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第一節 懷漢新，CIS攻略的“先驅”+“先烈”
懷漢新（駱輝）簡介：
1987年太陽神的前身“黃江保健品廠”在廣東東莞黃江鎮掛牌，其保健品“萬事達生物健”一舉獲得“中國運動營養金獎”。
1988年生物健技術的持有人懷漢新辭去公職，投入到“生物健”的生產經營中，8月，黃江廠的廠名、商品名和商標統一更改為“太陽神”（APOLLO），當年太陽神實現銷售收入750萬元。
1990年太陽神銷售額躍升至2.4億元，同年，太陽神導入當時頗為先進的CI戰略（企業形象識別係統）後，太陽神的廣告和品牌推廣，在一定程度上也催熟了當時還很弱小的中國廣告產業。
1991年太陽神進入“中國500大利稅工業企業”行列。
1995年太陽神在香港上市融資1億多港元，更吹大了中國鄉鎮企業快速發展的泡沫。
1997年懷漢新退出總裁位子，由美籍華人哈佛大學MBA畢業的王哲身接替，太陽神引進國際管理者的美譽再度響起，仍有家底的太陽神本希望在關鍵時候靠“跨國空降兵”來拯救，結果卻引發一場中外管理製度大衝突，管理人員動蕩，業績進一步惡化。
懷漢新其人：
沉睡難起的“睡獅”
生於20世紀70年代的人們應該都還記得太陽神口服液和電視裏那段氣勢如虹的廣告：“當太陽升起的時候，我們的愛天長地久！”
1988年，製藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個小工廠，名字非常響亮：太陽神。誰也不曾料到，在隨後的5年裏，這三個字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創造了中國保健品行業一段前無古人的傳奇。
懷漢新的“太陽神”有很多“第一”和“之最”：它的出現標誌著保健品在中國市場成為一個獨立的產業，首創保健品行業“廣告轟炸+人海戰術”營銷模式，實施了“中國CI第一案”，在1994年世界杯期間長達45秒的《睡獅驚醒篇》電視廣告開啟了中國審美主義廣告之先河。
太陽神的兩大拳頭產品——生物保健口服液與猴頭菇口服液在1993年巔峰時期創下的63%的市場占有率更被稱為一個神話。太陽神高達26億元的品牌資產、13億元的銷售額遠遠超過同一時期的海爾和聯想。作為中國品牌行銷最早的覺悟者之一，懷漢新率先嚐試了許多仍為今天的企業津津樂道的新事物，比如職業經理人、多元化、資本市場等。
1990年，懷漢新在企業上升勢頭正猛的時候杯酒釋兵權，送走了9位創業元老。1997年，更是把自己的帥印讓賢給哈佛MBA出身的王哲身。在太陽神最紅火的1993年，他投資3.4億元大舉進軍石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店業等，涉及的項目達到20多個。1995年，太陽神又成為中國第一家在香港上市的保健品企業。
不過可惜的是，某種程度上正是由於這些勇敢抑或魯莽的嚐試使懷漢新由“先驅”變成了“先烈”。迅猛的多元化擴張把一批毫無經驗的年輕人推上他們從未涉足的管理崗位，20多個項目的投資因此全軍覆沒。“空降兵”與“老臣們”的分歧也使企業的內耗越來越嚴重，太陽神在資本市場上的表現自然也隨著業績一起急劇滑坡，最低時曾經一度跌到0.09港元。2002年，無奈至極的懷漢新不得不以每股0.072港元的超低價將自己的太陽神股份賣給港商勞玉儀，與他14年前親手創建的企業揮淚告別。
太陽神給中國保健品行業和營銷事業留下的除經典案例之外，還有這家被稱為業內“黃埔軍校”的企業所培養的無數精英人物。據說當太陽神走下坡路之後，曾經流傳過這麽一句話：“當太陽黯淡的時候，我們的兄弟都成了對手。”
懷漢新其事：
晨起的太陽
“當太陽升起的時候……”
這是太陽神著名的廣告詞，“太陽的升起”是因為太陽神一不小心成為中國第一個導入CI策劃的企業，在今天已經是再普通不過的事情，在當時引起的轟動卻直接成為太陽神成功的一個最重要因素。
1987年，當東莞市黃江鎮掛出一塊“黃江保健品廠”的牌子時，也許沒有人會想到，日後它竟會創造出一個奇跡。製藥工程師出身的懷漢新憑著自己組織策劃的生物健項目，再加上5萬元啟動資金開始了太陽神不尋常的曆程。
“1987年太陽神集團的產品是無色無味的液體，名字叫‘生物奇術’，因為無色無味，產品無法識別，懷漢新需要對產品進行包裝，然後改成了生物鍵”。廣東新境界廣告公司總經理潘殿偉至今還記得當時為太陽神做CI的情景。
太陽每天都會升起，但一個名曰“太陽神”的品牌要想樹立起來卻不是一件簡單的事。利用新聞、廣告和獲獎效應，推動產品的銷售，這在20世紀80年代末的中國市場幾乎是最高超的智慧了。
1988年8月8日，廣東太陽神集團有限公司成立，懷漢新把“萬事達”品牌改為“太陽神”。
說是集團，其實當時還很弱小。
懷漢新采取“欲做事先造勢”的原則，1988年教師節，太陽神出資30萬元資助廣州教育局建立優秀教師獎勵基金，成為當時廣州市的一大新聞。當時參加高考的學生，許多人都把生物健當成考試成功的“秘密武器”。這一年，太陽神實現銷售收入523萬元。
上海的保健品、藥品、食品行業是公認的最難進入的市場，但也是公認效益最好的市場。1989年4月，懷漢新親赴上海督戰，提出了立體拉升市場的概念和方法。派出科研人員到上海各大中小學進行生物健服用效果測試，並要求上海工作人員迅速與當地專家、記者、教育局體委幹部建立良好的公共關係。同時，繼續努力擴大鋪貨範圍，加強終端宣傳品的覆蓋。上海的成功，帶動了華東三省的開發，同時也為武漢、重慶的發展提供了經驗。
欲望陷阱
應該說這時的懷漢新還沒有被一層層的光環束縛思想，頭腦還相當的清醒。懷漢新從創辦太陽神起就十分注重企業形象和品牌的包裝，於是較早接受了潘殿偉所帶來的一個全新的概念——CI戰略。
