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第二節 張瑞敏，中國企業界最出色的故事大王
張瑞敏簡介：
出生時間1949年；
籍貫山東萊州；
畢業院校中國科技大學；
職位海爾集團首席執行官；
1984年任青島電冰箱總廠廠長；
1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位；
1997年獲香港《亞洲周刊》1997年度傑出華裔成就獎；
1999年出任海爾集團董事局主席；
1999年被英國《金融時報》評為“全球30位最受尊敬的企業家”，名列第26位；
2000年至今任海爾集團首席執行官。
張瑞敏其人：
斜坡上的西緒弗斯
如果沒有張瑞敏就沒有海爾。
如果說海爾是中國企業的第一品牌，張瑞敏無疑是中國企業家的第一個人品牌。20年來，海爾的成長創造了中國經濟發展史上一個罕見的案例，而海爾背後的張瑞敏也演繹了一段不平凡的個人傳奇。海爾的企業品牌與張瑞敏的個人品牌可以說是一脈相承，品牌形象同步樹立，品牌資產同步增長，品牌內涵高度關聯。
在早期家電類企業家中，張瑞敏、倪潤峰、潘寧、陶建幸等為我們留下了以艱苦奮鬥為特征的創業者群像，但個人品牌遠未成形。隨著企業踏上名牌之路，企業家個人品牌才開始同步成長。
張瑞敏是國內最早樹起品牌大旗的企業家之一。張瑞敏善於炒作，他用天才般的設計，用一個又一個的傳奇故事，既將海爾的品牌資產滾成巨大的雪球，又將個人的品牌形象帶到頂峰。從怒砸冰箱到開發洗地瓜洗衣機，無不顯示著張瑞敏利用傳播將內部營銷和外部營銷運用得爐火純青的非凡魄力。
作為中國最偉大的儒商之一，張瑞敏兒時的夢想是希望能夠成為一名優秀的記者，盡管後來他的夢想並未成真，但是他卻突破了自己的夢想，成就了更大的理想。通過親身經曆掌舵海爾，他反而自譜自寫了一篇優美的樂章。
有人說，張瑞敏是一個典型的山東大漢，不善言辭。確實，他的性格一直很內斂、沉靜，他極少出席各種社交聚會，所以，有時會讓人產生誤解。但是，如果在今天，若有人還拿山東人通常的性格來理解他的話，隻能說明你並沒有走進他的心靈，沒有讀懂他這本“書”，而讀他寫的文章，則可以幫你很好地解決這個問題。
因為，在寫文章時，他頗放得開，“汪洋恣肆，鋒芒畢露”，與你看到的好像判若兩人，所以讀後往往使人驚奇、驚歎、驚喜！
張瑞敏看到好作品時的興奮，評價時的中肯獨到，就像“圈裏人”。他的《海爾是海》、《並非新春寄語》等，無不顯露著他對文學的酷愛，他善於用文學將自己的經營理念灌入海爾人的心中，通過一個又一個普通但又不平凡的故事，將傳統製造業素質並不高的海爾人，凝聚為一個富有戰鬥力的整體，從而成就海爾獨特的企業文化。
文學語言喜歡說“性格決定命運”，對個人品牌而言，應該說個性決定調性。個人品牌的差異化首先應體現在人格特質和個性的不同上。相對於“聖壇上的布道者”，張瑞敏的本我其實更為內斂，他的使命感、他的沉重，即使在笑的時候也寫在臉上。
這是張瑞敏個人品牌調性的錯位嗎？
張瑞敏曾發明了被稱為“海爾定律”的“企業斜坡球體定律”，規範的解釋是：企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。張瑞敏通俗地說：“我們這個‘斜坡理論’就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。”
也許僅僅隻是個巧合，但他的斜坡球體理論，顯然是古希臘神話裏西緒弗斯故事的管理學翻版。作為張瑞敏，他是否暗示著自己就是站在斜坡上推石不已的西緒弗斯？推石是西緒弗斯被眾神規定的宿命，就像斜坡是管理學的假設前提，張瑞敏不能改造斜坡，而隻能致力於推球。
海爾20年來未出大的差錯，與張瑞敏的哲學思想不無關係。他對待成就的哲學——“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，以及至理名言——“日清日高，日事日畢”，就可以清晰地反映出他對自己處於斜坡的領悟。
一位國內家電業的“大佬”，曾把“不顧企業當前實力，急於衝出去證明自己”的做法，比做堂吉訶德。海爾的戰略雖然背負了一些企業不能承受之重，但在遠景與現實之間，在方向與道路之間，張瑞敏顯然不是在一逞匹夫之勇。當海爾一再遭遇體製瓶頸，張瑞敏在郎鹹平對MBO的質疑中三緘其口，當海爾扛著民族工業的大旗堅定不移地走國際化的自主品牌之路時，張瑞敏豪邁的步伐後麵留下的是孤獨的背影。
海爾近些年對品牌的投入巨大，對品牌提升的貢獻巨大，但這種透支性的投入在微利時代能夠維持多久？海爾的品牌戰略很遠大，而今年56歲的張瑞敏，在下一個5年計劃中，他的個人品牌規劃又會如何？
相對於百年老店，個人品牌是短暫的。個人品牌可以有效提升企業品牌的價值，但個人品牌價值卻無法有效累積永續地傳承下去。不過，每一個巨人身後總會投射下巨大的陰影，像韋爾奇身後的伊梅爾特，像倪潤峰身後的趙勇。那麽，張瑞敏的身後又是誰呢？
但是，無論如何，“聖壇上的布道者”——張瑞敏無疑值得關注，而“斜坡上的西緒弗斯”更值得尊敬。法國現代著名存在主義文學家阿·加繆在《西緒弗斯神話》中指出：“他超出了他自己的命運，他比他搬動的巨石還要堅硬……應該設想，西緒弗斯是幸福的。”
張瑞敏其事：
怒砸電冰箱
1985年，張瑞敏初到海爾（時稱青島電冰箱總廠）。當年這是一個瀕臨倒閉的集體小廠，許多青島人記憶猶新——虧空147萬元、連換三任廠長毫無起色、600名職工人心渙散。
一天，一位朋友要買一台冰箱，結果挑了很多台都有毛病，最後勉強拉走一台。朋友走後，張瑞敏派人把庫房裏的400多台冰箱全部檢查了一遍，發現共有76台存在各種各樣的缺陷。
張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎麽辦？多數人提出：“也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。”
