文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第四節 內部事務觀

　　漠視社會價值顯然是不正確的經營思路。同樣，漠視企業文化對創造社會價值的推進力也是不正確的。經營管理者最容易犯的一個誤區在於，將企業文化簡單地等同於企業內部經營管理內部，而不是促使企業文化與社會價值的互動——很多時候，人們對企業文化的討論始終停留在企業內部的組織運營領域，都隻是從內部群體的活動精神、活動價值的體現或行事規則來討論企業文化的。

　　這樣的做法源於一種不合理的認知：企業文化隻是企業內部的經營管理事務，與社會群體之間並不存在直接的聯係。這種認知忽略了一個事實：企業的一切市場行為，都是企業文化導引下的價值反應，是文化的外在結果。一個企業不負責任或缺乏社會價值認同的市場表現，最終都可以歸結到企業內部文化的價值取向和價值標準上。比如華爾街投資銀行家們不負責任的經營方式等等，這些問題並不是簡單的經營模式或生產技術的問題，實際上反映了企業文化價值觀中存在著某些缺陷。

　　一個企業的運營總監談到自己的一段經曆：

　　最初，這位總監隻是企業中的一個部門主管。那時候，他們公司從事的基本業務是服裝設計——支持國內幾家主要的貼牌廠商的款式創意、材質配置、生產工藝等的設計與協調。通常，服裝設計企業確實需要一個有活力、能夠激發個體創造力的企業文化以激發個體的創造性熱情。

　　但是，貼牌生產商的訂單要求是非常嚴格的。由於時間管理上的嚴肅性，這家企業並沒有建立一種有創造性活力的文化，而且嚴格地推一種官僚化式的控製管理模式，他們更傾向的是強權領導，自此該公司內部事實上已經形成了一種威權文化。

　　這位運營總監當時擔任材質部的主管。他發現在這樣一個威權管理文化中，所有人隻會考慮完成自身的任務，根本沒有創造力，甚至有創造力也無從發揮。因而，他們的設計質量盡管不會出現重大的問題，但是總是水平一般，而無法與市場上那些較有創造性的設計公司加以抗衡。

　　長期以來，這家企業設計水平原地踏步，主要創意通常出自幾個主要的領導者身上，而且執行起來也未必如意。很快，這家企業的業務訂單直線下滑。當這位主管升任運營總監的時候，他著手做的第一件就是重新塑造一個有活力、有創造力的的文化，使企業中的每一個都能夠貼近外部市場。

　　仔細分析上麵的案例會發現：這家企業長期以來形成的威權文化實際上指向的就是企業的內部管理問題——一種單純地服務於企業內部管理控製的文化形態。但是，這種單純的文化功能建設無法滿足企業外部發展的需要——無法使企業內部與外部價值進行有效地對接。

　　文化確實具有雙重功能，一方麵它能夠引導企業內部群體的價值觀和舉止行為，另一方麵它也能夠引導企業內部群體努力以某種方式滿足企業外部群體的需求，如針對客戶需求的價值創造力文化等等。關鍵在於管理者從哪個方向出發設計和培育企業的文化。

　　當一個管理者僅從內部管理事務出發理解文化的時候，這個企業的文化就會不自覺地演變成企業駕馭內部成員的意識形態工具，而且很可能是一種消極的、抑製群體內部自由創造力的駕馭方式；反過來，當一個管理者將企業文化理解為企業理應創造的社會價值在組織中的價值指導時，這個企業就會形成“以社會價值為中心”的文化形態，並成為企業群體創造社會價值的精神指引和文化意識保障——積極的、健康的企業文化需要以後者為目標展開係統的構建。

　　歸根結底，企業文化中的價值主張和文化精神會主導企業內部群體的價值思維和行動。所以，當一個企業內部是一種嚴重的重商主義、利益至上的價值觀念時，他們不可能為了與社會價值和諧而付出，反而可能為了利益不擇手估；同樣，當一個企業內部是一種過度的官僚主義文化時，他也不可能真正及時響應客戶的需求，因而也會遭受社會群體的質疑。所以，企業文化不僅不是與社會價值無關，它事實上理應成為企業創造社會價值的重要推動力。