其實，懷漢新當時並不懂什麽CI，隻有一個原始的概念——要打市場，需要什麽體係不清楚，剛好潘殿偉從日本帶回一套CI的東西。在潘殿偉的推動下，懷漢新從產品、商標、公司都運用太陽神這個名字，由潘殿偉進行了重新包裝設計，把理念變成了視覺形象。
1988年8月，太陽神集團成立，太陽神全麵啟用整套CI設計，用於廣告宣傳和產品擴張；1990年，太陽神銷售額達到2.4億元，市場份額最高達到63%，幾年間迅速成為資產總值達7億元的企業集團；到1992年，太陽神已經迅速崛起，紅遍大江南北，成為中國保健飲料行業的一麵旗幟。
太陽神的迅速崛起積累了大量的剩餘資金，財富的急劇積累誘發了懷漢新發展欲望的膨脹。
1993年是太陽神集團最輝煌的一年，營業額達到創紀錄的13億元人民幣；同時也是噩夢開始的一年，當年開始的多元化，使該集團一年內向石油、房地產、電腦、酒店業等20多個項目投資的3.4億元全部打了水漂，公司元氣大傷。
太陽神跌倒後就再沒有爬起來。1994年太陽神開始走下坡路，產值跌到10億元；到1997年，產值就隻有2億多元，而且下跌的勢頭一直沒能止住。據香港聯交所的數據，2000年，中國太陽神的銷售額隻有1.6億元左右。
“在當時戰無不勝的環境下，投資的把握超出了經營者可以控製的範圍，當時內部也有激烈的反對意見，包括智囊和市場，甚至競爭對手，但最後還是總經理說了算”，潘殿偉說，老懷在專業意見上一般都聽他的，當時他是太陽神的CI總監，投資決策的意見懷漢新有自己的一套想法，也有自己足夠的理由，但智者千慮難免有一失。
在“城頭變幻大王旗”的國內保健品市場，從1988年以來，太陽神卻一直靠著太陽神生物口服液和猴頭菇口服液兩個產品在市場上包打天下達10多年之久。懷漢新對新產品開發的看法很“獨特”，他認為可口可樂和百事可樂僅憑一個配方就可以經久不衰，太陽神也隻需要在濃縮液的基礎上做些新的調配就行了。在這種思想的主導下，太陽神集團20多人的科研中心10多年來在新產品開發方麵無甚作為。
懷漢新大概沒有想到，太陽神在紅火了五六年之後，這兩個產品進入了衰退期，銷售量直線下滑。可口可樂和百事可樂低價滲透的策略，有效地阻止了競爭者的進入，門檻無形中被抬高；而太陽神為了迅速收回投資，一直采取的是高價、高促銷的定價策略，高額利潤吸引了眾多競爭者的進入，太陽神的新產品開發又跟不上，導致市場最終被人蠶食。
力挽狂瀾
麵對頹勢，懷漢新也曾多次積極自救。
1995年，懷漢新成功地將太陽神作為內地第一家民營企業在香港聯交所掛牌上市。當時想法很好，就是要完成融資目標，在資本市場解決今後公司擴張可能麵臨的資金瓶頸。但是由於操作失誤，太陽神上市不僅沒有為公司帶來資源，反而成為一大包袱。1995年12月太陽神香港上市當天就下跌22%，跌破1.5港元的發行價，直到太陽神轉讓停牌前跌到0.2港元，最低曾經一度到過0.09港元，淪為垃圾股的行列。
太陽神多元化投資失誤拖累太陽神業績連續三年虧損。1996年5月，太陽神上市首次公布業績，公司出現創業以來的首次虧損，虧損額為1100萬元；2000年，太陽神虧損高達1.17億元；2001年上半年太陽神又虧損5573.8萬元。
1997年懷漢新辭去總裁職務，聘請王哲身出任總裁，試圖以空降兵來力挽狂瀾。這一年太陽神開始收縮戰線，確立保健品、飲料、藥品三角支撐的新格局，並將洗發水、多補鈣及風暴減肥等作為新的利潤增長點，但最終仍擺脫不了衰敗的命運。而王哲身的上台在太陽神引起的巨大震動更是始料不及的，他接連炒掉數位太陽神的高層管理人員並大幅更換中層人員，還將原屬於公司福利的住房、手機等全部賣給使用者，這一連串激進式改革在太陽神集團內部遇到很大的阻力，引起了一些員工的不滿。
2000年，王哲身不得不退出太陽神。
其實早在1995年，懷漢新組建的總經理助理室便提出了許多從根本上解決問題的建議，但在巨大的阻力之下，最後隻得以總經理助理室主任，曾在西南地區市場為太陽神立下汗馬功勞的鄭誌文辭職、總經理助理室的人員被派往全國各地而告終。
1997年，太陽神下決心砍掉了大部分沒有贏利的項目公司，並把“多角支撐”改為“保健品、飲料、藥品三角支撐”。收縮戰線後，飲料、藥品仍然是“扶不起的阿鬥”。盡管此時的太陽神已日薄西山，可仍有複興的火種存在：
一是無形資產達26億元的太陽神品牌在消費者中仍有良好的信譽，並未在市場上遇到毀滅性的打擊；二是集團盡管在多元化進程中損失慘重，可是沒有陷入致命的債務糾紛，其資產負債率不到30%，處在安全線以下；三是儲匯豐厚，據說集團在香港匯豐銀行仍有可觀的存款，糧草之憂尚未燃眉；四是人才素質優秀，“黃埔軍校”的風範猶存，一線的營銷隊伍尚未潰不成軍，而1998年實施的向社會出讓全國17個省級分公司49%股權的決策，則極大地穩定了原有營銷網絡。
九大反思
1998年8月8日，太陽神在感傷、落寞的氣氛中度過了它的10年華誕，懷漢新借此機會舉辦了主題為“勵誌匯演”的慶典晚會，一則鼓舞士氣，二來向社會坦陳太陽神的過去和種種失誤。他沉痛地說，一個企業最大的危險是看不到潛在的危機，而已經意識到危機就有希望。
自省人：懷漢新（曾用名駱輝）太陽神集團董事局主席自省原因：公司業績從1993年的10億元的最高峰跌至1997年的2億多元，1998年仍不能止滑。
自我反思：
1.保健品是一個新興的行業，在企業的前期創業中，我們沒有一個人從事過這個行業，我們也是摸著石頭過河，因此企業發展有先天不足的缺陷。
2.太陽神在1991—1993年快速發展，企業有了積累後，企業擴張尋找多點支撐是很正常的事，但麵對保健品、藥業、食品飲料三個行業交叉及多個品種交叉的狀態，太陽神像一頭四不像的怪物，沒有重視行業經營管理的特性，導致專業化運作力量不足。“花心”導致對行業忠誠度不夠，因而使行業競爭力不足。
3.企業的一切行為，嚴格講都是一種投資行為，企業要解決矛盾分流，必須依仗投資管理為主線的專業化體係運作，可惜我們在追求發展過程中並未意識到這一點，沒有注重建立規範的權資審核、操作與跟蹤、評價、監控體係，導致一些不必要的混亂及資源損耗。