當時一台冰箱的價格800多元，相當於一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰幹的誰來砸，並掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時流下了眼淚。
然後，張瑞敏告訴大家：有缺陷的產品就是廢品。
這在當時是一件多麽不可思議的事情。因為，1984年中國經濟剛剛開始破冰，產品嚴重供不應求，這是一個隻要能夠生產出產品就能夠賺錢的年代。
然而，張瑞敏並沒有隨波逐流，圖一時痛快，而是高瞻遠矚地意識到了質量是未來企業發展之本。在國內尚缺乏現代企業管理氛圍的大背景下，張瑞敏和早期創業者們率先舉起了質量大旗，鮮明地提出實施名牌戰略，並將其作為海爾創業時期的最大目標和企業長期生存與發展的前提。
張瑞敏當時意識到，雖然像家電這樣的企業，多幹就能多賺，一張冰箱票可以賣到一千塊錢；然而，中國的工業基礎、管理基礎，根本支持不了這麽高速的產量，捧得越高必然會摔得越重，隻有腳踏實地，以質量為本，創最佳品牌才是長久之計。
事實果然如此，老天總是眷顧有準備的人。到1989年下半年，產品開始達到供求平衡，消費者開始有選擇地購買，開始逐漸意識到對質量的需求。當時沒有堅持抓質量的冰箱廠紛紛倒閉了，幾年間，從開始的300多家，一下子倒掉了近一半。
而海爾未雨綢繆，即使在最困難時都把質量放在第一位，成為了洗牌中最大的贏家。海爾不但站穩了腳跟，挖取了家電業的第一桶金，而且在品牌樹立中獲取了巨大的收益。1988年12月，海爾獲得了中國電冰箱史上第一塊國優金牌。而張瑞敏則一炮走紅，他砸冰箱的故事更是一度被傳為美談，並被收錄MBA經典案例以育後人。
再接再厲
質量讓海爾掘取到了第一桶金，站穩了腳跟，服務則把海爾的品牌帶到了頂峰，將海爾推上了高速發展的軌道。
到了1989年，很多企業產品不好賣，是因為當時供求已達到平衡。所以產品質量成了關鍵，在這種情況下，很多企業開始抓產品質量。
在不少家電企業幡然猛醒狠抓質量的時候，海爾則悄悄開始了擴張：1989年兼並了青島電鍍廠，改造成現在的微波爐廠；1991年兼並了青島冷櫃廠、青島空調器廠；1992年兼並了青島冷凝器廠，改造成現在的冷凍設備公司；1995年兼並了紅星電器廠。這些企業共虧損2.95億元，但海爾卻通過兼並盤活了6.9億元資產，吸納員工上萬人，使洗衣機、空調、冷櫃產量急劇增加（1995年還收購了武漢希島冷櫃公司60%的股份，1997年又出資60%在廣東順德新建洗衣機廠）。
同時，海爾與意大利梅洛尼公司合資生產滾筒洗衣機，與日本三菱重工合資生產櫃機空調，與日本東芝合作生產微波爐，與意大利企業合作生產商用展示櫃，共吸引外資3000多萬美元。從“船小好掉頭”到“船大頂風浪”，海爾經曆了一個質變的過程，而與此同時，一些家電企業卻無聲無息地消亡了。
幸存的家電企業在產品質量上基本難分高下，一些“大哥大”企業通過擴張顯示出規模效益。於是，人們把降價作為競爭的取勝之道。張瑞敏似乎置之度外，超然瀟灑地去完善售前、售中、售後的“國際星級服務一條龍”。
因為，張瑞敏此時對質量的意識又提升了一步：從抓產品本身質量這種狹義的質量提升到服務這種廣義的質量。其實從生產線下來的產品質量再好，也不是完整的質量，應該把產品的質量延伸到用戶的家裏去。1994年海爾在全國第一家提出了星級服務，包括後來的無搬運服務，並且在全國建了幾十個電話服務中心。在後來的多元化進程中，這個服務平台起了非常重要的作用。
張瑞敏把服務看做是產品鏈條上最重要的環節。“賣信譽不是賣產品”、“您的滿意就是我們的工作標準”，海爾為每個用戶建立30秒全方位信息速查檔案，實現了“信用卡製度”、“四個不漏”等。根據最近幾次對全國35個大中城市109家有代表性大商場的銷售統計，海爾空調和電冰箱的市場占有率遙遙領先，洗衣機和冷櫃也名列前茅。這不能不歸功於海爾“真誠到永遠”的優質服務。現在，當一些企業為家電產品輪番降價而焦灼不安時，海爾卻自豪地跟跨國公司比誰的產品價格高。
而當其他企業也開始感到應該重視服務，而且也采取了海爾式的具體服務做法時，海爾又開始了新的提升：永遠要滿足用戶的需求，為用戶創造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“隻有淡季的思想，沒有淡季的市場”。比如，張瑞敏提出的“小小神童”洗衣機，經過十幾代的改進，現在在日本、美國都受到歡迎。張瑞敏認為，企業一定要根據市場的變化不斷地提出新的理念，並且總要超前幾步來滿足用戶的需求。
在這期間，海爾實現了飛躍式的發展，銷售收入從1984年的348萬元到2000年的406億元，翻了11600多倍。如今，“服務”已成為了海爾的代名詞。
多元化之惑
張瑞敏最崇拜的人也許是韋爾奇。
海爾在冰箱領域獲得“中國第一”之後，張瑞敏於1991年兼並青島空調器廠開始推行他的多元化戰略，先後推出了冰櫃、空調、洗衣機等產品。空調迅速取代春蘭成為該領域的龍頭，洗衣機則迅速取代小天鵝成為消費者的首選，冰櫃也打入了行業前三名的位置。冰箱、空調、洗衣機、冰櫃四駕馬車成為拉動海爾快速發展的龍頭產品。同時，海爾也因這一係列產品的成功運作，成為中國的知名企業。
張瑞敏早年在家電領域的相關多元化策略取得了顯著成功，海爾憑借“服務支撐品牌”這一核心競爭能力，使得張瑞敏旗下很多家電產品位列於市場的“第一集團軍”。最典型的例子則是，海爾兼並杭州西湖電視機廠後，短短兩年就躋身電視機生產前三名，獲得了業內外人士的交口稱讚。
為繼續保持高速增長，抱著東方亮了再亮西方的思想，張瑞敏於1995年正式開始了他的多元化之路，從產品多元化向產業多元化的轉變。海爾的多元化戰略使其從事的業務從家居用品到手機，從生物製藥到物流，從餐飲到金融，涉及的產業讓人目不暇接。
