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第一節 倪潤峰，現代商戰史上的“中國巴頓”
倪潤峰簡介：
出生時間1944年；
籍貫山東；
畢業院校大連工學院；
職位四川長虹集團前董事長兼總經理；
1967年畢業於大連工學院機械製造專業；
1985年任國營長虹機器廠廠長；
1988年任四川長虹電器股份有限公司董事長兼總經理；
1990年被中華全國總工會授予“全國優秀經營管理者”稱號和“五一勞動獎章”；
1991年開始享受政府特殊津貼；
1993年獲“四川十大英才”稱號；
1994年獲“第五屆全國優秀企業家（金球獎）”稱號；
1995年被國務院授予“全國勞動模範”稱號；
1996年被評為“95中國商界十大風雲人物”；
1998年獲“第三屆日經亞洲大獎”及“中華人民共和國十佳工業企業經營者”稱號；
1999年榮獲中國財富風雲榜第14名；
2003年在綿陽大本營啟動新的戰略——“數字長虹，百年未來”計劃；
2004年倪潤峰正式離開長虹集團。
倪潤峰其人：
19年的商業傳統
像許多人所說的那樣，倪潤峰是一個倔強的理想主義者。他一個人的表演主宰著長虹的走向，他取得過偉大的業績，也經曆過慘痛的失敗，但對於後來者而言，拓荒者的一切經曆都有價值。如果沒有倪潤峰，彩電業可能不會充滿如此多的殺伐之氣。倪潤峰的好鬥和強勢，讓競爭對手顫抖，但同時也注定了他個人的命運絕對不是一個溫柔的結局。
與那些仍在前台的同時代人物相比，倪潤峰在2004年的離去缺少一個輝煌的告別，但卻是對中國過去19年商業曆史最真實的呈現，因為潛藏其中的不僅包括光榮，也包括夢想。
傳統與創新、全球化與民族情感的衝突，在1985年之後的中國企業家身上反應強烈，但他們沒有足夠的時間與機會進行嚐試，政策上的限製與這個社會對於失敗的鄙視都令他們的探索謹小慎微。他們中的多數人準備從外部世界尋找經驗。從日本到韓國，從美國到歐洲，他們從中篩選可供模仿的樣板。倪潤峰便是其中的一位，他推崇鬆下，並發誓要超越鬆下。他對鬆下的學習細致入微，比如每天早上的晨會，要背誦長虹精神，他認為通過這種小技巧，可以提升員工的向心力。日本企業密切注意著倪潤峰的一舉一動，將他視為未來的敵人，並尊稱倪潤峰為“中國的鬆下”，讚揚他“勇於挑戰，超越常規”、“擁有中國企業家罕見的特質”。
但是，倪潤峰的海外榜樣僅限於此，此後，無論是對艾柯卡的崇拜還是對韋爾奇的尊奉都與他無關。
倪潤峰創造了“倪氏二五三單元工作法”，即一年有50%的時間跑市場，而他本人一高興就喜歡跑到櫃台裏去賣電視；另外50%的時間從事經營管理。他把一天的工作分成三個單元，上午在產銷第一線，下午洽談業務，晚上學習、算賬理財。他每晚必讀“長虹三本書”：《長虹快訊》、《信息專刊》和《環境動態》。在倪潤峰略顯孤獨的精神世界裏，重要的支柱不是前沿的管理書籍而是流傳久遠的《三國演義》和《紅樓夢》。他喜歡研究毛澤東軍事思想並將其應用於企業經營，同時他也對朝代變遷、皇權禦術表現出濃厚的興趣，並以此來認識一個國家的曆史。這些與“全球500強”標準相距甚遠的東西，並沒有妨礙倪潤峰建立自信。
倪潤峰從《三國演義》裏魏、蜀、吳的三國競爭態勢中得到啟示，認為長虹的經營定位將是“立足四川、搶占西南、進軍全國、走向世界”，並運用微妙的“民族意識策略”及“價格策略”獲得訂單。他透過半軍事化的管理建立特有的“長虹模式”，他強調“幹部能上能下，工資能高能低，人員能進能出”，在20世紀80年代，這是一項需要魄力的舉措。這一切使倪潤峰獲得了必要的業績和足夠的尊重，即使認為“倪潤峰當家讓人受不了”的人也必須承認，“長虹不能沒有倪潤峰”。
倪潤峰沉浸在自己的世界裏，即使在慘烈的價格戰已經使所有對手感到畏懼的時候。當1989年中國銀行第一次出現在《財富》500強名單上之後，中國企業的500強情結從此揮之不去。1997年，包括長虹在內的6家公司每年可以得到來自政府的2000萬元補貼，他們的任務是在2010年成為世界500強企業。即使麵對這些壓力，倪潤峰也沒有改變自己的習慣，他的閱讀興趣僅僅是從《三國演義》轉移到了《紅樓夢》，在他看來，“榮寧二府是一個企業的縮影，王熙鳳最終的失敗是因為她的權威性還不夠”。
這像是針對他自己的一句讖語。麥肯錫公司的改造者馬爾·波文認為一般的商業領袖不需要政治領袖那樣的天才，“他隻需要鼓動人們去養家糊口而不是解救德國飛機轟炸下的倫敦”。但對於倪潤峰這一代的中國企業家而言，這種關係卻從未如此涇渭分明。倪潤峰曾經是中共中央候補委員，這是絕大多數中國企業家很難企及的角色，在四川綿陽，這是當地最高的行政級別，但他並未能因此改變長虹的“基本麵”。
倪潤峰的悲劇色彩在於他沒有機會完成心願，在不同場合，他都曾明確表示：“我們多次與政府部門溝通過，目前政策很明確，因為彩電行業是競爭性行業，未來國有股會逐步退出，長虹將成為民營企業。”許多機遇在論證與審批中喪失了，周其仁發出的“我們有世界上最昂貴的企業製度和最便宜的企業家”的歎息，似乎專門針對倪潤峰。早在1999年，長虹就已經製定了龐大的民營化計劃，其核心問題便是國有股減持，逐步使長虹旗下的上市公司成為國有股所占比例不超過20%的真正意義上的公眾公司。但這個方案沒有被綿陽市政府許可。
或許是倪潤峰頭頂的光環來得太早，或許是他根本不屑於此。哲學家A·N·懷特海說：“偉大的社會是商人對自己的功能評價極高的社會。”倪潤峰或許存在這種自我評定，但卻與現實格格不入。他是一個權威型領導的典範：蔑視遊戲規則，無情地顛覆遊戲規則，並擅長以自己的方式重建新規則，對自己的力量充滿信心，卻往往被意想不到的意外擊中。
在崇尚中庸的中國，倪潤峰咄咄逼人的態勢讓太多人感到不安。有一種評價是，倪潤峰規模經濟學優良，但社會關係學非常差。1998年的“長虹囤積彩管事件”是倪潤峰蓄謀發動的一場“戰爭”，最終卻成為長虹由盛至衰的轉折點。
偉大的領導者都是“一個人的表演”，但其中真正偉大的是那些在表演之後仍留下寶貴遺產的人，哪怕其中更多的隻是教訓。失去業績支撐的企業家在涉及國有股份轉讓的談判中毫無例外地將處於弱勢，而強悍的個性也因此失去最有力的支撐，59歲時，倪潤峰隻能鬱悶地說：“我們沒有別人幸運。”
而60歲時，他必須選擇離開。
個人感言：
有人說我霸氣，其實不是霸氣，是謀氣。我不是一個有勇無謀的人。要有正確的方向，但方向正確不等於決策正確。
媒介評價：
1.霸氣、謀略、大手筆。
2.做事勵精圖治、雷厲風行，但不討人喜歡。
3.倪潤峰在媒體眼中一直是個喜歡冒險、獨斷、固執的家夥。賞識倪潤峰的人評價他是一個又強又倔的理想主義者。但也有不少人認為倪潤峰是一個在規模經濟學上學得不錯，但在社會關係學上成績卻不及格的學生。
倪潤峰其事：
長虹現象
20世紀80年代初期，一顆璀璨的新星，在綿陽脫穎而出，它就是國營長虹機器廠。1988年以來，這個廠工業總產值、銷售收入、利稅總額，分別以年平均37.7%，42.2%，42.4%的速度遞增，在全國電子行業中，連續5年保持第一，幾乎獲得了所有國家級獎牌。
當人們剖析長虹的成功時，自然而然地把這一現象與時任廠長的倪潤峰聯係在一起。
“機遇來了，看你有沒有那個氣魄把它抓住，因為機遇總與挑戰相伴而行；機遇，往往發生在挑戰之後！”這是倪潤峰常說的一句話。
倪潤峰上任後遇到的第一件事就是：彩電大樓是上馬，還是下馬？
這是全國自動化程度最高、產量最大的103彩電生產線，年單班生產能力達36萬台，但是破土動工沒幾天，國家就全麵壓縮基建規模、緊縮銀根，這項工程的計劃撥款和貸款頓時化為泡影。
最後，倪潤峰斷然決定：縱有再大的困難，也要把彩電大樓建起來，爭取在全國同行中搶先。
倪潤峰的決心，立即成為四川黨委的共同意誌。於是，倪潤峰帶隊出發，3個月馬不停蹄奔波於成都、北京、綿陽之間，2000多萬元資金終於有了著落。接著，他又同職工一道，下班後抬扛工件、安裝設備。一些職工累病了、累哭了，他噙著淚水宣布：“累病了，送醫院，好好療養。累哭了，缺乏鍛煉，咱們一起幹。”
一年之後，長虹人的決心和毅力變成了一座冠蓋全國的十層彩電大樓。
人們佩服倪潤峰的果敢，莫過於他決策的長虹彩電一上一下兩次大幅度高速調價。
那還是1988年底的時候，長虹彩電俏上了天，黑市價格扶搖直上，超過國家牌價1倍以上。
12月8日一大早，倪潤峰和往常一樣，一進辦公室就習慣地抓起銷售報表，一看，銷量不及往常的1/5.
