布置上積極配合，將三株同步分布到各藥店、商場、超市、便利店。終端布置完畢之後，吳炳新開始進行活動策劃，比如開展義診活動，讓醫生進行現場義診賣藥的促銷活動。
這種立體式的營銷創新模式至今仍然是個保健品同行取勝的不二法寶。如，紅桃K進軍農村市場時的牆體廣告、傳單等營銷手段無一不是從三株身上學到的；其他如美媛春、太陽神、田田珍珠、匯仁腎寶、昂立1號等競相仿效，沿用至今。這些保健品企業在營銷上從三株身上學得一招半式，就在中國市場上一度輝煌，這足見三株模式的成功之處。
同時，三株的成功為企業家們塑造了學習的典範，讓人們認識到了市場的巨大潛力，樹立了高投入、高利潤的意識，麵對今天的一些醫藥企業做出的大手筆，我們依然能看出三株的模型。