然而，這種多元化卻一直受到人們的質疑，到現在為止，海爾的很多多元化產品仍未實現贏利。
麵對公眾對海爾多元化的質疑，張瑞敏有這樣的解釋：“廣義的多元化指企業在競爭中的取勝要靠國際化，而國際化必須要多元化。我們認為的多元化不僅是產業的多元化，而主要指市場多元化。多元化的發展應是一種趨勢，最關鍵的是在國際市場把牌子做好，我不一定要有自己的工廠，但我卻擁有全世界的市場。”
從張瑞敏所奉行的“市場多元化”的發展路子來看，在包括手機、電腦等多個領域，張瑞敏僅憑一張“品牌”牌、一張“服務”牌，能從這些領域的“地頭蛇”手裏討得便宜嗎？時間會回答一切。
夢想中國造
懷著中國造的夢想，張瑞敏於1998年揮師海外，正式開始了他的國際化之旅。
張瑞敏認為，在沒有加入世界貿易組織時，我們是在開“全國運動會”，那時海爾的成績馬馬虎虎還行；現在我們要參加“奧運會”，如果達不到一定條件，那麽連入場的資格都沒有，隻能出局！這是非常大的一個問題，完全不以個人能力來決定，必須根據競爭的需要來確定自己到底做多大。
現在的國際競爭環境，是“國內外市場一體化、國內外競爭對手一體化”，正是基於這種判斷，張瑞敏認為海爾的目標就是達到國際規模。
有一次，張瑞敏參加一個德國公司的晚宴，在與老板的太太交流時，老板的太太表示知道海爾，也在德國見過海爾的產品，但並不會買海爾，而隻買“米勒”。這裏提到的“米勒”並不是一個世界級名牌，但是在歐洲特別在德國是非常非常響的牌子。據張瑞敏介紹，海爾也測試過米勒的產品，認為海爾的產品不比米勒差。但在這位太太的印象中，“米勒不是電器，米勒是藝術品”，就像兩個人，表麵沒什麽差別，但是氣質卻是不一樣的。
這件小事讓張瑞敏對海爾的國際化戰略增加了更深一層的理解，海爾不僅要走出去、走進去（即三位一體：當地設計、當地製造、當地營銷），更要走上去。對於走上去的理解，張瑞敏認為要“三融一創”，即當地融資、當地融智、當地融文化，進入主流社會，否則就不可能真正吸引當地消費者。
由此，張瑞敏一反常態，高舉“創牌而不是創匯”的口號，“先難後易”，走“城市包圍農村”的國際化戰略。張瑞敏一開始即把目標對準了美國、意大利等歐美發達國家，試圖以美國、意大利等發達國家成熟的市場經濟、激烈的競爭來鍛煉自己並得到成長，並希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發展中國家市場的成功。
事後證明，海爾的國際化策略對它品牌形象的影響是顯而易見的。
海爾這種模式客觀上要求企業必須具備強大的品牌影響力和產品創新力，因為隻有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這就決定了發達國家市場開發需要一個漫長的周期，客觀上要求企業必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損。日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究後發現，海爾在國際市場上的現金流可能是負數，這也就更加確認了對於一個采用“先難後易”模式進入國際化的企業來說，它必須承受得起“陣痛”。
對此，媒體紛紛對海爾的國際化道路質疑，認為海爾的國際化道路是在向一個無底洞裏砸錢。張瑞敏之所以敢走這條國際化道路，是有其道理的，他有著內銷的雄厚資金的支持。
海爾的國際化戰略是否能夠成功，至今還很難預料，但是，海爾的國際化品牌的成功是有目共睹的。2004年1月，世界五大品牌價值評估機構之一，世界品牌實驗室編製的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾惟一入選，排名第95位。並且，在世界品牌實驗室6月出爐的《中國500最具價值品牌》中，海爾位居榜首，連續三年蟬聯中國最具有價值的品牌，其品牌價值高達612億元。
2004年初，溫家寶總理出訪歐洲時，在當地看到了海爾的廣告牌，頗為自豪。從某種意義上講，此時的海爾代表了中國的國際形象。在張瑞敏看來，海爾走向國際不僅是企業的需要，更是國家的需要。
流程再造
就在人們對海爾健壯的體魄和超常的發展能力讚不絕口時，素以冷靜著稱的張瑞敏，卻從競爭日益激烈的國際化視角中，認識到了海爾與國際化大公司之間存在的巨大差距。在德國寶馬公司考察時，張瑞敏被流水線上每一輛車都不同、每一輛車都有買主的柔性製造模式深深震撼，同時也對每12秒鍾下線一輛汽車的速度讚歎不已。張瑞敏一直在思考著的一個現實而又非常嚴峻的問題，此刻又再次強烈地撞擊著他的頭腦：已經走向世界的海爾，下一步靠什麽優勢與國際化大公司競爭？
當時，世界上風起雲湧的是：隨著網絡時代的到來，為增強企業的競爭力，國際大型跨國企業紛紛開始由純粹的製造業向服務業轉型。首當其衝的便是世界500強中的老大——通用電氣。
透過這股激蕩在企業經營最前沿的浪潮，張瑞敏敏銳地覺察到了未來企業的發展方向：網絡時代，客戶滿意度是企業經營的第一要素，而服務型企業則是贏得客戶滿意度的最佳模式。
於是，如何改造企業，使海爾迅速地向服務業轉型，開始在張瑞敏胸中醞釀。站在這一高度，張瑞敏又重新審視海爾。
張瑞敏發現，海爾與未來企業發展要求相比，仍存在著諸多不相適應的問題。按照客戶經濟的原則，擺在企業經營第一位的是客戶滿意度，第二是速度，第三是差錯率。而海爾盡管已經走向世界，但與中國傳統企業一樣的組織結構卻使海爾仍很難達到這三項指標的優秀指數。
傳統企業金字塔式的組織結構，使企業和市場形成了兩座金字塔，企業基層員工和市場終端，即客戶之間存在由無數組織結構造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確、迅速地傳遞，導致庫存和不良資產增加，更重要的是，用戶的需求得不到最大限度的滿足。