市場為什麽突然冷落？倪潤峰立即讓廠辦通知銷售情報網絡匯報，得到的信息反饋是：11月下旬，國家將征收彩電特別消費稅的消息不脛而走，商業部門怕進貨後消費稅收到自己頭上，正坐等國家最後定盤；而倒爺的價格又膨脹到了老百姓難以接受的程度。
倪潤峰眼睛一亮不禁脫口而出：“這還是機遇，抓住它，以低於黑市價數百元、高於國家牌價數百元的價格，直接向消費者零售！”。10天過去了，一輛輛有警衛護送的卡車風塵仆仆地趕來，裝上長虹彩電滿載而去。一時間，長虹廠門口車水馬龍，工作人員包括從市內各家銀行臨時調來的大批專業會計、出納，每晚都忙到12點後才下班。
1989年新年前，長虹彩電傾巢而出，變成了1.5億元的流動資金。1988年，長虹實現利潤1.97億元。
另一件事發生在1989年。春節剛過，國家公布了征收彩電特別消費稅的消息，每台600元。
特別消費稅嚇跑了用戶，彩電市場驟然疲軟到極限。最慘的時候，每天隻能賣出兩台長虹彩電。7月底，漲庫超出常規6倍，壓庫資金達數億元！倪潤峰集中人力突擊核算了成本，出人意料地宣布：降價！隨即，300多人的銷售隊伍各奔東西，長虹彩電每台下浮350元，千千萬萬坐待觀望的顧客，直奔長虹彩電而來。
50天後，國家作出了彩電降價的決定。
倪潤峰兩次穿越價格禁區成功的消息，傳遍了中華大地。
人們把這兩次調價所形成的衝擊被稱之為“長虹現象”。
從一開始，倪潤峰便顯現出了一個“成熟船長”應有的風範，他的思想總是會走在現實的前頭。1989年，“人才市場”疲軟，倪潤峰開始儲備人才，一下子接納了300多個名牌大學的學生。一年後，等其他單位抓技術人才時，這批人已成為長虹廠獨當一麵的技術骨幹。
從1989年起，他從贏利中拿出上千萬元，在重慶建起了全國最大的彩電維修流水線，改裝了8輛“長虹電視服務車”，並抽出200多名幹部、工人到全國蹲點銷售。還在全國各省市建立特約維修點351個、聯保點1500個，並采取了郵修、郵購、技術谘詢、上門服務等多種售後服務方式。
1989年，中蘇外長在新疆會晤的新聞播發後，倪潤峰立即派人前往洽談，使長虹彩電很快打入獨聯體市場。
倪潤峰的一係列舉措，使長虹的條條生產線自如、飛快地運轉起來，並使長虹彩電成功遨遊於中外市場。
1992年12月25日，長虹廠年產彩電突破100萬台大關，躋身於世界彩電生產大企業之列，獲得國際產業保護組織成員資格。這個突破，在中國彩電生產非集團化企業中，是第一家！
彩管大戰
很快，倪潤峰的人生際遇有了一個曆史性飛躍。1996年，洋彩電大舉進軍國內市場，倪潤峰再次扛起降價大旗，長虹彩電全麵降價18%。這一舉措大大壓縮了國外品牌的市場份額。與1989年不同的是，這次降價是在緊縮銀根、降低關稅的背景下進行的，是在長虹擁有強大的規模經濟和配套能力基礎上作出的一次扞衛民族工業的壯舉，其目的在於進一步擴大國產彩電的市場占有率，擠垮外國品牌彩電在中國的強勢地位，是一個主動性的決策。此番降價，贏家不隻是長虹，而是整個國產彩電業。
倪潤峰為長虹設計的降價行為，無論是起始點還是轉折點，都在同一個著眼點上，那就是市場，幾次大規模的主動降價，長虹根本目的就是讓消費者直接受益，以滿足不同層次的需求。而這種種降價行為，也是倪潤峰韜略的最佳表現。
經此一役，長虹的市場占有率達到了35%，成了名副其實的彩電第一品牌，雖然利潤攤薄，但由於銷量增加，總利潤並未受到影響。倪潤峰依靠接連不斷的價格戰，將長虹從隻有三四千萬元資產的規模，發展到2002年的全球彩電銷量亞軍，僅出口額就達到7.8億美元。
然而，成敗皆蕭何，倪潤峰成於價格戰，也失於價格戰。長虹在接下來的降價戰中隻見價格降，不見銷量增，利潤幾乎消失殆盡，長虹逐漸陷於危機之中。基於對產業壟斷地位的孜孜以求，倪潤峰精心策劃了1998年彩管囤積之戰。
立足於時任政府嚴厲打擊走私以及當時國內彩電市場趨於飽和的判斷，倪潤峰試圖畢其功於一役，拿出10億元銀行承兌買斷了200萬隻21英寸彩管，意在從產業鏈上遊掐住競爭對手的喉嚨，絞殺所有對手。倪潤峰在這裏打了三個賭：第一，他賭國家打擊走私的決心比市場的力量更加強大；第二，他賭商人的道德；第三，他賭新的替代技術不會這麽快進入中國市場。
遺憾的是，倪潤峰下的三個賭注都輸掉了。長虹對彩管的壟斷從三個方麵被打破：原外經貿部引進彩管、地方彩管廠偷偷賣出囤積彩管以及純平彩電的推出。
在中國要成為一個優秀的企業家，就必須是一個具有政治智慧的企業家。而政治智慧似乎從來就不是倪潤峰所擅長的，這一點，在囤積彩管這件事上表現得尤為明顯。許多彩電企業都是當地的稅收大戶，一旦企業利益受損，就會連累當地政府的財源。當業內其他彩電行業察覺到長虹在囤積彩管的時候，這些企業就聯合當地政府向信息產業部、原外經貿部要求進口彩管。原本那些因為中央打擊走私而滯留香港的彩管一下子蜂擁而入，這給了企圖壟斷彩管的長虹重重一擊。
此外，長虹買下的彩管大多留在彩管廠的倉庫裏，而這些彩管廠受利益的誘惑，暗地裏放水賣出大批彩管，讓長虹壟斷彩管的美夢成為泡影。更讓長虹始料未及的是，在1999年，索尼推出了純平彩電，國內彩電企業紛紛跟進，傳統型彩電的彩管需求萎縮，這讓長虹通過壟斷彩管供應量來遏製產量的計劃徹底灰飛煙滅。
彩管大戰成了倪潤峰20年商戰史上的滑鐵盧，長虹元氣大傷，它的應付款項、票據從35.51億元直線上升到61.9億元，庫存高達77億元，比1997年高出一倍，而長虹的主業收入也銳減4億元。1998年，被認為是長虹由盛而衰的轉折點。
兵敗“滑鐵盧”
1999年間，為了消化庫存，國內彩電市場三次降價，長虹被動應戰。在這之前，長虹曾有過兩次主動發起的價格戰。一次是1989年8月，主要是讓利給消費者；一次是1996年，主要是針對洋貨的。特別是1996年的這次降價，長虹在大屏幕彩電上很快形成了自己的優勢，市場占有率達到35%，奠定了其中國彩電龍頭老大的地位。而1999年長虹為了調整產品結構，消化巨額的存貨，進行價格戰是逼上梁山，結果自然是疲於奔命，不再像以前價格戰那樣玩得遊刃有餘。
境況若此，1999年的經營業績也自然不堪入目。主營業務收入實現10.09億元，與上年的11.6億元持平，但淨利潤隻實現5.25億元，同比下降70%，價格戰使長虹產品的毛利率迅速縮水，由上年的27%下降到1999年的15.5%，主營業務利潤率近乎萎縮一半。1999年末的存貨仍高達70多億元，巨額的存貨像高懸在長虹頭上的一把利劍，讓長虹夜不能寐。
2000年，彩電業在“限價”峰會破產後，形勢進一步惡化，彩電業迎來了全麵價格戰，其程度為彩電價格戰有史以來最為慘烈的一次。結果，價格戰的後果在長虹2000年年報中充分表現出來：主營收入與上年持平，淨利潤隻實現2.7億元，同比下降48%，毛利率下滑至14%，經營業績如跳水般滑落。
2001年中期業績更令人驚詫，2001年上半年公司實現淨利潤2056.7萬元，較去年同期大幅度下降91.3%，每股收益跌至0.01元。從其損益表看，主營業務收入同比下降了15.7%，主營業務利潤同比下降了45.13%，營業利潤為負2674.8萬元，表明主營業務已出現虧損。使公司避免虧損的“遮羞布”則主要集中在委托理財收益、向集團公司收取的資金占用費和資產受托管理淨損益等非經常性損益上，該三項合計8397.6萬元。
在2000年6月召開的彩電行業峰會上，TCL總裁李東生沉痛地表示：“前3年，彩電市場的價格戰主流是積極的，它給國內市場注入了活力，為廣大消費者提供了價廉物美的科技新品，提高了彩電骨幹企業的核心競爭能力。近兩年彩電市場的價格戰漸漸表現出消極的一麵，部分產品以低於成本的價格傾銷，國內彩電行業的平均利潤率降低到無法持續發展的地步，給行業發展敲響了警鍾。”
據統計，1996年以來，我國彩電市場上有規模的降價就有近10次，以21英寸彩電的平均售價為例，單價從1995年的3000元跌到2001年的600元，幾年來的價格戰已使我國彩電售價縮水80%。