4.在企業擴張中，企業戰略停留在意念之中，未能形成結構合理、階段目標明確的狀態，導致策略體係模糊、行業規範不足。
5.太陽神大多數企業高層管理者，幾乎全部是在1990年從國家機關及國有企業中進入集團的。他們具有一定的管理經驗，但麵對市場經濟他們顯得有些力不從心。而企業的培訓機製又主要針對中低層經理，對高層經理的重新培訓，缺少一個合理的必要安排，這使企業原本應建立的以市場經營為導向的管理體係，不得不向行政行為傾斜。人才是一粒粒珍珠，如果沒有好的人事觀念串聯，隻能算一盤散沙。我們以往的人事觀念未能很好地與國際發展趨勢接軌，仍存在著嚴重的計劃經濟的慣性。
6.太陽神前期由於個人作用很大，到後期導致員工的依賴性大。一個企業的老總的主觀意念太強，員工的主動參與性便不容易嫁接到企業裏麵來。
7.創造學習型的群體，是一個企業不斷進步的動力前提，太陽神在企業迅速擴張時期，對內、對外的溝通不足，一些經理故步自封，形成地主式的霸氣，直接導致危機意識的淡漠和人才資源的流失。
8.科技運作的方向除了以綜合信息為導向外，必須以明確的市場產品組合策略為運作前提，而我們恰恰對這一點重視不足，製約了科技在競爭中作用發揮的力度，錯失了集團迅速發展的良機。企業產品應堅持“經營一代、儲備一代、研發一代、構思一代”，一個拳頭不可能包打天下。
9.在現實競爭的字典中，沒有“企業”一詞，創業是一切企業永恒的主題。
導致“太陽神”效益滑坡的另一重要因素是產品更新換代滯後。在中國保健品市場，除了“太陽神”的甘菊型和猴頭菇口服液外，尚不能找出第三個產品可以連續賣10年。但是，這句聽似獎掖的話卻包含著幾多無奈。由於科技人員嚴重脫離市場，摸不準市場脈搏，“太陽神”耗費巨資開發出來的20多個產品在市場還沒有立穩腳跟，便紛紛“回頭”，使企業一再錯失發展良機。
當年，太陽神內部實行職工收益與推銷業績掛鉤，這些政策導致企業內部和外部都隻願意去做利潤豐厚的當紅產品，這樣，更導致推廣期較長、利潤較低的新產品死於繈褓之中。
就在“太陽神”新老產品出現斷層的時候，異軍突起的其他口服液已乘虛而入。
懷漢新很重視反思的功效。他說，衡量企業素質的重要指標之一，不是看它在銀行還存有多少個億，或者財政狀態如何，而是看它是否具備自我反思能力。這次太陽神付出10個億的代價，但反思的得益要遠比幾十個億業績更有價值，它完成著一個企業厚度的積累。
在一段時間內，假冒偽劣產品隨著剛剛步入發展期的保健品行業的興起而泛濫，各種五花八門誇大其詞的廣告、驚人的高價位政策、回扣政策及殺價政策極不規範地衝擊著還十分稚嫩的市場。消費者投訴、草菅人命等負麵報道鋪天蓋地，行業的清理整頓隨之而來，使保健品行業陷入重災區中。對此，懷漢新痛心地說：“保健品行業在1993年以後，有點像現在的VCD行業一哄而上，一哄而下，太陽神如同處在噪音很大的音樂廳裏，如果不登台，連表演的機會都沒有了，所以隻能硬著頭皮上了。在世界杯足球賽上，我們有這樣的體會，沒有嚴格的比賽規則和執法狀態，難以想像會有一場好看的、真正能體現足球水平的比賽。健全行業立法與規範行業行為準則，是行業健康發展的水和空氣。”
客觀上講，太陽神最大的不幸在於，在過去的10多年裏，它始終沉浮在這個競爭激烈、缺乏理性和誠信度、永遠不按牌理出牌的保健品市場風暴之中，它可能是所有競爭對手中最規範、守信和充滿理想主義的一個，它是曆年的模範納稅戶和銀行AAA級信用單位，但是在這樣的亂世之中，它的這些秉性竟顯得如此的柔弱和被動。
到了1995年，中央電視台焦點訪談播出新聞：有一個村有300多家作坊生產中華鱉精，除了一家有一隻鱉外，其餘的連鱉都沒有。隨後衛生部對保健品進行抽檢，宣布不合格率為70%。一時輿論嘩然，假冒偽劣產品被接二連三地曝光，整個行業的年銷售額迅速萎縮到100億元。
懷漢新說，對任何一個行業內的企業來說，維護行業的整體信譽都非常重要，沒有自律精神，無異於短期內自毀長城。正是由於不規範競爭，給行業市場的整體信譽造成了長期的沉重打擊，使保健品行業和企業陷入重災之中。
但是2001年，靠保健品起家的深圳太太口服液和上海交大昂立口服液雙雙在國內成功上市，還有到現在還活得有滋有味的娃哈哈，這又從何解釋呢？
是產品研發不力之過？實際上，1994年太陽神也力推過一個新品種——金菇兒童口服液，但它的命名就有問題。保健品命名有兩個原則：
采用貴重原料的產品，以其原料直接命名，如燕窩、人參、蟲草等；采用低質原料的產品，則主要以功能、品牌命名。而金（針）菇隻是吃火鍋的低檔菌種，以此命名首先就已失去了保健品本身的神秘感和貴族氣。市場人員三次大範圍鋪貨，三次都以退貨而告終。此後還推出過雙龍參口服液、熊膽口服液，均告中途夭折，這大大減弱了市場一線人員的衝擊力和積極性。而且由於獎勵製度的驅使，銷售人員熱衷於銷售已形成市場的老產品，而對新產品的推廣積極性不高。
更要命的是，懷漢新有一個根深蒂固的思想：可口可樂和百事可樂僅憑一個配方就可以長盛不衰，太陽神隻需要在濃縮液的基礎上作一些新的調配就行了。這種理想主義斷送了太陽神的大好前程。
太陽神曾經也是能人輩出、強將雲集，但由於缺乏總結和理性的提升，建立不起一個規範化的人才管理係統，就像滿口袋的珍珠，卻串不成一條精致的項鏈。1990年懷漢新“杯酒釋兵權”之後，開始大募天下英才，這批人幾乎全部出自國有企業，都有擔任過國有企業重要職位的經曆，一進來就擔任太陽神的一級經理，掌管了企管部、辦公室、人力資源部、財務部、市場部、事業發展部、科技部7大要害部門，太陽神的每一個決議都有要由7名一級經理聯合簽署才能生效。
當大幹快上的多元化之風刮過之後，一批年輕幹部因力不從心被降職，葬送了一批人才。
懷漢新事後也說：讓年輕幹部承擔他們不能承擔的責任，這是我們的失誤。