張瑞敏和海爾的決策層洞察到了這個趨勢。但在當時，大概沒有多少人能認識到這個中國企業普遍存在著的關係到企業核心競爭力的問題。更重要的是，企業流程再造意味著要將舊的結構徹底打破，一切從頭做起，一切從零開始，而且沒有成功的把握（國際上業務流程再造的成功率僅有20%）。
這就好比過懸崖上的鋼絲，在有狼群追來時，可能大多數人寧肯冒著摔下山穀的危險，也要試一試，否則就會被狼群吃掉；在沒有狼群追來時，雖然走過鋼絲能欣賞到前麵更美的風景，但是，因為有摔下山穀的風險，況且又看不到狼群的潛在威脅，可能多數人不會去主動走鋼絲。
張瑞敏看到了中國家電製造業麵對的三個悖論：第一個悖論就是“銷售額越來越大，利潤額卻下降”。通過分析家電行業上市公司的報表，張瑞敏發現整個家電行業中，冰箱、洗衣機、空調等大多數企業，總體上都是利潤下降，這邊是銷售額增長，那邊是利潤額下降。如果利潤再下降，出現虧損，那麽銷售額的增長也不複存在。
第二個悖論是，在國際上中國製造的產品很多，但是中國創造的名牌太少。近年家電的出口有很大的增長，但卻一直沒有自己的品牌。另外，國外企業往往還規定，不管產品打誰的牌子，隻要是你做的，將來出了問題都要你來承擔，反傾銷也包括在內，這樣讓中國的企業根本賺不到多少錢。
第三個悖論是，加入WTO後，企業的壓力很大，但是企業員工並沒有感受到相應的壓力，壓力傳導機製沒有形成。如果員工感受不到企業的壓力，就不會為企業分憂。
由於以上種種原因，張瑞敏於1998年開始流程再造。為解決“銷售額越來越大，利潤額卻下降”的問題，海爾開始關注“大流通”問題。
張瑞敏解釋說，20世紀80年代誰的產品質量好，誰就可以在行業裏領先；到了90年代講的是“服務為王”，誰服務好誰就有發展；現在是“流通為王”，企業的核心競爭力很簡單，誰賣得多、賣得快、賣得好就是核心競爭力，你技術再高不能轉化成市場競爭力就沒有用，海爾之所以到全球各地設了很多工廠，也建了很多的公司，就是要加入到全球的企業網絡連鎖中去。
為解決品牌問題，海爾的措施就是不能光在國內做產品加工，而是要在全世界做企業的“本土化”。比如，在美國直接加入美國的家電協會，這樣就可以參與製定標準；在巴基斯坦海爾也有一個工廠，但一開始當地總反映海爾產品的質量不行，後來了解到，巴基斯坦的一個家庭要有20—40口人，買了冰箱，平均每天開門的次數是80—100次，根據當地的實際情況，海爾解決了製冷問題，也就拿下了當地市場。海爾自己的體會就是你要成為國際名牌，就要成為本土化的名牌。
為解決企業內部“壓力傳導機製”的問題，張瑞敏表示，從1998年之後的5年時間裏，海爾做的就是打通員工與市場的壁壘工作，要讓每個人都直接麵對市場。海爾員工現在每個人都直接麵對市場的銷售利潤，如果員工自己參與型號的產品在市場上虧損的話，就不能得到收入，隻能從海爾集團借工資、借生活費，而且隻能借到6個月，到時候市場利潤再上不來，就請離開。
這樣，市場的壓力直接就傳遞給了員工。
張瑞敏坦言，日本有自己的一套管理體係，美國和歐洲又有另外一種管理體係，海爾現在把市場競爭內部化，在企業內部建立市場機製，在信息化的平台上，這種“壓力傳導機製”是完全可以實現的。“我們要解決麵臨的問題，惟一的辦法就是在管理上創新。中國的製造業比不上日本企業，但在去年，日本的7大家電公司都在虧損，我們要避免走老路，就必須要有創新”。
這5年期間，海爾集團的核心營利能力一直徘徊不前，市場各界對此鼓勵者有之，反對者有之，批評者有之，觀望者有之……但是，流程再造確實給海爾注入了新的活力，這一點是毋庸置疑的。
對中國營銷的影響和貢獻：
站在營銷前沿的王者
張瑞敏“語錄”的價值何在？
在筆者看來，這表明中國一流企業已開始自覺地感知自己的存在，並試圖把這種存在傳遞給世界。張瑞敏、柳傳誌以及與其同時代的李東生、陶建幸、倪潤峰等人，大體上可歸類為新中國第一代真正意義上的企業家。他們的管理起步過程受西方“師傅”的影響很大，在承認自己對國外企業的模仿和借鑒的同時，對各自的“法子”總有“端不上台麵”的尷尬。而現在，麵對來自“師傅”的認可以及中國經濟持續增長的強大後援，這些企業的底氣開始足了，有了建立自己的話語體係的衝動。
海爾作為“服務營銷”的發起者，已經成為一個標杆；海爾致力於塑造有“品味”的品牌形象，對中國本土企業有極大的示範作用；張瑞敏善於領悟世界前沿營銷和管理思想，並擅長用“中式語言”重述，使眾多中國企業將海爾當做本土企業的思想庫，並成為眾多中國企業的“朝聖”之地；海爾一直致力於國際化探索並有所成就，也降低了中國企業國際化所需的“學費”；海爾“吃休克魚”、“6S大腳印”、“市場鏈”等管理措施已經衝擊了中國傳統管理模式。
也許，如果不是因為海爾刻意與中國本土企業拉開距離並顯得過於完美，海爾對推動中國營銷進程的影響比現在還要大得多。
張瑞敏在供不應求的年代能夠先他人想到質量，在同質化的年代能夠想到質量的延伸，在讚譽環繞之時能夠想到流程再造，這些都顯示出了他對西方前沿營銷思想的領悟，以及對時機的把握和本土化的融合恰到好處。他憑著對中國國情和中國文化的獨到領悟，用一個又一個廣為傳誦的故事，將素質並不高的傳統製造業的海爾人，塑造成為高效率的海爾人，並最終凝聚成為一個高效率的整體。
張瑞敏欲將海爾做成國內最大的企業，甚至世界最強的企業之一。在這種思想的主導下，多元化和國際化似乎是一種必然，然而，海爾的多元化和國際化卻一直是人們質疑和爭論的焦點。在曆史的車輪下，後張瑞敏時代的海爾能否完成他的理想，將會是一個美麗的猜想。
張瑞敏將海爾帶到了一個前所未有的高度，也讓自己成為了中國第一個品牌人。要說張瑞敏有什麽遺憾的話，接班人問題的“懸而未決”應算是一個。他至今仍無法在海爾的版圖上劃出一個完整的循環，仍然跋涉在自己設計的巨大的海爾循環鏈條之上。盡管號稱身後有3萬個“張瑞敏”在成長，但在奔赴心中完美“海爾帝國”的路上，張瑞敏仍舊孤身一人衝在最前麵，承擔著開路先鋒的責任，而且越來越多的是在沒有航標的水域裏行船，越來越多地挑戰著各種不確定性與未知世界。