在中國市場，沒有比降價更能吸引媒體和消費者的眼球了，消費者的品牌忠誠度最容易被降價所抵消。競爭對手們，一方麵希望通過降價來吸引消費者，提高市場占有率，擴大企業產品的知名度；另一方麵，又想給同行樹立起價格壁壘，用低價來清洗一批競爭力不強的、不具備實力的廠商，同時，給後來者的進入增加難度。
截至2000年底，全國彩電銷售僅增長1.8%，彩電企業前三名，長虹、康佳、TCL的產量都在下降。“價格戰”的利弊由此可見。
重挫之後的倪潤峰，不再一帆風順了，在他以後幾年的職業生涯裏，命運的沉浮，不斷跟這位“老船長”開著不合時宜的玩笑。
由於長虹的整體經營直接影響到了四川省當年的GDP，於是就有了倪潤峰的第一次謝幕。2000年6月，倪潤峰從長虹CEO崗位退下來，對外講的是“健康原因”。據長虹一些員工講，倪潤峰患了股骨頭壞死症，不僅痛苦而且還影響行走。趙勇頭頂“中國國企第一位博士後總經理”的光環執掌長虹。
倪氏複歸
繼任者趙勇雖然采取了及時調整的戰略，清理了大量庫存，為長虹未來的發展掃清了障礙，但是卻沒有理解地方政府的GDP需要，因為太著眼於長遠，沒有及時創造出可觀的利潤，2000年年報顯示，長虹每股僅贏利1分錢。
因此，2001年春節剛過，也就是2001年2月，倪潤峰重回帥位。上台伊始，倪潤峰便“連燒三把火”：大範圍降價，推出精顯王背投彩電，為長虹的“大企業病”開出藥方。
倪潤峰的這一戰略效果如何？2004年5月底，備受社會各界關注的“2004年（第18屆）電子信息百強企業”正式揭曉。海爾集團公司以實現年營業收入806億元蟬聯電子信息百強企業冠軍，TCL集團股份有限公司以382億元名列第三，而四川長虹電子集團有限公司則以158億元名列第十二。
倪潤峰的複出在許多人的眼裏是一件不可思議的事情，他們認為倪潤峰不該複出，應該“見好就收”。但是倪潤峰那時卻有著自己的打算，他說：“我這個人辦事就要把它做好，一定要劃一個我認為滿意的句號。”長虹那時候正處在低穀時期，其中有著明顯的市場問題，也同樣有著倪潤峰在第一次卸任之前遺留下的問題。倪潤峰顯然是希望自己重新出馬再將長虹帶上一個爬升的軌道，以給後來者一個更好的平台。
倪潤峰在長虹的20年中，一直都是一個備受爭議的人物。
他曾經將長虹拉至巔峰，也曾經曆其跌至穀底。倪潤峰是一個敢於承擔責任的帥才，他從來不回避自己對於長虹應該承擔的責任，而是坦率地承認是自己一手造成了長虹的“大企業病”。在2000年病休的8個月裏，倪潤峰對自己主持長虹工作十幾年的經驗進行了深刻的反思，這一反思對極度理想主義者的倪潤峰來說，無疑是一種“折磨”。
重出江湖後的倪潤峰，顯然明白了業績的重要性，轉而將工作重心放在了精顯背投在國內外市場的推廣上，精顯背投也成為他手上可以逆轉長虹彩電未來的一張王牌。
客觀講，精顯背投在前期的推廣是非常成功的。在當時彩電行業整體虧損的情況下，有業界人士感歎，“隻有長虹找準了突圍的方向”。對此，倪潤峰也甚為樂觀，他甚至自信地表示，“稍加比較你會發現，彩電業又回到了1986年，那是彩電業獨生子的時代”。在倪潤峰的戰略裏，“以代表世界水平的背投產品為基礎，以100萬台產量做後盾，逐步拉低價格，逼著跨國品牌應戰，利用自身成本及技術優勢將其一個一個地清理出中國市場；同時，及時地進行產品更新換代，抬高背投行業的進入門檻，令國內一些後進入的品牌無利可圖，徹底打掉後來者的進入信心，能夠在較長時段內保持一枝獨秀的領導地位”。對倪潤峰而言，背投也是他躋身世界級企業的一塊最好的敲門磚。
然而，倪潤峰顯然低估了競爭對手在市場操作方麵的能力。雖然長虹在國內背投技術方麵獨樹一幟，而且掌握了其核心技術，但國內競爭對手卻拿出了外國品牌手中的等離子彩電與之抗衡，進行差異化競爭，並且一下子將等離子彩電的價格拉低至與背投相差不多的程度，市場上出現了背投與等離子爭霸的格局。背投的優勢頓時打了折扣。
如今總結起來，精顯背投的真正意義並不在於給長虹帶來多少實質性的利潤增長，而是代表著彩電行業產品升級的一個新的起點。這一次，倪潤峰又一次充當了領路人的角色，在長虹背投的帶領下，中國高清大屏幕彩電的市場在迅速膨脹。
然而，始料不及的是，一向令倪潤峰引以為自豪的彩電出口又出現了新的變局。2003年，媒體爆出長虹被APEX詐騙的新聞，指出長虹出口造成巨額應收款難以收回。到2003年末，APEX仍欠長虹貨款44.47億元，占其當年銷售收入的31.4%，占當年彩電銷售收入的40%。2004年以來，雖有部分欠款歸還，但仍有欠款將近40億元。
在以往倪潤峰的履曆中，似乎並沒有出現過重大財務管理上的過失，但與APEX的合作成了倪潤峰難解的痛。
折戟APEX
倪潤峰在第一次隱退之後，開始全力考察國際市場，並且找到了美裔華人季龍粉和他的電器銷售公司APEX。2001年2月，倪潤峰複職，當年9月，長虹即與APEX簽約合作，借APEX渠道突擊美國市場。
如果說這是倪潤峰結盟APEX給長虹帶來的一個有形損失，那麽美國對中國彩電反傾銷的終裁結果，就是一個難以計量的無形損失。在美國商務部單獨調查的4家家電企業中，長虹被判定有24.48%的最高反傾銷稅率。長虹的同行普遍認為，APEX在美國就是以低價著稱，長虹與其合作，更有傾銷嫌疑。
2001年，長虹的主打產品是精顯背投，一度在國內靠價格風暴搶占市場份額。直至2002年，長虹並沒有用心做數字電視以及基於其他顯示技術的更高端產品。不幸的是，當時CRT（顯像管）彩電在國內市場銷售也不理想，長虹在2002年應收款已經達到42億元的情況下，寄希望於APEX，無異於飲鴆止渴。
美國市場的關閉，對大量依靠APEX出口的長虹來說，無疑是致命的打擊。2004年1—4月，海關出口數據顯示，四川省彩電出口量從2003年7月的85萬台，降至2004年1月的13萬台，下降了89.4%。2004年一季度，四川長虹僅獲得淨利3517萬元，去年同期是7670萬元。在以後的三個季度中，長虹要取得與去年持平的2.42億元淨利，幾乎是不可能的。
此舉與當年的鄭百文一案有著某種異曲同工之處。當年，長虹、鄭百文和建設銀行鄭州分行三者之間建立的三角信用關係曾一度被認為是經典合作：鄭百文從長虹進貨不需支付現金，由建行向長虹開具6個月的承兌匯票，用於支付鄭百文所欠貨款，鄭百文在售出長虹產品後再向建行還款。1997年，建行為鄭百文出具的承兌總額超過50億，而當年最具煽動性的一筆交易則是鄭百文一舉買斷長虹兩條生產線的經營權。當1998年鄭百文問題暴露之時，這條渠道的銷售收入占長虹總營業額的30%。
鄭百文事發之後，倪潤峰不得不重新整合長虹的銷售係統，成立了區域銷售管理委員會，實現銷售、財務、庫存相互製衡，但這個決定並沒有帶來預期的實效，到1999年，長虹銷售業績同比下滑14.5%，銷售成本反而上升25.5%。在根基深厚的農村市場，“紅太陽”的廣告曾經遍布山野，但重整渠道時倪潤峰不得不承認，長虹對農村市場的滲透一直處在一種半自動、散漫而無序的狀態中，有效率地控製渠道隻是一個尚未完成的宏願。
這種缺乏持續性的做法並未從此根絕。APEX再次將倪潤峰的命門大肆曝光。APEX是華人季龍粉開設的一家代理公司，主要通過小額交易建立信譽，然後采用賒賬的方式進行大額貿易。長虹為APEX提供產品後，麵臨著應收賬款急劇增加的財務風險。
到了2003年，情況變得極為糟糕：長虹經營性現金流為——29.7億元，是長虹首次出現現金流負數，應收賬款則高達42.2億元。
付出這種代價得到的回報是銷售量的激增，但這招致了更具打壓力的結果。2003年11月24日，美國商務部裁定長虹傾銷成立，傾銷幅度為45.87%，長虹在美國市場上的瘋狂攻勢戛然而止，根據長虹的出口資料，2004年的美國市場對長虹彩電已經完全封閉，長虹的出口市場主要保留在俄羅斯、印尼以及中亞國家，彩電出口已經由高峰期的85萬台下降為13萬台，下降幅度達89.4%。