1997年，為重現昔日的輝煌，太陽神投資4000萬元組建化妝品有限公司，以100萬年薪請來“能人”武寶信任總經理。此人在化妝品業有著輝煌的曆史，曾經一手帶出“三露”、“大寶”等知名品牌。初到太陽神，武寶信在一年時間內，其推出的太陽神沙金防脫發洗發水年銷售額達到6000萬元，懷漢新更是對他信任有加，充分放權。這之後，武寶信搞的一項項發明卻越來越令人匪夷所思，他還頻度甚高地推出了20多種化妝品，存活期都沒有超過一年，相反給費時10年樹立的太陽神品牌形象帶來極壞的負麵影響。風潮過後，留給太陽神的隻是一個負債幾千萬的爛攤子。
悲情謝幕
反思似乎無窮無盡。懷漢新一如往昔的慷慨激昂，而此時的“太陽神”又將何去何從？懷漢新在反省中追問了自己很多次，在反思大會前不久的一個高層會議上，太陽神做出通過體製創新殺出一條血路的決策，這包括調整企業高層人事結構，重新明確企業戰略，合理調整成本結構，開拓具有科技內涵的產品和建立信息、研究開發、市場科技化體係等。
隨後的幾年來，懷漢新勵精圖治，狠抓內部管理；臥薪嚐膽，清除舊疾；為了輕裝上陣，他將集團不良資產全部剝離，優勢資源重新組合，將高級管理幹部引入產權結構，配發骨幹股，以提高管理層的凝聚力和向心力。在懷漢新的誠意感召下，一批出走的太陽神的幹部重新回到太陽神的懷抱，他們有的帶著項目，帶著同創業時一樣的熱情回來，要為太陽神的再次升起拚盡全力。很多原太陽神人也都表示：樹沒有倒猢猻也沒散，隻要太陽神有誌重振雄風，我就回去。身在各地，心仍然向著太陽神，令人不禁對這個尚在低穀的企業心生敬意。
令懷漢新頗感欣慰的是，在2001年，太陽神的風暴減肥膠囊、多補鈣、氟康唑等產品都有了贏利的跡象。而太陽神在香港的股價，曾經從上市的1.5港元跌至0.06港元，而那一年突然暴漲到0.3港元以上。
懷漢新非常自信地認為，最遲2002年初，企業內部調整將基本結束，整體複興方案正在起草之中。太陽神將以一個嶄新的概念——養生產業來統領現有的和即將麵世的產品，它比保健品業的概念範圍更廣、底蘊更深、更具時代特征。這是太陽神未來的發展方向，也是中國經濟未來的熱點。
是太陽，就會升起，這是自然界的客觀規律，然而是否在經濟領域也適用呢？懷漢新一直對自己堅信不疑，但事實卻未能如此。
後來，也就是2001年1月31日，太陽神無力再經營太陽神足球俱樂部，以無償轉讓俱樂部50%股權的賠錢方式吸引買家從而退出足壇。但在過去的3年期間，太陽神在足球上已經花掉4000萬元，足球經營嚴重影響了公司財政預算。尤其對於太陽神當頭一棒的是，懷漢新和多名董事涉嫌內幕交易，受到香港政府調查，太陽神在香港資本市場逐漸失去了信任，已經很難再籌集到資金。懷漢新最後不得不以每股0.072港元的低廉價格賣掉公司的控股權。
2002年1月份，徹底死心了的懷漢新，賣掉其在香港的上市公司——中國太陽神50.91%的股權後，無意再作進一步的股權變更動作，隻是期望埋頭打理公司的原有業務；而新股東勞玉儀稱並不會幹涉太陽神在內地的原有業務，她將在一兩年時間內給太陽神注入新的業務，以期其市值上升。
辛苦了長達15年的太陽神，最終也沒得到善終，成為了投資人“借屍還魂”的工具。懷漢新在揮別太陽神的那一刻，內心無疑是感慨萬千。1997年之後逐漸隱退的太陽神締造者，這次真是全身而退了，連最後一塊可以聚光的舞台都沒有留下。
對中國營銷的影響和貢獻：
太陽倒下，神還在
今天提起“太陽神”，除了廣東市場和資深的業內人士外，其他人對太陽神的產品已經非常陌生了，但是一提起“當太陽升起的時候我們的愛天長地久”的企業歌曲，相信30歲以上的人群都會有深刻的印象。
從1988年8月太陽神正式宣布全麵啟用整套CIS設計用於營銷推廣，其後就迅速崛起，紅遍大江南北，名震白山黑水。1988年當年就實現銷售收入750萬元，比預期整整高出10倍以上；到1990年太陽神的銷售額達到2.4億元的高位；到1992年太陽神成為資產總值高達7億元的企業集團。自此無人能否認太陽神在中國保健飲料行業的“江湖老大”地位，其市場份額最高的時候曾經達到63%，這絕對是一個前無古人的記錄。
盡管今天我們已經知道品牌經營不等於CIS，然而太陽神畢竟通過精致的企業識別成功地塑造了鮮明的品牌識別；盡管我們已經知道品牌資產不見得能轉化為市場資產，但太陽神高達26億元的品牌資產產生的13億元銷售額的確遠遠超過當時的海爾和聯想；盡管CIS在今天已經是再普通不過的“常規項目”，但在當時“太陽神”作為中國第一家導入CIS的企業所引起的轟動效應成為中國第一個成功的新聞炒作的樣板。
不僅如此，“以形象促銷售”的高潮發生在1994年美國世界杯足球賽期間，“太陽神”投資150萬拍攝了長達45秒的《睡獅驚醒》篇電視廣告，這在當時開創了製作成本最高的記錄和廣告審美主義的先河。
以今天的目光看太陽神的產品，也的確代表了那個時期的保健品水平，加上出眾的包裝和獨一無二的知名度，太陽神1995年就創造過4個億的銷售奇跡。從普通甘菊提取的成分成為高考學生和職業人士必備的營養品，後來又發展到猴頭菇口服液，太陽神的產品含金量、營銷策略、網絡渠道建設卻一直沒有提升，企業的CI沒有改變企業的管理弊病，隨著競爭對手的強大、消費者的成熟和市場的分化，太陽神的沒落是遲早的事。
作為國內企業第一家全方位導入CI的企業，太陽神已經超越了保健品的概念，成為國內企業走向成熟的重要裏程碑。所以，我們關注太陽神，應該更多的把眼光投向中國企業的覺醒和參與國際競爭的意識。一個企業不是靠一套CI就可以和國際接軌的，企業文化也不是一首歌就可以塑造完成的，尤其是在短線操作十分風行的保健品市場。
與“巨人”、“三株”等同樣著名的失敗案例相比，“太陽神”的差別在於“慢性死亡”。
太陽神之所以能堅持相當長的時間，主要歸功於領先的品牌經營建設和開放的人力資源管理，然而這些優點始終無法抵消大而無當的發展戰略和僵化固執的組織文化的悲劇宿命。“戰略錯誤，一切皆誤”，這的確是老生常談，但太陽神的例子告訴我們老生常談往往是規避經營陷阱最好的辦法。
在保健品行業，後來又出了一個“太陽”，那就是哈爾濱紅太陽集團，以“紅太陽”、“彼陽”為商標，推出“犛牛骨髓壯骨”的概念，在央視和地方電視進行地毯式轟炸，但是結果和太陽神沒有什麽區別，惟一的貢獻就是使東北保健品集團軍開始蘇醒，出現了廣告投入比“三株”和“腦白金”更密集的“哈藥”現象。