從某種意義上說，張瑞敏似乎別無選擇，海爾也沒有。
出生時間1949年；
籍貫山東萊州；
畢業院校中國科技大學；
職位海爾集團首席執行官；
1984年任青島電冰箱總廠廠長；
1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位；
1997年獲香港《亞洲周刊》1997年度傑出華裔成就獎；
1999年出任海爾集團董事局主席；
1999年被英國《金融時報》評為“全球30位最受尊敬的企業家”，名列第26位；
2000年至今任海爾集團首席執行官。
張瑞敏其人：
斜坡上的西緒弗斯
如果沒有張瑞敏就沒有海爾。
如果說海爾是中國企業的第一品牌，張瑞敏無疑是中國企業家的第一個人品牌。20年來，海爾的成長創造了中國經濟發展史上一個罕見的案例，而海爾背後的張瑞敏也演繹了一段不平凡的個人傳奇。海爾的企業品牌與張瑞敏的個人品牌可以說是一脈相承，品牌形象同步樹立，品牌資產同步增長，品牌內涵高度關聯。
在早期家電類企業家中，張瑞敏、倪潤峰、潘寧、陶建幸等為我們留下了以艱苦奮鬥為特征的創業者群像，但個人品牌遠未成形。隨著企業踏上名牌之路，企業家個人品牌才開始同步成長。
張瑞敏是國內最早樹起品牌大旗的企業家之一。張瑞敏善於炒作，他用天才般的設計，用一個又一個的傳奇故事，既將海爾的品牌資產滾成巨大的雪球，又將個人的品牌形象帶到頂峰。從怒砸冰箱到開發洗地瓜洗衣機，無不顯示著張瑞敏利用傳播將內部營銷和外部營銷運用得爐火純青的非凡魄力。
作為中國最偉大的儒商之一，張瑞敏兒時的夢想是希望能夠成為一名優秀的記者，盡管後來他的夢想並未成真，但是他卻突破了自己的夢想，成就了更大的理想。通過親身經曆掌舵海爾，他反而自譜自寫了一篇優美的樂章。
有人說，張瑞敏是一個典型的山東大漢，不善言辭。確實，他的性格一直很內斂、沉靜，他極少出席各種社交聚會，所以，有時會讓人產生誤解。但是，如果在今天，若有人還拿山東人通常的性格來理解他的話，隻能說明你並沒有走進他的心靈，沒有讀懂他這本“書”，而讀他寫的文章，則可以幫你很好地解決這個問題。
因為，在寫文章時，他頗放得開，“汪洋恣肆，鋒芒畢露”，與你看到的好像判若兩人，所以讀後往往使人驚奇、驚歎、驚喜！
張瑞敏看到好作品時的興奮，評價時的中肯獨到，就像“圈裏人”。他的《海爾是海》、《並非新春寄語》等，無不顯露著他對文學的酷愛，他善於用文學將自己的經營理念灌入海爾人的心中，通過一個又一個普通但又不平凡的故事，將傳統製造業素質並不高的海爾人，凝聚為一個富有戰鬥力的整體，從而成就海爾獨特的企業文化。
文學語言喜歡說“性格決定命運”，對個人品牌而言，應該說個性決定調性。個人品牌的差異化首先應體現在人格特質和個性的不同上。相對於“聖壇上的布道者”，張瑞敏的本我其實更為內斂，他的使命感、他的沉重，即使在笑的時候也寫在臉上。
這是張瑞敏個人品牌調性的錯位嗎？
張瑞敏曾發明了被稱為“海爾定律”的“企業斜坡球體定律”，規範的解釋是：企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。張瑞敏通俗地說：“我們這個‘斜坡理論’就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。”
也許僅僅隻是個巧合，但他的斜坡球體理論，顯然是古希臘神話裏西緒弗斯故事的管理學翻版。作為張瑞敏，他是否暗示著自己就是站在斜坡上推石不已的西緒弗斯？推石是西緒弗斯被眾神規定的宿命，就像斜坡是管理學的假設前提，張瑞敏不能改造斜坡，而隻能致力於推球。
海爾20年來未出大的差錯，與張瑞敏的哲學思想不無關係。他對待成就的哲學——“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，以及至理名言——“日清日高，日事日畢”，就可以清晰地反映出他對自己處於斜坡的領悟。
一位國內家電業的“大佬”，曾把“不顧企業當前實力，急於衝出去證明自己”的做法，比做堂吉訶德。海爾的戰略雖然背負了一些企業不能承受之重，但在遠景與現實之間，在方向與道路之間，張瑞敏顯然不是在一逞匹夫之勇。當海爾一再遭遇體製瓶頸，張瑞敏在郎鹹平對MBO的質疑中三緘其口，當海爾扛著民族工業的大旗堅定不移地走國際化的自主品牌之路時，張瑞敏豪邁的步伐後麵留下的是孤獨的背影。
海爾近些年對品牌的投入巨大，對品牌提升的貢獻巨大，但這種透支性的投入在微利時代能夠維持多久？海爾的品牌戰略很遠大，而今年56歲的張瑞敏，在下一個5年計劃中，他的個人品牌規劃又會如何？
相對於百年老店，個人品牌是短暫的。個人品牌可以有效提升企業品牌的價值，但個人品牌價值卻無法有效累積永續地傳承下去。不過，每一個巨人身後總會投射下巨大的陰影，像韋爾奇身後的伊梅爾特，像倪潤峰身後的趙勇。那麽，張瑞敏的身後又是誰呢？
但是，無論如何，“聖壇上的布道者”——張瑞敏無疑值得關注，而“斜坡上的西緒弗斯”更值得尊敬。法國現代著名存在主義文學家阿·加繆在《西緒弗斯神話》中指出：“他超出了他自己的命運，他比他搬動的巨石還要堅硬……應該設想，西緒弗斯是幸福的。”
張瑞敏其事：
怒砸電冰箱
1985年，張瑞敏初到海爾（時稱青島電冰箱總廠）。當年這是一個瀕臨倒閉的集體小廠，許多青島人記憶猶新——虧空147萬元、連換三任廠長毫無起色、600名職工人心渙散。
一天，一位朋友要買一台冰箱，結果挑了很多台都有毛病，最後勉強拉走一台。朋友走後，張瑞敏派人把庫房裏的400多台冰箱全部檢查了一遍，發現共有76台存在各種各樣的缺陷。
張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎麽辦？多數人提出：“也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。”