沒有人質疑倪潤峰的出口策略，但對實際操作層麵缺乏控製使長虹的海外戰略進退維穀。倪潤峰的幸運在於，中國金融界對大企業與生俱來的信任感每每在長虹最緊迫的關頭出手相助，但產業路徑的方向性選擇使這種資本優勢被大大抵消。
閱讀長虹現金流量表可以發現，在1998年、2000年和2002年，長虹現金警示值為負數，現金流斷裂。而幾乎每年年中，長虹都要經曆現金短缺的尷尬，但長虹從未因資金緊張而停產，每到關鍵時刻，銀行慷慨的授信總會不期而至。從1996年起，長虹就秉承了戰役式的市場突擊策略，市場占有率第一的背後是一個規模龐大的資本鏈條在起支撐作用：依靠上市公司融資——擴大產能——降價循環運行之後長虹的資本通道固定而且單一。少量舉債而大量募股，是倪潤峰多年以來的傾向性選擇。通過2000年之前的幾次配股，長虹總共募集資金45.576億元，這些資金多數被應用於提高彩電生產線的勞動效率，以及擴建配套加工能力上，而不是投入到更有前瞻性的技術研究領域。
但無法否認的是，長虹殫精竭慮的融資計劃經常陷入成本過高而利用率過低的矛盾之中。最近5年，長虹在二級市場股價波瀾不驚，再融資功能日漸萎縮，長虹低下的資金使用率在業內也是令人費解的話題。長虹的存貨在2004年第一季度達到78.74億元，比10年前增加6倍多，而應收賬款最高時達到96.22億元。由於應收賬款計入當期收入，使市場占有率實現書麵上升，但真實的收入風險依然普遍存在。如果從核心指標——總資產周轉率考量長虹，情況則更為糟糕，從1994年的1.69下降到1998年以後不超過0.7的水平，從側麵表明過分強調實業的長虹過分忽略了資本的使用效率。
這確實不是倪潤峰的長項，客觀上，中國股市的股票年換手率達到416%，平均持股時間僅為3個月左右，資本市場投機色彩的濃重直接造成上市公司行為的扭曲，使中國股市的融資功能極度萎縮，基本上喪失了實業型公司借此壯大的可能性。但倪潤峰主導下的長虹實行計劃單一的投融資渠道與一個行業主導企業所必需的多元性要求還有相當距離，而倪潤峰的不作為是因為政府股東主導下的長虹基本不需為此過分操心。
APEX的折戟讓倪潤峰再也沒有爬起來。2004年6月30日下午6時40分，北京國際俱樂部，倪潤峰與比爾·蓋茨握手。20分鍾的晤談，讓外界浮想聯翩。3天前的一份微軟—長虹多媒體技術合作協議，更被盛傳為兩位中美商業巨子有意聯手。但那時的倪潤峰也許沒有料到，這是他作為長虹掌舵人的最後亮相。
倪帶著榮耀和協議回到綿陽，等待他的卻是退休通知。
2004年7月4日，星期天晚上，倪潤峰在長虹綿陽總部接待了突然來訪的四川省委常委、省工業經濟領導小組組長、省國資委黨委書記甘道明和四川省副省長、省國資委黨委副書記楊誌文一行。來客開門見山，跟他談起退休的事。
2004年8月12日，倪潤峰正式離開長虹，趙勇再次接任，長虹由此進入了“趙勇新政”時代。這一去，倪潤峰將不會再回來。
對中國營銷的影響和貢獻：
一個人的江湖
倪潤峰的謝幕符合多數中國人欣賞戲劇的心理。他曾經叱吒一時，但有諸多未竟事宜；他為“中國製造”拉開序幕，但壯誌未酬；他是實幹派的代表，善捉機遇又精於跟進，勇於冒險又謹慎行事；他有強烈的民族責任感，卻又因公司使命不得不逐利而為；他是過去19年中國商業的代表，但有人強調他所代表的時代已經過去。
“中國有最昂貴的企業製度和最便宜的企業家”，60歲的倪潤峰沒能扭轉這一局麵。他錯過了主導行業技術發展的黃金季節，一頭紮進價格戰的泥淖不能自拔，中國彩電業的充分競爭由此展開，而長虹在暫曆輝煌之後仍在苦苦求索。渴望成長的急切心態左右了倪潤峰的戰略設計，而現實的商業環境使他左右掣肘。或許倪潤峰不能擁有“傑出”的光環，但他的確提供了一個堅實的臂膀供後來者攀登。
如果將企業家分類，倪潤峰是當之無愧的“市場主導”流派的代表，他關注以廣闊的內需市場為腹地，以低廉的人力成本和資源消耗為前提的成長模式。在7年前，倪潤峰的做法達到頂峰，而同一時期，布拉德福特·德龍在研究美國巨型企業的成長史後認為，最佳商業戰略便是先於需求建立起強大的生產能力，然後以比所有競爭者都低的價格出售產品。
按照這一路徑，倪潤峰為中國人提供了一個可以親見的“民族品牌振興之路”，長虹的品牌價值被評估為令人驚異的330.73億元。但身處綿陽的倪潤峰沒有留意布拉德福特·德龍的前提：出色的技術保證。
“技術流”和“市場流”的分野是倪潤峰與其一手提攜的繼任者——趙勇之間最大的分歧。1998年是倪潤峰不能淡忘的年代，也是長虹企業史中一個重要的轉折。在這一年，中國彩電行業踏上由盛轉衰的拐點，也是在這一年，長虹主業收入銳減4億元。有人將長虹1998年的下沉歸結為彩管囤積事件。
與此同時，“中國製造”在長虹已有不同的解釋，在一舉收複市場失地、擁有了絕對優勢的占有率和品牌聲望之後，以長虹為首的企業迎來了主導行業技術發展的黃金季節，但由於多年以來的忽視，使得中國公司在有可能成為全球性行業領導者的機遇到來之際，卻因為核心技術能力的缺乏而束手無策。相比之下，倪潤峰對於價格和市場更為青睞。
但市場不是一個人的江湖，李東生評價說倪潤峰“一副大一統的態勢”。很快，中國家電企業陷入集體無意識的價格絞殺，在充分競爭之後，中國家電公司集體失去了戰略性的機遇。
倪潤峰是這場戰役的主角，他的信念從未消弭，在二度出山之後，倪潤峰開出了兩劑藥方：
核心措施是“大範圍降價”，另一措施是推出彩顯王背投彩電，但這被普遍認為是趙勇首次主政長虹時留下的餘蔭。
倪潤峰的意義在於，他用一係列幾乎激進的措施和手段，如暴風驟雨般席卷整個行業，乃至整個中國當時的市場，使市場格局發生了天翻地覆的變化。當然，其根本手段是以價格為利刃，殺進已經顯得疲軟而邋遢的市場，從而激活內部的潛力，使企業在實現規模效應的同時，迅速瓦解對手的市場攻勢，設置起一道堅固的隔離牆，將許多國外的強勢對手驅逐出去。那時，倪潤峰一手將長虹推上了中國彩電大王的寶座。可以說，倪潤峰挽救了長虹，挽救了整個中國彩電業。這也是許多媒體對倪潤峰的黯然離去所表現出同情、惋惜的理由。
然而，倪潤峰能否繼續過去的輝煌呢？一個更明顯的跡象是，倪潤峰的那把價格之刀逐漸鏽蝕。這不僅僅是其受騙於一個美國企業的原因，而是其戰術思想是否還能夠發揮出同樣甚至更大威力的問題。從近年來長虹的形勢來看，這樣的可能性已經越來越小，而市場的變化卻是驚人的迅速。
在這樣的情況下，以價格為核心的戰術思想已經開始落伍了。
最關鍵的是，長虹在倪潤峰的影響下，不僅沒有建立長遠的戰略規劃，而且也沒有建立起健全的現代企業製度。也就是說，長虹的管理不是製度管理，而是個人之治。這對於企業來說，風險性極其巨大，而且不利於企業的長期發展，甚至會留下隱患。直到倪潤峰離去時，長虹的人治色彩依然濃厚，這不能不說是倪潤峰的戰術思想所留下的印記。
一招能打遍天下嗎？即使能，還能打得過漫長的時間嗎？顯然，隨著時間的流逝，許多曾經閃亮的招式會逐漸地，甚至在一夜之間失去作用。倪潤峰所代表的是一個過去的時代，一個過去的思維模式，或者說，倪潤峰已經完成他所代表的那個時期的曆史使命。對於過去，我們要給予充分的認可，然而，更理性的是，我們要更有效的預防慣性力量在時間的進程中所產生的破壞作用，盡管，那樣的初衷是很好的，不可辯駁的。
出生時間1944年；
籍貫山東；
畢業院校大連工學院；
職位四川長虹集團前董事長兼總經理；
1967年畢業於大連工學院機械製造專業；
1985年任國營長虹機器廠廠長；
1988年任四川長虹電器股份有限公司董事長兼總經理；
1990年被中華全國總工會授予“全國優秀經營管理者”稱號和“五一勞動獎章”；
1991年開始享受政府特殊津貼；