“太陽”倒下了，但“神”還沒有死。
1987年太陽神的前身“黃江保健品廠”在廣東東莞黃江鎮掛牌，其保健品“萬事達生物健”一舉獲得“中國運動營養金獎”。
1988年生物健技術的持有人懷漢新辭去公職，投入到“生物健”的生產經營中，8月，黃江廠的廠名、商品名和商標統一更改為“太陽神”（APOLLO），當年太陽神實現銷售收入750萬元。
1990年太陽神銷售額躍升至2.4億元，同年，太陽神導入當時頗為先進的CI戰略（企業形象識別係統）後，太陽神的廣告和品牌推廣，在一定程度上也催熟了當時還很弱小的中國廣告產業。
1991年太陽神進入“中國500大利稅工業企業”行列。
1995年太陽神在香港上市融資1億多港元，更吹大了中國鄉鎮企業快速發展的泡沫。
1997年懷漢新退出總裁位子，由美籍華人哈佛大學MBA畢業的王哲身接替，太陽神引進國際管理者的美譽再度響起，仍有家底的太陽神本希望在關鍵時候靠“跨國空降兵”來拯救，結果卻引發一場中外管理製度大衝突，管理人員動蕩，業績進一步惡化。
懷漢新其人：
沉睡難起的“睡獅”
生於20世紀70年代的人們應該都還記得太陽神口服液和電視裏那段氣勢如虹的廣告：“當太陽升起的時候，我們的愛天長地久！”
1988年，製藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個小工廠，名字非常響亮：太陽神。誰也不曾料到，在隨後的5年裏，這三個字成了婦孺皆知的品牌，而懷漢新也創造了中國保健品行業一段前無古人的傳奇。
懷漢新的“太陽神”有很多“第一”和“之最”：它的出現標誌著保健品在中國市場成為一個獨立的產業，首創保健品行業“廣告轟炸+人海戰術”營銷模式，實施了“中國CI第一案”，在1994年世界杯期間長達45秒的《睡獅驚醒篇》電視廣告開啟了中國審美主義廣告之先河。
太陽神的兩大拳頭產品——生物保健口服液與猴頭菇口服液在1993年巔峰時期創下的63%的市場占有率更被稱為一個神話。太陽神高達26億元的品牌資產、13億元的銷售額遠遠超過同一時期的海爾和聯想。作為中國品牌行銷最早的覺悟者之一，懷漢新率先嚐試了許多仍為今天的企業津津樂道的新事物，比如職業經理人、多元化、資本市場等。
1990年，懷漢新在企業上升勢頭正猛的時候杯酒釋兵權，送走了9位創業元老。1997年，更是把自己的帥印讓賢給哈佛MBA出身的王哲身。在太陽神最紅火的1993年，他投資3.4億元大舉進軍石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店業等，涉及的項目達到20多個。1995年，太陽神又成為中國第一家在香港上市的保健品企業。
不過可惜的是，某種程度上正是由於這些勇敢抑或魯莽的嚐試使懷漢新由“先驅”變成了“先烈”。迅猛的多元化擴張把一批毫無經驗的年輕人推上他們從未涉足的管理崗位，20多個項目的投資因此全軍覆沒。“空降兵”與“老臣們”的分歧也使企業的內耗越來越嚴重，太陽神在資本市場上的表現自然也隨著業績一起急劇滑坡，最低時曾經一度跌到0.09港元。2002年，無奈至極的懷漢新不得不以每股0.072港元的超低價將自己的太陽神股份賣給港商勞玉儀，與他14年前親手創建的企業揮淚告別。
太陽神給中國保健品行業和營銷事業留下的除經典案例之外，還有這家被稱為業內“黃埔軍校”的企業所培養的無數精英人物。據說當太陽神走下坡路之後，曾經流傳過這麽一句話：“當太陽黯淡的時候，我們的兄弟都成了對手。”
懷漢新其事：
晨起的太陽
“當太陽升起的時候……”
這是太陽神著名的廣告詞，“太陽的升起”是因為太陽神一不小心成為中國第一個導入CI策劃的企業，在今天已經是再普通不過的事情，在當時引起的轟動卻直接成為太陽神成功的一個最重要因素。
1987年，當東莞市黃江鎮掛出一塊“黃江保健品廠”的牌子時，也許沒有人會想到，日後它竟會創造出一個奇跡。製藥工程師出身的懷漢新憑著自己組織策劃的生物健項目，再加上5萬元啟動資金開始了太陽神不尋常的曆程。
“1987年太陽神集團的產品是無色無味的液體，名字叫‘生物奇術’，因為無色無味，產品無法識別，懷漢新需要對產品進行包裝，然後改成了生物鍵”。廣東新境界廣告公司總經理潘殿偉至今還記得當時為太陽神做CI的情景。
太陽每天都會升起，但一個名曰“太陽神”的品牌要想樹立起來卻不是一件簡單的事。利用新聞、廣告和獲獎效應，推動產品的銷售，這在20世紀80年代末的中國市場幾乎是最高超的智慧了。
1988年8月8日，廣東太陽神集團有限公司成立，懷漢新把“萬事達”品牌改為“太陽神”。
說是集團，其實當時還很弱小。
懷漢新采取“欲做事先造勢”的原則，1988年教師節，太陽神出資30萬元資助廣州教育局建立優秀教師獎勵基金，成為當時廣州市的一大新聞。當時參加高考的學生，許多人都把生物健當成考試成功的“秘密武器”。這一年，太陽神實現銷售收入523萬元。
上海的保健品、藥品、食品行業是公認的最難進入的市場，但也是公認效益最好的市場。1989年4月，懷漢新親赴上海督戰，提出了立體拉升市場的概念和方法。派出科研人員到上海各大中小學進行生物健服用效果測試，並要求上海工作人員迅速與當地專家、記者、教育局體委幹部建立良好的公共關係。同時，繼續努力擴大鋪貨範圍，加強終端宣傳品的覆蓋。上海的成功，帶動了華東三省的開發，同時也為武漢、重慶的發展提供了經驗。
欲望陷阱
應該說這時的懷漢新還沒有被一層層的光環束縛思想，頭腦還相當的清醒。懷漢新從創辦太陽神起就十分注重企業形象和品牌的包裝，於是較早接受了潘殿偉所帶來的一個全新的概念——CI戰略。
其實，懷漢新當時並不懂什麽CI，隻有一個原始的概念——要打市場，需要什麽體係不清楚，剛好潘殿偉從日本帶回一套CI的東西。在潘殿偉的推動下，懷漢新從產品、商標、公司都運用太陽神這個名字，由潘殿偉進行了重新包裝設計，把理念變成了視覺形象。