當時一台冰箱的價格800多元，相當於一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰幹的誰來砸，並掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時流下了眼淚。
然後，張瑞敏告訴大家：有缺陷的產品就是廢品。
這在當時是一件多麽不可思議的事情。因為，1984年中國經濟剛剛開始破冰，產品嚴重供不應求，這是一個隻要能夠生產出產品就能夠賺錢的年代。
然而，張瑞敏並沒有隨波逐流，圖一時痛快，而是高瞻遠矚地意識到了質量是未來企業發展之本。在國內尚缺乏現代企業管理氛圍的大背景下，張瑞敏和早期創業者們率先舉起了質量大旗，鮮明地提出實施名牌戰略，並將其作為海爾創業時期的最大目標和企業長期生存與發展的前提。
張瑞敏當時意識到，雖然像家電這樣的企業，多幹就能多賺，一張冰箱票可以賣到一千塊錢；然而，中國的工業基礎、管理基礎，根本支持不了這麽高速的產量，捧得越高必然會摔得越重，隻有腳踏實地，以質量為本，創最佳品牌才是長久之計。
事實果然如此，老天總是眷顧有準備的人。到1989年下半年，產品開始達到供求平衡，消費者開始有選擇地購買，開始逐漸意識到對質量的需求。當時沒有堅持抓質量的冰箱廠紛紛倒閉了，幾年間，從開始的300多家，一下子倒掉了近一半。
而海爾未雨綢繆，即使在最困難時都把質量放在第一位，成為了洗牌中最大的贏家。海爾不但站穩了腳跟，挖取了家電業的第一桶金，而且在品牌樹立中獲取了巨大的收益。1988年12月，海爾獲得了中國電冰箱史上第一塊國優金牌。而張瑞敏則一炮走紅，他砸冰箱的故事更是一度被傳為美談，並被收錄MBA經典案例以育後人。
再接再厲
質量讓海爾掘取到了第一桶金，站穩了腳跟，服務則把海爾的品牌帶到了頂峰，將海爾推上了高速發展的軌道。
到了1989年，很多企業產品不好賣，是因為當時供求已達到平衡。所以產品質量成了關鍵，在這種情況下，很多企業開始抓產品質量。
在不少家電企業幡然猛醒狠抓質量的時候，海爾則悄悄開始了擴張：1989年兼並了青島電鍍廠，改造成現在的微波爐廠；1991年兼並了青島冷櫃廠、青島空調器廠；1992年兼並了青島冷凝器廠，改造成現在的冷凍設備公司；1995年兼並了紅星電器廠。這些企業共虧損2.95億元，但海爾卻通過兼並盤活了6.9億元資產，吸納員工上萬人，使洗衣機、空調、冷櫃產量急劇增加（1995年還收購了武漢希島冷櫃公司60%的股份，1997年又出資60%在廣東順德新建洗衣機廠）。
同時，海爾與意大利梅洛尼公司合資生產滾筒洗衣機，與日本三菱重工合資生產櫃機空調，與日本東芝合作生產微波爐，與意大利企業合作生產商用展示櫃，共吸引外資3000多萬美元。從“船小好掉頭”到“船大頂風浪”，海爾經曆了一個質變的過程，而與此同時，一些家電企業卻無聲無息地消亡了。
幸存的家電企業在產品質量上基本難分高下，一些“大哥大”企業通過擴張顯示出規模效益。於是，人們把降價作為競爭的取勝之道。張瑞敏似乎置之度外，超然瀟灑地去完善售前、售中、售後的“國際星級服務一條龍”。
因為，張瑞敏此時對質量的意識又提升了一步：從抓產品本身質量這種狹義的質量提升到服務這種廣義的質量。其實從生產線下來的產品質量再好，也不是完整的質量，應該把產品的質量延伸到用戶的家裏去。1994年海爾在全國第一家提出了星級服務，包括後來的無搬運服務，並且在全國建了幾十個電話服務中心。在後來的多元化進程中，這個服務平台起了非常重要的作用。
張瑞敏把服務看做是產品鏈條上最重要的環節。“賣信譽不是賣產品”、“您的滿意就是我們的工作標準”，海爾為每個用戶建立30秒全方位信息速查檔案，實現了“信用卡製度”、“四個不漏”等。根據最近幾次對全國35個大中城市109家有代表性大商場的銷售統計，海爾空調和電冰箱的市場占有率遙遙領先，洗衣機和冷櫃也名列前茅。這不能不歸功於海爾“真誠到永遠”的優質服務。現在，當一些企業為家電產品輪番降價而焦灼不安時，海爾卻自豪地跟跨國公司比誰的產品價格高。
而當其他企業也開始感到應該重視服務，而且也采取了海爾式的具體服務做法時，海爾又開始了新的提升：永遠要滿足用戶的需求，為用戶創造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“隻有淡季的思想，沒有淡季的市場”。比如，張瑞敏提出的“小小神童”洗衣機，經過十幾代的改進，現在在日本、美國都受到歡迎。張瑞敏認為，企業一定要根據市場的變化不斷地提出新的理念，並且總要超前幾步來滿足用戶的需求。
在這期間，海爾實現了飛躍式的發展，銷售收入從1984年的348萬元到2000年的406億元，翻了11600多倍。如今，“服務”已成為了海爾的代名詞。
多元化之惑
張瑞敏最崇拜的人也許是韋爾奇。
海爾在冰箱領域獲得“中國第一”之後，張瑞敏於1991年兼並青島空調器廠開始推行他的多元化戰略，先後推出了冰櫃、空調、洗衣機等產品。空調迅速取代春蘭成為該領域的龍頭，洗衣機則迅速取代小天鵝成為消費者的首選，冰櫃也打入了行業前三名的位置。冰箱、空調、洗衣機、冰櫃四駕馬車成為拉動海爾快速發展的龍頭產品。同時，海爾也因這一係列產品的成功運作，成為中國的知名企業。
張瑞敏早年在家電領域的相關多元化策略取得了顯著成功，海爾憑借“服務支撐品牌”這一核心競爭能力，使得張瑞敏旗下很多家電產品位列於市場的“第一集團軍”。最典型的例子則是，海爾兼並杭州西湖電視機廠後，短短兩年就躋身電視機生產前三名，獲得了業內外人士的交口稱讚。
為繼續保持高速增長，抱著東方亮了再亮西方的思想，張瑞敏於1995年正式開始了他的多元化之路，從產品多元化向產業多元化的轉變。海爾的多元化戰略使其從事的業務從家居用品到手機，從生物製藥到物流，從餐飲到金融，涉及的產業讓人目不暇接。
然而，這種多元化卻一直受到人們的質疑，到現在為止，海爾的很多多元化產品仍未實現贏利。