1993年獲“四川十大英才”稱號；
1994年獲“第五屆全國優秀企業家（金球獎）”稱號；
1995年被國務院授予“全國勞動模範”稱號；
1996年被評為“95中國商界十大風雲人物”；
1998年獲“第三屆日經亞洲大獎”及“中華人民共和國十佳工業企業經營者”稱號；
1999年榮獲中國財富風雲榜第14名；
2003年在綿陽大本營啟動新的戰略——“數字長虹，百年未來”計劃；
2004年倪潤峰正式離開長虹集團。
倪潤峰其人：
19年的商業傳統
像許多人所說的那樣，倪潤峰是一個倔強的理想主義者。他一個人的表演主宰著長虹的走向，他取得過偉大的業績，也經曆過慘痛的失敗，但對於後來者而言，拓荒者的一切經曆都有價值。如果沒有倪潤峰，彩電業可能不會充滿如此多的殺伐之氣。倪潤峰的好鬥和強勢，讓競爭對手顫抖，但同時也注定了他個人的命運絕對不是一個溫柔的結局。
與那些仍在前台的同時代人物相比，倪潤峰在2004年的離去缺少一個輝煌的告別，但卻是對中國過去19年商業曆史最真實的呈現，因為潛藏其中的不僅包括光榮，也包括夢想。
傳統與創新、全球化與民族情感的衝突，在1985年之後的中國企業家身上反應強烈，但他們沒有足夠的時間與機會進行嚐試，政策上的限製與這個社會對於失敗的鄙視都令他們的探索謹小慎微。他們中的多數人準備從外部世界尋找經驗。從日本到韓國，從美國到歐洲，他們從中篩選可供模仿的樣板。倪潤峰便是其中的一位，他推崇鬆下，並發誓要超越鬆下。他對鬆下的學習細致入微，比如每天早上的晨會，要背誦長虹精神，他認為通過這種小技巧，可以提升員工的向心力。日本企業密切注意著倪潤峰的一舉一動，將他視為未來的敵人，並尊稱倪潤峰為“中國的鬆下”，讚揚他“勇於挑戰，超越常規”、“擁有中國企業家罕見的特質”。
但是，倪潤峰的海外榜樣僅限於此，此後，無論是對艾柯卡的崇拜還是對韋爾奇的尊奉都與他無關。
倪潤峰創造了“倪氏二五三單元工作法”，即一年有50%的時間跑市場，而他本人一高興就喜歡跑到櫃台裏去賣電視；另外50%的時間從事經營管理。他把一天的工作分成三個單元，上午在產銷第一線，下午洽談業務，晚上學習、算賬理財。他每晚必讀“長虹三本書”：《長虹快訊》、《信息專刊》和《環境動態》。在倪潤峰略顯孤獨的精神世界裏，重要的支柱不是前沿的管理書籍而是流傳久遠的《三國演義》和《紅樓夢》。他喜歡研究毛澤東軍事思想並將其應用於企業經營，同時他也對朝代變遷、皇權禦術表現出濃厚的興趣，並以此來認識一個國家的曆史。這些與“全球500強”標準相距甚遠的東西，並沒有妨礙倪潤峰建立自信。
倪潤峰從《三國演義》裏魏、蜀、吳的三國競爭態勢中得到啟示，認為長虹的經營定位將是“立足四川、搶占西南、進軍全國、走向世界”，並運用微妙的“民族意識策略”及“價格策略”獲得訂單。他透過半軍事化的管理建立特有的“長虹模式”，他強調“幹部能上能下，工資能高能低，人員能進能出”，在20世紀80年代，這是一項需要魄力的舉措。這一切使倪潤峰獲得了必要的業績和足夠的尊重，即使認為“倪潤峰當家讓人受不了”的人也必須承認，“長虹不能沒有倪潤峰”。
倪潤峰沉浸在自己的世界裏，即使在慘烈的價格戰已經使所有對手感到畏懼的時候。當1989年中國銀行第一次出現在《財富》500強名單上之後，中國企業的500強情結從此揮之不去。1997年，包括長虹在內的6家公司每年可以得到來自政府的2000萬元補貼，他們的任務是在2010年成為世界500強企業。即使麵對這些壓力，倪潤峰也沒有改變自己的習慣，他的閱讀興趣僅僅是從《三國演義》轉移到了《紅樓夢》，在他看來，“榮寧二府是一個企業的縮影，王熙鳳最終的失敗是因為她的權威性還不夠”。
這像是針對他自己的一句讖語。麥肯錫公司的改造者馬爾·波文認為一般的商業領袖不需要政治領袖那樣的天才，“他隻需要鼓動人們去養家糊口而不是解救德國飛機轟炸下的倫敦”。但對於倪潤峰這一代的中國企業家而言，這種關係卻從未如此涇渭分明。倪潤峰曾經是中共中央候補委員，這是絕大多數中國企業家很難企及的角色，在四川綿陽，這是當地最高的行政級別，但他並未能因此改變長虹的“基本麵”。
倪潤峰的悲劇色彩在於他沒有機會完成心願，在不同場合，他都曾明確表示：“我們多次與政府部門溝通過，目前政策很明確，因為彩電行業是競爭性行業，未來國有股會逐步退出，長虹將成為民營企業。”許多機遇在論證與審批中喪失了，周其仁發出的“我們有世界上最昂貴的企業製度和最便宜的企業家”的歎息，似乎專門針對倪潤峰。早在1999年，長虹就已經製定了龐大的民營化計劃，其核心問題便是國有股減持，逐步使長虹旗下的上市公司成為國有股所占比例不超過20%的真正意義上的公眾公司。但這個方案沒有被綿陽市政府許可。
或許是倪潤峰頭頂的光環來得太早，或許是他根本不屑於此。哲學家A·N·懷特海說：“偉大的社會是商人對自己的功能評價極高的社會。”倪潤峰或許存在這種自我評定，但卻與現實格格不入。他是一個權威型領導的典範：蔑視遊戲規則，無情地顛覆遊戲規則，並擅長以自己的方式重建新規則，對自己的力量充滿信心，卻往往被意想不到的意外擊中。
在崇尚中庸的中國，倪潤峰咄咄逼人的態勢讓太多人感到不安。有一種評價是，倪潤峰規模經濟學優良，但社會關係學非常差。1998年的“長虹囤積彩管事件”是倪潤峰蓄謀發動的一場“戰爭”，最終卻成為長虹由盛至衰的轉折點。
偉大的領導者都是“一個人的表演”，但其中真正偉大的是那些在表演之後仍留下寶貴遺產的人，哪怕其中更多的隻是教訓。失去業績支撐的企業家在涉及國有股份轉讓的談判中毫無例外地將處於弱勢，而強悍的個性也因此失去最有力的支撐，59歲時，倪潤峰隻能鬱悶地說：“我們沒有別人幸運。”
而60歲時，他必須選擇離開。
個人感言：
有人說我霸氣，其實不是霸氣，是謀氣。我不是一個有勇無謀的人。要有正確的方向，但方向正確不等於決策正確。
媒介評價：
1.霸氣、謀略、大手筆。
2.做事勵精圖治、雷厲風行，但不討人喜歡。
3.倪潤峰在媒體眼中一直是個喜歡冒險、獨斷、固執的家夥。賞識倪潤峰的人評價他是一個又強又倔的理想主義者。但也有不少人認為倪潤峰是一個在規模經濟學上學得不錯，但在社會關係學上成績卻不及格的學生。
倪潤峰其事：
長虹現象
20世紀80年代初期，一顆璀璨的新星，在綿陽脫穎而出，它就是國營長虹機器廠。1988年以來，這個廠工業總產值、銷售收入、利稅總額，分別以年平均37.7%，42.2%，42.4%的速度遞增，在全國電子行業中，連續5年保持第一，幾乎獲得了所有國家級獎牌。
當人們剖析長虹的成功時，自然而然地把這一現象與時任廠長的倪潤峰聯係在一起。
“機遇來了，看你有沒有那個氣魄把它抓住，因為機遇總與挑戰相伴而行；機遇，往往發生在挑戰之後！”這是倪潤峰常說的一句話。
倪潤峰上任後遇到的第一件事就是：彩電大樓是上馬，還是下馬？
這是全國自動化程度最高、產量最大的103彩電生產線，年單班生產能力達36萬台，但是破土動工沒幾天，國家就全麵壓縮基建規模、緊縮銀根，這項工程的計劃撥款和貸款頓時化為泡影。
最後，倪潤峰斷然決定：縱有再大的困難，也要把彩電大樓建起來，爭取在全國同行中搶先。
倪潤峰的決心，立即成為四川黨委的共同意誌。於是，倪潤峰帶隊出發，3個月馬不停蹄奔波於成都、北京、綿陽之間，2000多萬元資金終於有了著落。接著，他又同職工一道，下班後抬扛工件、安裝設備。一些職工累病了、累哭了，他噙著淚水宣布：“累病了，送醫院，好好療養。累哭了，缺乏鍛煉，咱們一起幹。”
一年之後，長虹人的決心和毅力變成了一座冠蓋全國的十層彩電大樓。
人們佩服倪潤峰的果敢，莫過於他決策的長虹彩電一上一下兩次大幅度高速調價。
那還是1988年底的時候，長虹彩電俏上了天，黑市價格扶搖直上，超過國家牌價1倍以上。
12月8日一大早，倪潤峰和往常一樣，一進辦公室就習慣地抓起銷售報表，一看，銷量不及往常的1/5.