1988年8月，太陽神集團成立，太陽神全麵啟用整套CI設計，用於廣告宣傳和產品擴張；1990年，太陽神銷售額達到2.4億元，市場份額最高達到63%，幾年間迅速成為資產總值達7億元的企業集團；到1992年，太陽神已經迅速崛起，紅遍大江南北，成為中國保健飲料行業的一麵旗幟。
太陽神的迅速崛起積累了大量的剩餘資金，財富的急劇積累誘發了懷漢新發展欲望的膨脹。
1993年是太陽神集團最輝煌的一年，營業額達到創紀錄的13億元人民幣；同時也是噩夢開始的一年，當年開始的多元化，使該集團一年內向石油、房地產、電腦、酒店業等20多個項目投資的3.4億元全部打了水漂，公司元氣大傷。
太陽神跌倒後就再沒有爬起來。1994年太陽神開始走下坡路，產值跌到10億元；到1997年，產值就隻有2億多元，而且下跌的勢頭一直沒能止住。據香港聯交所的數據，2000年，中國太陽神的銷售額隻有1.6億元左右。
“在當時戰無不勝的環境下，投資的把握超出了經營者可以控製的範圍，當時內部也有激烈的反對意見，包括智囊和市場，甚至競爭對手，但最後還是總經理說了算”，潘殿偉說，老懷在專業意見上一般都聽他的，當時他是太陽神的CI總監，投資決策的意見懷漢新有自己的一套想法，也有自己足夠的理由，但智者千慮難免有一失。
在“城頭變幻大王旗”的國內保健品市場，從1988年以來，太陽神卻一直靠著太陽神生物口服液和猴頭菇口服液兩個產品在市場上包打天下達10多年之久。懷漢新對新產品開發的看法很“獨特”，他認為可口可樂和百事可樂僅憑一個配方就可以經久不衰，太陽神也隻需要在濃縮液的基礎上做些新的調配就行了。在這種思想的主導下，太陽神集團20多人的科研中心10多年來在新產品開發方麵無甚作為。
懷漢新大概沒有想到，太陽神在紅火了五六年之後，這兩個產品進入了衰退期，銷售量直線下滑。可口可樂和百事可樂低價滲透的策略，有效地阻止了競爭者的進入，門檻無形中被抬高；而太陽神為了迅速收回投資，一直采取的是高價、高促銷的定價策略，高額利潤吸引了眾多競爭者的進入，太陽神的新產品開發又跟不上，導致市場最終被人蠶食。
力挽狂瀾
麵對頹勢，懷漢新也曾多次積極自救。
1995年，懷漢新成功地將太陽神作為內地第一家民營企業在香港聯交所掛牌上市。當時想法很好，就是要完成融資目標，在資本市場解決今後公司擴張可能麵臨的資金瓶頸。但是由於操作失誤，太陽神上市不僅沒有為公司帶來資源，反而成為一大包袱。1995年12月太陽神香港上市當天就下跌22%，跌破1.5港元的發行價，直到太陽神轉讓停牌前跌到0.2港元，最低曾經一度到過0.09港元，淪為垃圾股的行列。
太陽神多元化投資失誤拖累太陽神業績連續三年虧損。1996年5月，太陽神上市首次公布業績，公司出現創業以來的首次虧損，虧損額為1100萬元；2000年，太陽神虧損高達1.17億元；2001年上半年太陽神又虧損5573.8萬元。
1997年懷漢新辭去總裁職務，聘請王哲身出任總裁，試圖以空降兵來力挽狂瀾。這一年太陽神開始收縮戰線，確立保健品、飲料、藥品三角支撐的新格局，並將洗發水、多補鈣及風暴減肥等作為新的利潤增長點，但最終仍擺脫不了衰敗的命運。而王哲身的上台在太陽神引起的巨大震動更是始料不及的，他接連炒掉數位太陽神的高層管理人員並大幅更換中層人員，還將原屬於公司福利的住房、手機等全部賣給使用者，這一連串激進式改革在太陽神集團內部遇到很大的阻力，引起了一些員工的不滿。
2000年，王哲身不得不退出太陽神。
其實早在1995年，懷漢新組建的總經理助理室便提出了許多從根本上解決問題的建議，但在巨大的阻力之下，最後隻得以總經理助理室主任，曾在西南地區市場為太陽神立下汗馬功勞的鄭誌文辭職、總經理助理室的人員被派往全國各地而告終。
1997年，太陽神下決心砍掉了大部分沒有贏利的項目公司，並把“多角支撐”改為“保健品、飲料、藥品三角支撐”。收縮戰線後，飲料、藥品仍然是“扶不起的阿鬥”。盡管此時的太陽神已日薄西山，可仍有複興的火種存在：
一是無形資產達26億元的太陽神品牌在消費者中仍有良好的信譽，並未在市場上遇到毀滅性的打擊；二是集團盡管在多元化進程中損失慘重，可是沒有陷入致命的債務糾紛，其資產負債率不到30%，處在安全線以下；三是儲匯豐厚，據說集團在香港匯豐銀行仍有可觀的存款，糧草之憂尚未燃眉；四是人才素質優秀，“黃埔軍校”的風範猶存，一線的營銷隊伍尚未潰不成軍，而1998年實施的向社會出讓全國17個省級分公司49%股權的決策，則極大地穩定了原有營銷網絡。
九大反思
1998年8月8日，太陽神在感傷、落寞的氣氛中度過了它的10年華誕，懷漢新借此機會舉辦了主題為“勵誌匯演”的慶典晚會，一則鼓舞士氣，二來向社會坦陳太陽神的過去和種種失誤。他沉痛地說，一個企業最大的危險是看不到潛在的危機，而已經意識到危機就有希望。
自省人：懷漢新（曾用名駱輝）太陽神集團董事局主席自省原因：公司業績從1993年的10億元的最高峰跌至1997年的2億多元，1998年仍不能止滑。
自我反思：
1.保健品是一個新興的行業，在企業的前期創業中，我們沒有一個人從事過這個行業，我們也是摸著石頭過河，因此企業發展有先天不足的缺陷。
2.太陽神在1991—1993年快速發展，企業有了積累後，企業擴張尋找多點支撐是很正常的事，但麵對保健品、藥業、食品飲料三個行業交叉及多個品種交叉的狀態，太陽神像一頭四不像的怪物，沒有重視行業經營管理的特性，導致專業化運作力量不足。“花心”導致對行業忠誠度不夠，因而使行業競爭力不足。
3.企業的一切行為，嚴格講都是一種投資行為，企業要解決矛盾分流，必須依仗投資管理為主線的專業化體係運作，可惜我們在追求發展過程中並未意識到這一點，沒有注重建立規範的權資審核、操作與跟蹤、評價、監控體係，導致一些不必要的混亂及資源損耗。
4.在企業擴張中，企業戰略停留在意念之中，未能形成結構合理、階段目標明確的狀態，導致策略體係模糊、行業規範不足。