麵對公眾對海爾多元化的質疑，張瑞敏有這樣的解釋：“廣義的多元化指企業在競爭中的取勝要靠國際化，而國際化必須要多元化。我們認為的多元化不僅是產業的多元化，而主要指市場多元化。多元化的發展應是一種趨勢，最關鍵的是在國際市場把牌子做好，我不一定要有自己的工廠，但我卻擁有全世界的市場。”
從張瑞敏所奉行的“市場多元化”的發展路子來看，在包括手機、電腦等多個領域，張瑞敏僅憑一張“品牌”牌、一張“服務”牌，能從這些領域的“地頭蛇”手裏討得便宜嗎？時間會回答一切。
夢想中國造
懷著中國造的夢想，張瑞敏於1998年揮師海外，正式開始了他的國際化之旅。
張瑞敏認為，在沒有加入世界貿易組織時，我們是在開“全國運動會”，那時海爾的成績馬馬虎虎還行；現在我們要參加“奧運會”，如果達不到一定條件，那麽連入場的資格都沒有，隻能出局！這是非常大的一個問題，完全不以個人能力來決定，必須根據競爭的需要來確定自己到底做多大。
現在的國際競爭環境，是“國內外市場一體化、國內外競爭對手一體化”，正是基於這種判斷，張瑞敏認為海爾的目標就是達到國際規模。
有一次，張瑞敏參加一個德國公司的晚宴，在與老板的太太交流時，老板的太太表示知道海爾，也在德國見過海爾的產品，但並不會買海爾，而隻買“米勒”。這裏提到的“米勒”並不是一個世界級名牌，但是在歐洲特別在德國是非常非常響的牌子。據張瑞敏介紹，海爾也測試過米勒的產品，認為海爾的產品不比米勒差。但在這位太太的印象中，“米勒不是電器，米勒是藝術品”，就像兩個人，表麵沒什麽差別，但是氣質卻是不一樣的。
這件小事讓張瑞敏對海爾的國際化戰略增加了更深一層的理解，海爾不僅要走出去、走進去（即三位一體：當地設計、當地製造、當地營銷），更要走上去。對於走上去的理解，張瑞敏認為要“三融一創”，即當地融資、當地融智、當地融文化，進入主流社會，否則就不可能真正吸引當地消費者。
由此，張瑞敏一反常態，高舉“創牌而不是創匯”的口號，“先難後易”，走“城市包圍農村”的國際化戰略。張瑞敏一開始即把目標對準了美國、意大利等歐美發達國家，試圖以美國、意大利等發達國家成熟的市場經濟、激烈的競爭來鍛煉自己並得到成長，並希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發展中國家市場的成功。
事後證明，海爾的國際化策略對它品牌形象的影響是顯而易見的。
海爾這種模式客觀上要求企業必須具備強大的品牌影響力和產品創新力，因為隻有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這就決定了發達國家市場開發需要一個漫長的周期，客觀上要求企業必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損。日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究後發現，海爾在國際市場上的現金流可能是負數，這也就更加確認了對於一個采用“先難後易”模式進入國際化的企業來說，它必須承受得起“陣痛”。
對此，媒體紛紛對海爾的國際化道路質疑，認為海爾的國際化道路是在向一個無底洞裏砸錢。張瑞敏之所以敢走這條國際化道路，是有其道理的，他有著內銷的雄厚資金的支持。
海爾的國際化戰略是否能夠成功，至今還很難預料，但是，海爾的國際化品牌的成功是有目共睹的。2004年1月，世界五大品牌價值評估機構之一，世界品牌實驗室編製的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾惟一入選，排名第95位。並且，在世界品牌實驗室6月出爐的《中國500最具價值品牌》中，海爾位居榜首，連續三年蟬聯中國最具有價值的品牌，其品牌價值高達612億元。
2004年初，溫家寶總理出訪歐洲時，在當地看到了海爾的廣告牌，頗為自豪。從某種意義上講，此時的海爾代表了中國的國際形象。在張瑞敏看來，海爾走向國際不僅是企業的需要，更是國家的需要。
流程再造
就在人們對海爾健壯的體魄和超常的發展能力讚不絕口時，素以冷靜著稱的張瑞敏，卻從競爭日益激烈的國際化視角中，認識到了海爾與國際化大公司之間存在的巨大差距。在德國寶馬公司考察時，張瑞敏被流水線上每一輛車都不同、每一輛車都有買主的柔性製造模式深深震撼，同時也對每12秒鍾下線一輛汽車的速度讚歎不已。張瑞敏一直在思考著的一個現實而又非常嚴峻的問題，此刻又再次強烈地撞擊著他的頭腦：已經走向世界的海爾，下一步靠什麽優勢與國際化大公司競爭？
當時，世界上風起雲湧的是：隨著網絡時代的到來，為增強企業的競爭力，國際大型跨國企業紛紛開始由純粹的製造業向服務業轉型。首當其衝的便是世界500強中的老大——通用電氣。
透過這股激蕩在企業經營最前沿的浪潮，張瑞敏敏銳地覺察到了未來企業的發展方向：網絡時代，客戶滿意度是企業經營的第一要素，而服務型企業則是贏得客戶滿意度的最佳模式。
於是，如何改造企業，使海爾迅速地向服務業轉型，開始在張瑞敏胸中醞釀。站在這一高度，張瑞敏又重新審視海爾。
張瑞敏發現，海爾與未來企業發展要求相比，仍存在著諸多不相適應的問題。按照客戶經濟的原則，擺在企業經營第一位的是客戶滿意度，第二是速度，第三是差錯率。而海爾盡管已經走向世界，但與中國傳統企業一樣的組織結構卻使海爾仍很難達到這三項指標的優秀指數。
傳統企業金字塔式的組織結構，使企業和市場形成了兩座金字塔，企業基層員工和市場終端，即客戶之間存在由無數組織結構造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確、迅速地傳遞，導致庫存和不良資產增加，更重要的是，用戶的需求得不到最大限度的滿足。
張瑞敏和海爾的決策層洞察到了這個趨勢。但在當時，大概沒有多少人能認識到這個中國企業普遍存在著的關係到企業核心競爭力的問題。更重要的是，企業流程再造意味著要將舊的結構徹底打破，一切從頭做起，一切從零開始，而且沒有成功的把握（國際上業務流程再造的成功率僅有20%）。