市場為什麽突然冷落？倪潤峰立即讓廠辦通知銷售情報網絡匯報，得到的信息反饋是：11月下旬，國家將征收彩電特別消費稅的消息不脛而走，商業部門怕進貨後消費稅收到自己頭上，正坐等國家最後定盤；而倒爺的價格又膨脹到了老百姓難以接受的程度。
倪潤峰眼睛一亮不禁脫口而出：“這還是機遇，抓住它，以低於黑市價數百元、高於國家牌價數百元的價格，直接向消費者零售！”。10天過去了，一輛輛有警衛護送的卡車風塵仆仆地趕來，裝上長虹彩電滿載而去。一時間，長虹廠門口車水馬龍，工作人員包括從市內各家銀行臨時調來的大批專業會計、出納，每晚都忙到12點後才下班。
1989年新年前，長虹彩電傾巢而出，變成了1.5億元的流動資金。1988年，長虹實現利潤1.97億元。
另一件事發生在1989年。春節剛過，國家公布了征收彩電特別消費稅的消息，每台600元。
特別消費稅嚇跑了用戶，彩電市場驟然疲軟到極限。最慘的時候，每天隻能賣出兩台長虹彩電。7月底，漲庫超出常規6倍，壓庫資金達數億元！倪潤峰集中人力突擊核算了成本，出人意料地宣布：降價！隨即，300多人的銷售隊伍各奔東西，長虹彩電每台下浮350元，千千萬萬坐待觀望的顧客，直奔長虹彩電而來。
50天後，國家作出了彩電降價的決定。
倪潤峰兩次穿越價格禁區成功的消息，傳遍了中華大地。
人們把這兩次調價所形成的衝擊被稱之為“長虹現象”。
從一開始，倪潤峰便顯現出了一個“成熟船長”應有的風範，他的思想總是會走在現實的前頭。1989年，“人才市場”疲軟，倪潤峰開始儲備人才，一下子接納了300多個名牌大學的學生。一年後，等其他單位抓技術人才時，這批人已成為長虹廠獨當一麵的技術骨幹。
從1989年起，他從贏利中拿出上千萬元，在重慶建起了全國最大的彩電維修流水線，改裝了8輛“長虹電視服務車”，並抽出200多名幹部、工人到全國蹲點銷售。還在全國各省市建立特約維修點351個、聯保點1500個，並采取了郵修、郵購、技術谘詢、上門服務等多種售後服務方式。
1989年，中蘇外長在新疆會晤的新聞播發後，倪潤峰立即派人前往洽談，使長虹彩電很快打入獨聯體市場。
倪潤峰的一係列舉措，使長虹的條條生產線自如、飛快地運轉起來，並使長虹彩電成功遨遊於中外市場。
1992年12月25日，長虹廠年產彩電突破100萬台大關，躋身於世界彩電生產大企業之列，獲得國際產業保護組織成員資格。這個突破，在中國彩電生產非集團化企業中，是第一家！
彩管大戰
很快，倪潤峰的人生際遇有了一個曆史性飛躍。1996年，洋彩電大舉進軍國內市場，倪潤峰再次扛起降價大旗，長虹彩電全麵降價18%。這一舉措大大壓縮了國外品牌的市場份額。與1989年不同的是，這次降價是在緊縮銀根、降低關稅的背景下進行的，是在長虹擁有強大的規模經濟和配套能力基礎上作出的一次扞衛民族工業的壯舉，其目的在於進一步擴大國產彩電的市場占有率，擠垮外國品牌彩電在中國的強勢地位，是一個主動性的決策。此番降價，贏家不隻是長虹，而是整個國產彩電業。
倪潤峰為長虹設計的降價行為，無論是起始點還是轉折點，都在同一個著眼點上，那就是市場，幾次大規模的主動降價，長虹根本目的就是讓消費者直接受益，以滿足不同層次的需求。而這種種降價行為，也是倪潤峰韜略的最佳表現。
經此一役，長虹的市場占有率達到了35%，成了名副其實的彩電第一品牌，雖然利潤攤薄，但由於銷量增加，總利潤並未受到影響。倪潤峰依靠接連不斷的價格戰，將長虹從隻有三四千萬元資產的規模，發展到2002年的全球彩電銷量亞軍，僅出口額就達到7.8億美元。
然而，成敗皆蕭何，倪潤峰成於價格戰，也失於價格戰。長虹在接下來的降價戰中隻見價格降，不見銷量增，利潤幾乎消失殆盡，長虹逐漸陷於危機之中。基於對產業壟斷地位的孜孜以求，倪潤峰精心策劃了1998年彩管囤積之戰。
立足於時任政府嚴厲打擊走私以及當時國內彩電市場趨於飽和的判斷，倪潤峰試圖畢其功於一役，拿出10億元銀行承兌買斷了200萬隻21英寸彩管，意在從產業鏈上遊掐住競爭對手的喉嚨，絞殺所有對手。倪潤峰在這裏打了三個賭：第一，他賭國家打擊走私的決心比市場的力量更加強大；第二，他賭商人的道德；第三，他賭新的替代技術不會這麽快進入中國市場。
遺憾的是，倪潤峰下的三個賭注都輸掉了。長虹對彩管的壟斷從三個方麵被打破：原外經貿部引進彩管、地方彩管廠偷偷賣出囤積彩管以及純平彩電的推出。
在中國要成為一個優秀的企業家，就必須是一個具有政治智慧的企業家。而政治智慧似乎從來就不是倪潤峰所擅長的，這一點，在囤積彩管這件事上表現得尤為明顯。許多彩電企業都是當地的稅收大戶，一旦企業利益受損，就會連累當地政府的財源。當業內其他彩電行業察覺到長虹在囤積彩管的時候，這些企業就聯合當地政府向信息產業部、原外經貿部要求進口彩管。原本那些因為中央打擊走私而滯留香港的彩管一下子蜂擁而入，這給了企圖壟斷彩管的長虹重重一擊。
此外，長虹買下的彩管大多留在彩管廠的倉庫裏，而這些彩管廠受利益的誘惑，暗地裏放水賣出大批彩管，讓長虹壟斷彩管的美夢成為泡影。更讓長虹始料未及的是，在1999年，索尼推出了純平彩電，國內彩電企業紛紛跟進，傳統型彩電的彩管需求萎縮，這讓長虹通過壟斷彩管供應量來遏製產量的計劃徹底灰飛煙滅。
彩管大戰成了倪潤峰20年商戰史上的滑鐵盧，長虹元氣大傷，它的應付款項、票據從35.51億元直線上升到61.9億元，庫存高達77億元，比1997年高出一倍，而長虹的主業收入也銳減4億元。1998年，被認為是長虹由盛而衰的轉折點。
兵敗“滑鐵盧”
1999年間，為了消化庫存，國內彩電市場三次降價，長虹被動應戰。在這之前，長虹曾有過兩次主動發起的價格戰。一次是1989年8月，主要是讓利給消費者；一次是1996年，主要是針對洋貨的。特別是1996年的這次降價，長虹在大屏幕彩電上很快形成了自己的優勢，市場占有率達到35%，奠定了其中國彩電龍頭老大的地位。而1999年長虹為了調整產品結構，消化巨額的存貨，進行價格戰是逼上梁山，結果自然是疲於奔命，不再像以前價格戰那樣玩得遊刃有餘。
境況若此，1999年的經營業績也自然不堪入目。主營業務收入實現10.09億元，與上年的11.6億元持平，但淨利潤隻實現5.25億元，同比下降70%，價格戰使長虹產品的毛利率迅速縮水，由上年的27%下降到1999年的15.5%，主營業務利潤率近乎萎縮一半。1999年末的存貨仍高達70多億元，巨額的存貨像高懸在長虹頭上的一把利劍，讓長虹夜不能寐。
2000年，彩電業在“限價”峰會破產後，形勢進一步惡化，彩電業迎來了全麵價格戰，其程度為彩電價格戰有史以來最為慘烈的一次。結果，價格戰的後果在長虹2000年年報中充分表現出來：主營收入與上年持平，淨利潤隻實現2.7億元，同比下降48%，毛利率下滑至14%，經營業績如跳水般滑落。
2001年中期業績更令人驚詫，2001年上半年公司實現淨利潤2056.7萬元，較去年同期大幅度下降91.3%，每股收益跌至0.01元。從其損益表看，主營業務收入同比下降了15.7%，主營業務利潤同比下降了45.13%，營業利潤為負2674.8萬元，表明主營業務已出現虧損。使公司避免虧損的“遮羞布”則主要集中在委托理財收益、向集團公司收取的資金占用費和資產受托管理淨損益等非經常性損益上，該三項合計8397.6萬元。
在2000年6月召開的彩電行業峰會上，TCL總裁李東生沉痛地表示：“前3年，彩電市場的價格戰主流是積極的，它給國內市場注入了活力，為廣大消費者提供了價廉物美的科技新品，提高了彩電骨幹企業的核心競爭能力。近兩年彩電市場的價格戰漸漸表現出消極的一麵，部分產品以低於成本的價格傾銷，國內彩電行業的平均利潤率降低到無法持續發展的地步，給行業發展敲響了警鍾。”