5.太陽神大多數企業高層管理者，幾乎全部是在1990年從國家機關及國有企業中進入集團的。他們具有一定的管理經驗，但麵對市場經濟他們顯得有些力不從心。而企業的培訓機製又主要針對中低層經理，對高層經理的重新培訓，缺少一個合理的必要安排，這使企業原本應建立的以市場經營為導向的管理體係，不得不向行政行為傾斜。人才是一粒粒珍珠，如果沒有好的人事觀念串聯，隻能算一盤散沙。我們以往的人事觀念未能很好地與國際發展趨勢接軌，仍存在著嚴重的計劃經濟的慣性。
6.太陽神前期由於個人作用很大，到後期導致員工的依賴性大。一個企業的老總的主觀意念太強，員工的主動參與性便不容易嫁接到企業裏麵來。
7.創造學習型的群體，是一個企業不斷進步的動力前提，太陽神在企業迅速擴張時期，對內、對外的溝通不足，一些經理故步自封，形成地主式的霸氣，直接導致危機意識的淡漠和人才資源的流失。
8.科技運作的方向除了以綜合信息為導向外，必須以明確的市場產品組合策略為運作前提，而我們恰恰對這一點重視不足，製約了科技在競爭中作用發揮的力度，錯失了集團迅速發展的良機。企業產品應堅持“經營一代、儲備一代、研發一代、構思一代”，一個拳頭不可能包打天下。
9.在現實競爭的字典中，沒有“企業”一詞，創業是一切企業永恒的主題。
導致“太陽神”效益滑坡的另一重要因素是產品更新換代滯後。在中國保健品市場，除了“太陽神”的甘菊型和猴頭菇口服液外，尚不能找出第三個產品可以連續賣10年。但是，這句聽似獎掖的話卻包含著幾多無奈。由於科技人員嚴重脫離市場，摸不準市場脈搏，“太陽神”耗費巨資開發出來的20多個產品在市場還沒有立穩腳跟，便紛紛“回頭”，使企業一再錯失發展良機。
當年，太陽神內部實行職工收益與推銷業績掛鉤，這些政策導致企業內部和外部都隻願意去做利潤豐厚的當紅產品，這樣，更導致推廣期較長、利潤較低的新產品死於繈褓之中。
就在“太陽神”新老產品出現斷層的時候，異軍突起的其他口服液已乘虛而入。
懷漢新很重視反思的功效。他說，衡量企業素質的重要指標之一，不是看它在銀行還存有多少個億，或者財政狀態如何，而是看它是否具備自我反思能力。這次太陽神付出10個億的代價，但反思的得益要遠比幾十個億業績更有價值，它完成著一個企業厚度的積累。
在一段時間內，假冒偽劣產品隨著剛剛步入發展期的保健品行業的興起而泛濫，各種五花八門誇大其詞的廣告、驚人的高價位政策、回扣政策及殺價政策極不規範地衝擊著還十分稚嫩的市場。消費者投訴、草菅人命等負麵報道鋪天蓋地，行業的清理整頓隨之而來，使保健品行業陷入重災區中。對此，懷漢新痛心地說：“保健品行業在1993年以後，有點像現在的VCD行業一哄而上，一哄而下，太陽神如同處在噪音很大的音樂廳裏，如果不登台，連表演的機會都沒有了，所以隻能硬著頭皮上了。在世界杯足球賽上，我們有這樣的體會，沒有嚴格的比賽規則和執法狀態，難以想像會有一場好看的、真正能體現足球水平的比賽。健全行業立法與規範行業行為準則，是行業健康發展的水和空氣。”
客觀上講，太陽神最大的不幸在於，在過去的10多年裏，它始終沉浮在這個競爭激烈、缺乏理性和誠信度、永遠不按牌理出牌的保健品市場風暴之中，它可能是所有競爭對手中最規範、守信和充滿理想主義的一個，它是曆年的模範納稅戶和銀行AAA級信用單位，但是在這樣的亂世之中，它的這些秉性竟顯得如此的柔弱和被動。
到了1995年，中央電視台焦點訪談播出新聞：有一個村有300多家作坊生產中華鱉精，除了一家有一隻鱉外，其餘的連鱉都沒有。隨後衛生部對保健品進行抽檢，宣布不合格率為70%。一時輿論嘩然，假冒偽劣產品被接二連三地曝光，整個行業的年銷售額迅速萎縮到100億元。
懷漢新說，對任何一個行業內的企業來說，維護行業的整體信譽都非常重要，沒有自律精神，無異於短期內自毀長城。正是由於不規範競爭，給行業市場的整體信譽造成了長期的沉重打擊，使保健品行業和企業陷入重災之中。
但是2001年，靠保健品起家的深圳太太口服液和上海交大昂立口服液雙雙在國內成功上市，還有到現在還活得有滋有味的娃哈哈，這又從何解釋呢？
是產品研發不力之過？實際上，1994年太陽神也力推過一個新品種——金菇兒童口服液，但它的命名就有問題。保健品命名有兩個原則：
采用貴重原料的產品，以其原料直接命名，如燕窩、人參、蟲草等；采用低質原料的產品，則主要以功能、品牌命名。而金（針）菇隻是吃火鍋的低檔菌種，以此命名首先就已失去了保健品本身的神秘感和貴族氣。市場人員三次大範圍鋪貨，三次都以退貨而告終。此後還推出過雙龍參口服液、熊膽口服液，均告中途夭折，這大大減弱了市場一線人員的衝擊力和積極性。而且由於獎勵製度的驅使，銷售人員熱衷於銷售已形成市場的老產品，而對新產品的推廣積極性不高。
更要命的是，懷漢新有一個根深蒂固的思想：可口可樂和百事可樂僅憑一個配方就可以長盛不衰，太陽神隻需要在濃縮液的基礎上作一些新的調配就行了。這種理想主義斷送了太陽神的大好前程。
太陽神曾經也是能人輩出、強將雲集，但由於缺乏總結和理性的提升，建立不起一個規範化的人才管理係統，就像滿口袋的珍珠，卻串不成一條精致的項鏈。1990年懷漢新“杯酒釋兵權”之後，開始大募天下英才，這批人幾乎全部出自國有企業，都有擔任過國有企業重要職位的經曆，一進來就擔任太陽神的一級經理，掌管了企管部、辦公室、人力資源部、財務部、市場部、事業發展部、科技部7大要害部門，太陽神的每一個決議都有要由7名一級經理聯合簽署才能生效。
當大幹快上的多元化之風刮過之後，一批年輕幹部因力不從心被降職，葬送了一批人才。
懷漢新事後也說：讓年輕幹部承擔他們不能承擔的責任，這是我們的失誤。
1997年，為重現昔日的輝煌，太陽神投資4000萬元組建化妝品有限公司，以100萬年薪請來“能人”武寶信任總經理。此人在化妝品業有著輝煌的曆史，曾經一手帶出“三露”、“大寶”等知名品牌。初到太陽神，武寶信在一年時間內，其推出的太陽神沙金防脫發洗發水年銷售額達到6000萬元，懷漢新更是對他信任有加，充分放權。這之後，武寶信搞的一項項發明卻越來越令人匪夷所思，他還頻度甚高地推出了20多種化妝品，存活期都沒有超過一年，相反給費時10年樹立的太陽神品牌形象帶來極壞的負麵影響。風潮過後，留給太陽神的隻是一個負債幾千萬的爛攤子。