這就好比過懸崖上的鋼絲，在有狼群追來時，可能大多數人寧肯冒著摔下山穀的危險，也要試一試，否則就會被狼群吃掉；在沒有狼群追來時，雖然走過鋼絲能欣賞到前麵更美的風景，但是，因為有摔下山穀的風險，況且又看不到狼群的潛在威脅，可能多數人不會去主動走鋼絲。
張瑞敏看到了中國家電製造業麵對的三個悖論：第一個悖論就是“銷售額越來越大，利潤額卻下降”。通過分析家電行業上市公司的報表，張瑞敏發現整個家電行業中，冰箱、洗衣機、空調等大多數企業，總體上都是利潤下降，這邊是銷售額增長，那邊是利潤額下降。如果利潤再下降，出現虧損，那麽銷售額的增長也不複存在。
第二個悖論是，在國際上中國製造的產品很多，但是中國創造的名牌太少。近年家電的出口有很大的增長，但卻一直沒有自己的品牌。另外，國外企業往往還規定，不管產品打誰的牌子，隻要是你做的，將來出了問題都要你來承擔，反傾銷也包括在內，這樣讓中國的企業根本賺不到多少錢。
第三個悖論是，加入WTO後，企業的壓力很大，但是企業員工並沒有感受到相應的壓力，壓力傳導機製沒有形成。如果員工感受不到企業的壓力，就不會為企業分憂。
由於以上種種原因，張瑞敏於1998年開始流程再造。為解決“銷售額越來越大，利潤額卻下降”的問題，海爾開始關注“大流通”問題。
張瑞敏解釋說，20世紀80年代誰的產品質量好，誰就可以在行業裏領先；到了90年代講的是“服務為王”，誰服務好誰就有發展；現在是“流通為王”，企業的核心競爭力很簡單，誰賣得多、賣得快、賣得好就是核心競爭力，你技術再高不能轉化成市場競爭力就沒有用，海爾之所以到全球各地設了很多工廠，也建了很多的公司，就是要加入到全球的企業網絡連鎖中去。
為解決品牌問題，海爾的措施就是不能光在國內做產品加工，而是要在全世界做企業的“本土化”。比如，在美國直接加入美國的家電協會，這樣就可以參與製定標準；在巴基斯坦海爾也有一個工廠，但一開始當地總反映海爾產品的質量不行，後來了解到，巴基斯坦的一個家庭要有20—40口人，買了冰箱，平均每天開門的次數是80—100次，根據當地的實際情況，海爾解決了製冷問題，也就拿下了當地市場。海爾自己的體會就是你要成為國際名牌，就要成為本土化的名牌。
為解決企業內部“壓力傳導機製”的問題，張瑞敏表示，從1998年之後的5年時間裏，海爾做的就是打通員工與市場的壁壘工作，要讓每個人都直接麵對市場。海爾員工現在每個人都直接麵對市場的銷售利潤，如果員工自己參與型號的產品在市場上虧損的話，就不能得到收入，隻能從海爾集團借工資、借生活費，而且隻能借到6個月，到時候市場利潤再上不來，就請離開。
這樣，市場的壓力直接就傳遞給了員工。
張瑞敏坦言，日本有自己的一套管理體係，美國和歐洲又有另外一種管理體係，海爾現在把市場競爭內部化，在企業內部建立市場機製，在信息化的平台上，這種“壓力傳導機製”是完全可以實現的。“我們要解決麵臨的問題，惟一的辦法就是在管理上創新。中國的製造業比不上日本企業，但在去年，日本的7大家電公司都在虧損，我們要避免走老路，就必須要有創新”。
這5年期間，海爾集團的核心營利能力一直徘徊不前，市場各界對此鼓勵者有之，反對者有之，批評者有之，觀望者有之……但是，流程再造確實給海爾注入了新的活力，這一點是毋庸置疑的。
對中國營銷的影響和貢獻：
站在營銷前沿的王者
張瑞敏“語錄”的價值何在？
在筆者看來，這表明中國一流企業已開始自覺地感知自己的存在，並試圖把這種存在傳遞給世界。張瑞敏、柳傳誌以及與其同時代的李東生、陶建幸、倪潤峰等人，大體上可歸類為新中國第一代真正意義上的企業家。他們的管理起步過程受西方“師傅”的影響很大，在承認自己對國外企業的模仿和借鑒的同時，對各自的“法子”總有“端不上台麵”的尷尬。而現在，麵對來自“師傅”的認可以及中國經濟持續增長的強大後援，這些企業的底氣開始足了，有了建立自己的話語體係的衝動。
海爾作為“服務營銷”的發起者，已經成為一個標杆；海爾致力於塑造有“品味”的品牌形象，對中國本土企業有極大的示範作用；張瑞敏善於領悟世界前沿營銷和管理思想，並擅長用“中式語言”重述，使眾多中國企業將海爾當做本土企業的思想庫，並成為眾多中國企業的“朝聖”之地；海爾一直致力於國際化探索並有所成就，也降低了中國企業國際化所需的“學費”；海爾“吃休克魚”、“6S大腳印”、“市場鏈”等管理措施已經衝擊了中國傳統管理模式。
也許，如果不是因為海爾刻意與中國本土企業拉開距離並顯得過於完美，海爾對推動中國營銷進程的影響比現在還要大得多。
張瑞敏在供不應求的年代能夠先他人想到質量，在同質化的年代能夠想到質量的延伸，在讚譽環繞之時能夠想到流程再造，這些都顯示出了他對西方前沿營銷思想的領悟，以及對時機的把握和本土化的融合恰到好處。他憑著對中國國情和中國文化的獨到領悟，用一個又一個廣為傳誦的故事，將素質並不高的傳統製造業的海爾人，塑造成為高效率的海爾人，並最終凝聚成為一個高效率的整體。
張瑞敏欲將海爾做成國內最大的企業，甚至世界最強的企業之一。在這種思想的主導下，多元化和國際化似乎是一種必然，然而，海爾的多元化和國際化卻一直是人們質疑和爭論的焦點。在曆史的車輪下，後張瑞敏時代的海爾能否完成他的理想，將會是一個美麗的猜想。
張瑞敏將海爾帶到了一個前所未有的高度，也讓自己成為了中國第一個品牌人。要說張瑞敏有什麽遺憾的話，接班人問題的“懸而未決”應算是一個。他至今仍無法在海爾的版圖上劃出一個完整的循環，仍然跋涉在自己設計的巨大的海爾循環鏈條之上。盡管號稱身後有3萬個“張瑞敏”在成長，但在奔赴心中完美“海爾帝國”的路上，張瑞敏仍舊孤身一人衝在最前麵，承擔著開路先鋒的責任，而且越來越多的是在沒有航標的水域裏行船，越來越多地挑戰著各種不確定性與未知世界。
從某種意義上說，張瑞敏似乎別無選擇，海爾也沒有。