據統計，1996年以來，我國彩電市場上有規模的降價就有近10次，以21英寸彩電的平均售價為例，單價從1995年的3000元跌到2001年的600元，幾年來的價格戰已使我國彩電售價縮水80%。
在中國市場，沒有比降價更能吸引媒體和消費者的眼球了，消費者的品牌忠誠度最容易被降價所抵消。競爭對手們，一方麵希望通過降價來吸引消費者，提高市場占有率，擴大企業產品的知名度；另一方麵，又想給同行樹立起價格壁壘，用低價來清洗一批競爭力不強的、不具備實力的廠商，同時，給後來者的進入增加難度。
截至2000年底，全國彩電銷售僅增長1.8%，彩電企業前三名，長虹、康佳、TCL的產量都在下降。“價格戰”的利弊由此可見。
重挫之後的倪潤峰，不再一帆風順了，在他以後幾年的職業生涯裏，命運的沉浮，不斷跟這位“老船長”開著不合時宜的玩笑。
由於長虹的整體經營直接影響到了四川省當年的GDP，於是就有了倪潤峰的第一次謝幕。2000年6月，倪潤峰從長虹CEO崗位退下來，對外講的是“健康原因”。據長虹一些員工講，倪潤峰患了股骨頭壞死症，不僅痛苦而且還影響行走。趙勇頭頂“中國國企第一位博士後總經理”的光環執掌長虹。
倪氏複歸
繼任者趙勇雖然采取了及時調整的戰略，清理了大量庫存，為長虹未來的發展掃清了障礙，但是卻沒有理解地方政府的GDP需要，因為太著眼於長遠，沒有及時創造出可觀的利潤，2000年年報顯示，長虹每股僅贏利1分錢。
因此，2001年春節剛過，也就是2001年2月，倪潤峰重回帥位。上台伊始，倪潤峰便“連燒三把火”：大範圍降價，推出精顯王背投彩電，為長虹的“大企業病”開出藥方。
倪潤峰的這一戰略效果如何？2004年5月底，備受社會各界關注的“2004年（第18屆）電子信息百強企業”正式揭曉。海爾集團公司以實現年營業收入806億元蟬聯電子信息百強企業冠軍，TCL集團股份有限公司以382億元名列第三，而四川長虹電子集團有限公司則以158億元名列第十二。
倪潤峰的複出在許多人的眼裏是一件不可思議的事情，他們認為倪潤峰不該複出，應該“見好就收”。但是倪潤峰那時卻有著自己的打算，他說：“我這個人辦事就要把它做好，一定要劃一個我認為滿意的句號。”長虹那時候正處在低穀時期，其中有著明顯的市場問題，也同樣有著倪潤峰在第一次卸任之前遺留下的問題。倪潤峰顯然是希望自己重新出馬再將長虹帶上一個爬升的軌道，以給後來者一個更好的平台。
倪潤峰在長虹的20年中，一直都是一個備受爭議的人物。
他曾經將長虹拉至巔峰，也曾經曆其跌至穀底。倪潤峰是一個敢於承擔責任的帥才，他從來不回避自己對於長虹應該承擔的責任，而是坦率地承認是自己一手造成了長虹的“大企業病”。在2000年病休的8個月裏，倪潤峰對自己主持長虹工作十幾年的經驗進行了深刻的反思，這一反思對極度理想主義者的倪潤峰來說，無疑是一種“折磨”。
重出江湖後的倪潤峰，顯然明白了業績的重要性，轉而將工作重心放在了精顯背投在國內外市場的推廣上，精顯背投也成為他手上可以逆轉長虹彩電未來的一張王牌。
客觀講，精顯背投在前期的推廣是非常成功的。在當時彩電行業整體虧損的情況下，有業界人士感歎，“隻有長虹找準了突圍的方向”。對此，倪潤峰也甚為樂觀，他甚至自信地表示，“稍加比較你會發現，彩電業又回到了1986年，那是彩電業獨生子的時代”。在倪潤峰的戰略裏，“以代表世界水平的背投產品為基礎，以100萬台產量做後盾，逐步拉低價格，逼著跨國品牌應戰，利用自身成本及技術優勢將其一個一個地清理出中國市場；同時，及時地進行產品更新換代，抬高背投行業的進入門檻，令國內一些後進入的品牌無利可圖，徹底打掉後來者的進入信心，能夠在較長時段內保持一枝獨秀的領導地位”。對倪潤峰而言，背投也是他躋身世界級企業的一塊最好的敲門磚。
然而，倪潤峰顯然低估了競爭對手在市場操作方麵的能力。雖然長虹在國內背投技術方麵獨樹一幟，而且掌握了其核心技術，但國內競爭對手卻拿出了外國品牌手中的等離子彩電與之抗衡，進行差異化競爭，並且一下子將等離子彩電的價格拉低至與背投相差不多的程度，市場上出現了背投與等離子爭霸的格局。背投的優勢頓時打了折扣。
如今總結起來，精顯背投的真正意義並不在於給長虹帶來多少實質性的利潤增長，而是代表著彩電行業產品升級的一個新的起點。這一次，倪潤峰又一次充當了領路人的角色，在長虹背投的帶領下，中國高清大屏幕彩電的市場在迅速膨脹。
然而，始料不及的是，一向令倪潤峰引以為自豪的彩電出口又出現了新的變局。2003年，媒體爆出長虹被APEX詐騙的新聞，指出長虹出口造成巨額應收款難以收回。到2003年末，APEX仍欠長虹貨款44.47億元，占其當年銷售收入的31.4%，占當年彩電銷售收入的40%。2004年以來，雖有部分欠款歸還，但仍有欠款將近40億元。
在以往倪潤峰的履曆中，似乎並沒有出現過重大財務管理上的過失，但與APEX的合作成了倪潤峰難解的痛。
折戟APEX
倪潤峰在第一次隱退之後，開始全力考察國際市場，並且找到了美裔華人季龍粉和他的電器銷售公司APEX。2001年2月，倪潤峰複職，當年9月，長虹即與APEX簽約合作，借APEX渠道突擊美國市場。
如果說這是倪潤峰結盟APEX給長虹帶來的一個有形損失，那麽美國對中國彩電反傾銷的終裁結果，就是一個難以計量的無形損失。在美國商務部單獨調查的4家家電企業中，長虹被判定有24.48%的最高反傾銷稅率。長虹的同行普遍認為，APEX在美國就是以低價著稱，長虹與其合作，更有傾銷嫌疑。
2001年，長虹的主打產品是精顯背投，一度在國內靠價格風暴搶占市場份額。直至2002年，長虹並沒有用心做數字電視以及基於其他顯示技術的更高端產品。不幸的是，當時CRT（顯像管）彩電在國內市場銷售也不理想，長虹在2002年應收款已經達到42億元的情況下，寄希望於APEX，無異於飲鴆止渴。
美國市場的關閉，對大量依靠APEX出口的長虹來說，無疑是致命的打擊。2004年1—4月，海關出口數據顯示，四川省彩電出口量從2003年7月的85萬台，降至2004年1月的13萬台，下降了89.4%。2004年一季度，四川長虹僅獲得淨利3517萬元，去年同期是7670萬元。在以後的三個季度中，長虹要取得與去年持平的2.42億元淨利，幾乎是不可能的。
此舉與當年的鄭百文一案有著某種異曲同工之處。當年，長虹、鄭百文和建設銀行鄭州分行三者之間建立的三角信用關係曾一度被認為是經典合作：鄭百文從長虹進貨不需支付現金，由建行向長虹開具6個月的承兌匯票，用於支付鄭百文所欠貨款，鄭百文在售出長虹產品後再向建行還款。1997年，建行為鄭百文出具的承兌總額超過50億，而當年最具煽動性的一筆交易則是鄭百文一舉買斷長虹兩條生產線的經營權。當1998年鄭百文問題暴露之時，這條渠道的銷售收入占長虹總營業額的30%。
鄭百文事發之後，倪潤峰不得不重新整合長虹的銷售係統，成立了區域銷售管理委員會，實現銷售、財務、庫存相互製衡，但這個決定並沒有帶來預期的實效，到1999年，長虹銷售業績同比下滑14.5%，銷售成本反而上升25.5%。在根基深厚的農村市場，“紅太陽”的廣告曾經遍布山野，但重整渠道時倪潤峰不得不承認，長虹對農村市場的滲透一直處在一種半自動、散漫而無序的狀態中，有效率地控製渠道隻是一個尚未完成的宏願。
這種缺乏持續性的做法並未從此根絕。APEX再次將倪潤峰的命門大肆曝光。APEX是華人季龍粉開設的一家代理公司，主要通過小額交易建立信譽，然後采用賒賬的方式進行大額貿易。長虹為APEX提供產品後，麵臨著應收賬款急劇增加的財務風險。
到了2003年，情況變得極為糟糕：長虹經營性現金流為——29.7億元，是長虹首次出現現金流負數，應收賬款則高達42.2億元。