悲情謝幕
反思似乎無窮無盡。懷漢新一如往昔的慷慨激昂，而此時的“太陽神”又將何去何從？懷漢新在反省中追問了自己很多次，在反思大會前不久的一個高層會議上，太陽神做出通過體製創新殺出一條血路的決策，這包括調整企業高層人事結構，重新明確企業戰略，合理調整成本結構，開拓具有科技內涵的產品和建立信息、研究開發、市場科技化體係等。
隨後的幾年來，懷漢新勵精圖治，狠抓內部管理；臥薪嚐膽，清除舊疾；為了輕裝上陣，他將集團不良資產全部剝離，優勢資源重新組合，將高級管理幹部引入產權結構，配發骨幹股，以提高管理層的凝聚力和向心力。在懷漢新的誠意感召下，一批出走的太陽神的幹部重新回到太陽神的懷抱，他們有的帶著項目，帶著同創業時一樣的熱情回來，要為太陽神的再次升起拚盡全力。很多原太陽神人也都表示：樹沒有倒猢猻也沒散，隻要太陽神有誌重振雄風，我就回去。身在各地，心仍然向著太陽神，令人不禁對這個尚在低穀的企業心生敬意。
令懷漢新頗感欣慰的是，在2001年，太陽神的風暴減肥膠囊、多補鈣、氟康唑等產品都有了贏利的跡象。而太陽神在香港的股價，曾經從上市的1.5港元跌至0.06港元，而那一年突然暴漲到0.3港元以上。
懷漢新非常自信地認為，最遲2002年初，企業內部調整將基本結束，整體複興方案正在起草之中。太陽神將以一個嶄新的概念——養生產業來統領現有的和即將麵世的產品，它比保健品業的概念範圍更廣、底蘊更深、更具時代特征。這是太陽神未來的發展方向，也是中國經濟未來的熱點。
是太陽，就會升起，這是自然界的客觀規律，然而是否在經濟領域也適用呢？懷漢新一直對自己堅信不疑，但事實卻未能如此。
後來，也就是2001年1月31日，太陽神無力再經營太陽神足球俱樂部，以無償轉讓俱樂部50%股權的賠錢方式吸引買家從而退出足壇。但在過去的3年期間，太陽神在足球上已經花掉4000萬元，足球經營嚴重影響了公司財政預算。尤其對於太陽神當頭一棒的是，懷漢新和多名董事涉嫌內幕交易，受到香港政府調查，太陽神在香港資本市場逐漸失去了信任，已經很難再籌集到資金。懷漢新最後不得不以每股0.072港元的低廉價格賣掉公司的控股權。
2002年1月份，徹底死心了的懷漢新，賣掉其在香港的上市公司——中國太陽神50.91%的股權後，無意再作進一步的股權變更動作，隻是期望埋頭打理公司的原有業務；而新股東勞玉儀稱並不會幹涉太陽神在內地的原有業務，她將在一兩年時間內給太陽神注入新的業務，以期其市值上升。
辛苦了長達15年的太陽神，最終也沒得到善終，成為了投資人“借屍還魂”的工具。懷漢新在揮別太陽神的那一刻，內心無疑是感慨萬千。1997年之後逐漸隱退的太陽神締造者，這次真是全身而退了，連最後一塊可以聚光的舞台都沒有留下。
對中國營銷的影響和貢獻：
太陽倒下，神還在
今天提起“太陽神”，除了廣東市場和資深的業內人士外，其他人對太陽神的產品已經非常陌生了，但是一提起“當太陽升起的時候我們的愛天長地久”的企業歌曲，相信30歲以上的人群都會有深刻的印象。
從1988年8月太陽神正式宣布全麵啟用整套CIS設計用於營銷推廣，其後就迅速崛起，紅遍大江南北，名震白山黑水。1988年當年就實現銷售收入750萬元，比預期整整高出10倍以上；到1990年太陽神的銷售額達到2.4億元的高位；到1992年太陽神成為資產總值高達7億元的企業集團。自此無人能否認太陽神在中國保健飲料行業的“江湖老大”地位，其市場份額最高的時候曾經達到63%，這絕對是一個前無古人的記錄。
盡管今天我們已經知道品牌經營不等於CIS，然而太陽神畢竟通過精致的企業識別成功地塑造了鮮明的品牌識別；盡管我們已經知道品牌資產不見得能轉化為市場資產，但太陽神高達26億元的品牌資產產生的13億元銷售額的確遠遠超過當時的海爾和聯想；盡管CIS在今天已經是再普通不過的“常規項目”，但在當時“太陽神”作為中國第一家導入CIS的企業所引起的轟動效應成為中國第一個成功的新聞炒作的樣板。
不僅如此，“以形象促銷售”的高潮發生在1994年美國世界杯足球賽期間，“太陽神”投資150萬拍攝了長達45秒的《睡獅驚醒》篇電視廣告，這在當時開創了製作成本最高的記錄和廣告審美主義的先河。
以今天的目光看太陽神的產品，也的確代表了那個時期的保健品水平，加上出眾的包裝和獨一無二的知名度，太陽神1995年就創造過4個億的銷售奇跡。從普通甘菊提取的成分成為高考學生和職業人士必備的營養品，後來又發展到猴頭菇口服液，太陽神的產品含金量、營銷策略、網絡渠道建設卻一直沒有提升，企業的CI沒有改變企業的管理弊病，隨著競爭對手的強大、消費者的成熟和市場的分化，太陽神的沒落是遲早的事。
作為國內企業第一家全方位導入CI的企業，太陽神已經超越了保健品的概念，成為國內企業走向成熟的重要裏程碑。所以，我們關注太陽神，應該更多的把眼光投向中國企業的覺醒和參與國際競爭的意識。一個企業不是靠一套CI就可以和國際接軌的，企業文化也不是一首歌就可以塑造完成的，尤其是在短線操作十分風行的保健品市場。
與“巨人”、“三株”等同樣著名的失敗案例相比，“太陽神”的差別在於“慢性死亡”。
太陽神之所以能堅持相當長的時間，主要歸功於領先的品牌經營建設和開放的人力資源管理，然而這些優點始終無法抵消大而無當的發展戰略和僵化固執的組織文化的悲劇宿命。“戰略錯誤，一切皆誤”，這的確是老生常談，但太陽神的例子告訴我們老生常談往往是規避經營陷阱最好的辦法。
在保健品行業，後來又出了一個“太陽”，那就是哈爾濱紅太陽集團，以“紅太陽”、“彼陽”為商標，推出“犛牛骨髓壯骨”的概念，在央視和地方電視進行地毯式轟炸，但是結果和太陽神沒有什麽區別，惟一的貢獻就是使東北保健品集團軍開始蘇醒，出現了廣告投入比“三株”和“腦白金”更密集的“哈藥”現象。
“太陽”倒下了，但“神”還沒有死。