付出這種代價得到的回報是銷售量的激增，但這招致了更具打壓力的結果。2003年11月24日，美國商務部裁定長虹傾銷成立，傾銷幅度為45.87%，長虹在美國市場上的瘋狂攻勢戛然而止，根據長虹的出口資料，2004年的美國市場對長虹彩電已經完全封閉，長虹的出口市場主要保留在俄羅斯、印尼以及中亞國家，彩電出口已經由高峰期的85萬台下降為13萬台，下降幅度達89.4%。
沒有人質疑倪潤峰的出口策略，但對實際操作層麵缺乏控製使長虹的海外戰略進退維穀。倪潤峰的幸運在於，中國金融界對大企業與生俱來的信任感每每在長虹最緊迫的關頭出手相助，但產業路徑的方向性選擇使這種資本優勢被大大抵消。
閱讀長虹現金流量表可以發現，在1998年、2000年和2002年，長虹現金警示值為負數，現金流斷裂。而幾乎每年年中，長虹都要經曆現金短缺的尷尬，但長虹從未因資金緊張而停產，每到關鍵時刻，銀行慷慨的授信總會不期而至。從1996年起，長虹就秉承了戰役式的市場突擊策略，市場占有率第一的背後是一個規模龐大的資本鏈條在起支撐作用：依靠上市公司融資——擴大產能——降價循環運行之後長虹的資本通道固定而且單一。少量舉債而大量募股，是倪潤峰多年以來的傾向性選擇。通過2000年之前的幾次配股，長虹總共募集資金45.576億元，這些資金多數被應用於提高彩電生產線的勞動效率，以及擴建配套加工能力上，而不是投入到更有前瞻性的技術研究領域。
但無法否認的是，長虹殫精竭慮的融資計劃經常陷入成本過高而利用率過低的矛盾之中。最近5年，長虹在二級市場股價波瀾不驚，再融資功能日漸萎縮，長虹低下的資金使用率在業內也是令人費解的話題。長虹的存貨在2004年第一季度達到78.74億元，比10年前增加6倍多，而應收賬款最高時達到96.22億元。由於應收賬款計入當期收入，使市場占有率實現書麵上升，但真實的收入風險依然普遍存在。如果從核心指標——總資產周轉率考量長虹，情況則更為糟糕，從1994年的1.69下降到1998年以後不超過0.7的水平，從側麵表明過分強調實業的長虹過分忽略了資本的使用效率。
這確實不是倪潤峰的長項，客觀上，中國股市的股票年換手率達到416%，平均持股時間僅為3個月左右，資本市場投機色彩的濃重直接造成上市公司行為的扭曲，使中國股市的融資功能極度萎縮，基本上喪失了實業型公司借此壯大的可能性。但倪潤峰主導下的長虹實行計劃單一的投融資渠道與一個行業主導企業所必需的多元性要求還有相當距離，而倪潤峰的不作為是因為政府股東主導下的長虹基本不需為此過分操心。
APEX的折戟讓倪潤峰再也沒有爬起來。2004年6月30日下午6時40分，北京國際俱樂部，倪潤峰與比爾·蓋茨握手。20分鍾的晤談，讓外界浮想聯翩。3天前的一份微軟—長虹多媒體技術合作協議，更被盛傳為兩位中美商業巨子有意聯手。但那時的倪潤峰也許沒有料到，這是他作為長虹掌舵人的最後亮相。
倪帶著榮耀和協議回到綿陽，等待他的卻是退休通知。
2004年7月4日，星期天晚上，倪潤峰在長虹綿陽總部接待了突然來訪的四川省委常委、省工業經濟領導小組組長、省國資委黨委書記甘道明和四川省副省長、省國資委黨委副書記楊誌文一行。來客開門見山，跟他談起退休的事。
2004年8月12日，倪潤峰正式離開長虹，趙勇再次接任，長虹由此進入了“趙勇新政”時代。這一去，倪潤峰將不會再回來。
對中國營銷的影響和貢獻：
一個人的江湖
倪潤峰的謝幕符合多數中國人欣賞戲劇的心理。他曾經叱吒一時，但有諸多未竟事宜；他為“中國製造”拉開序幕，但壯誌未酬；他是實幹派的代表，善捉機遇又精於跟進，勇於冒險又謹慎行事；他有強烈的民族責任感，卻又因公司使命不得不逐利而為；他是過去19年中國商業的代表，但有人強調他所代表的時代已經過去。
“中國有最昂貴的企業製度和最便宜的企業家”，60歲的倪潤峰沒能扭轉這一局麵。他錯過了主導行業技術發展的黃金季節，一頭紮進價格戰的泥淖不能自拔，中國彩電業的充分競爭由此展開，而長虹在暫曆輝煌之後仍在苦苦求索。渴望成長的急切心態左右了倪潤峰的戰略設計，而現實的商業環境使他左右掣肘。或許倪潤峰不能擁有“傑出”的光環，但他的確提供了一個堅實的臂膀供後來者攀登。
如果將企業家分類，倪潤峰是當之無愧的“市場主導”流派的代表，他關注以廣闊的內需市場為腹地，以低廉的人力成本和資源消耗為前提的成長模式。在7年前，倪潤峰的做法達到頂峰，而同一時期，布拉德福特·德龍在研究美國巨型企業的成長史後認為，最佳商業戰略便是先於需求建立起強大的生產能力，然後以比所有競爭者都低的價格出售產品。
按照這一路徑，倪潤峰為中國人提供了一個可以親見的“民族品牌振興之路”，長虹的品牌價值被評估為令人驚異的330.73億元。但身處綿陽的倪潤峰沒有留意布拉德福特·德龍的前提：出色的技術保證。
“技術流”和“市場流”的分野是倪潤峰與其一手提攜的繼任者——趙勇之間最大的分歧。1998年是倪潤峰不能淡忘的年代，也是長虹企業史中一個重要的轉折。在這一年，中國彩電行業踏上由盛轉衰的拐點，也是在這一年，長虹主業收入銳減4億元。有人將長虹1998年的下沉歸結為彩管囤積事件。
與此同時，“中國製造”在長虹已有不同的解釋，在一舉收複市場失地、擁有了絕對優勢的占有率和品牌聲望之後，以長虹為首的企業迎來了主導行業技術發展的黃金季節，但由於多年以來的忽視，使得中國公司在有可能成為全球性行業領導者的機遇到來之際，卻因為核心技術能力的缺乏而束手無策。相比之下，倪潤峰對於價格和市場更為青睞。
但市場不是一個人的江湖，李東生評價說倪潤峰“一副大一統的態勢”。很快，中國家電企業陷入集體無意識的價格絞殺，在充分競爭之後，中國家電公司集體失去了戰略性的機遇。
倪潤峰是這場戰役的主角，他的信念從未消弭，在二度出山之後，倪潤峰開出了兩劑藥方：
核心措施是“大範圍降價”，另一措施是推出彩顯王背投彩電，但這被普遍認為是趙勇首次主政長虹時留下的餘蔭。
倪潤峰的意義在於，他用一係列幾乎激進的措施和手段，如暴風驟雨般席卷整個行業，乃至整個中國當時的市場，使市場格局發生了天翻地覆的變化。當然，其根本手段是以價格為利刃，殺進已經顯得疲軟而邋遢的市場，從而激活內部的潛力，使企業在實現規模效應的同時，迅速瓦解對手的市場攻勢，設置起一道堅固的隔離牆，將許多國外的強勢對手驅逐出去。那時，倪潤峰一手將長虹推上了中國彩電大王的寶座。可以說，倪潤峰挽救了長虹，挽救了整個中國彩電業。這也是許多媒體對倪潤峰的黯然離去所表現出同情、惋惜的理由。
然而，倪潤峰能否繼續過去的輝煌呢？一個更明顯的跡象是，倪潤峰的那把價格之刀逐漸鏽蝕。這不僅僅是其受騙於一個美國企業的原因，而是其戰術思想是否還能夠發揮出同樣甚至更大威力的問題。從近年來長虹的形勢來看，這樣的可能性已經越來越小，而市場的變化卻是驚人的迅速。
在這樣的情況下，以價格為核心的戰術思想已經開始落伍了。
最關鍵的是，長虹在倪潤峰的影響下，不僅沒有建立長遠的戰略規劃，而且也沒有建立起健全的現代企業製度。也就是說，長虹的管理不是製度管理，而是個人之治。這對於企業來說，風險性極其巨大，而且不利於企業的長期發展，甚至會留下隱患。直到倪潤峰離去時，長虹的人治色彩依然濃厚，這不能不說是倪潤峰的戰術思想所留下的印記。
一招能打遍天下嗎？即使能，還能打得過漫長的時間嗎？顯然，隨著時間的流逝，許多曾經閃亮的招式會逐漸地，甚至在一夜之間失去作用。倪潤峰所代表的是一個過去的時代，一個過去的思維模式，或者說，倪潤峰已經完成他所代表的那個時期的曆史使命。對於過去，我們要給予充分的認可，然而，更理性的是，我們要更有效的預防慣性力量在時間的進程中所產生的破壞作用，盡管，那樣的初衷是很好的，不可辯駁的。
