文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第九節 未來組織與文化

　　基於文化不可避免會產生諸多的阻礙，而又必須同時尋求文化發揮其內在的強大功能。除了賦予文化本身以不斷自我調整的內在特質之外，當下的企業管理研究和實踐，正在試圖從組織結構和組織方式上尋求避免文化的消極性反應。文化與組織方式之間存在著錯綜複雜的關係，比如我們經常說的扁平化組織或者官僚化組織，這兩種不同的組織方式必然會產生兩種不同的文化形態。另外，我們今天正在看到組織在朝向另一種方向演變：無中心組織。即以業務為中心的自主單元式的組織方式，在這樣的組織中幾乎看不到結構，而隻能看到依據業務本身的變化而設置的“業務中心”。

　　這些都是組織方式的革新或者改善，但事實上這些做法或多或少也是為了避免企業文化僵局的一種努力。或者至少，這些努力在結果上產生了激活企業文化或者避免文化僵局的效果。在這些努力中，最引人注目的是兩個方麵的內容，一是大多數企業都必須關注“持續的精簡結構”這種管理意識本身，二是“自主管理的事業部”式的組織方式變革。

　　如前所述，文化的僵化與組織結構和規模的膨脹有極大的關係，這一點通常被稱之為“大企業病”。要意識到的問題是，“大企業病”並不隻是大企業才有，小企業同樣會存在，隻不過表現得較為不明顯而己。“大企業病”最典型的症狀，就是“臃腫”。大量臃腫的部門，職能彼此重疊，部門之間業務範圍交叉，權利責任分配不明確。部門之間缺乏有效溝通，協調困難。機構臃腫的並發症，是人員冗餘。管理人員眾多，具體責任卻無從落實，普通員工士氣低落，應付差使。

　　改變這種狀況，唯有“精兵簡政”，組織機構的合並、精簡，人員的有效分流。但是在這裏企業管理者必須要明確的一點是，企業終究要靠人來維持，各種功能機構是必不可少的。大企業必然需要更多的機構和更多的人力資源。針對“大企業病”的精簡措施，並非單純的裁員，而是需要企業通過“瘦身運動”來完成。要去掉多餘的脂肪，保留並強化健康的肌肉。

　　1993年前的萬科，涉足了13個行業，有人戲稱“萬科除了黃賭毒不做，其它什麽都做！”。萬科“貪吃”的結果，就如其董事長王石曾說過的：“怎麽吃進去的，還得怎麽吐出來！”。1993年後的萬科，根據其核心戰略，逐漸進行資本減肥，不但從房地產業以外的所有行業退出，而且市場區域也漸漸從13個城市退回到4個城市。

　　萬科資本減肥的結果，首先是產生了直接的效益。僅僅通過出售萬佳百貨，就獲得了5個億急需資金，以及近2個億利潤。然而，如果僅僅理解為這些，那就太淺顯了。因為這樣的“瘦身運動”，為更重要的在於，企業成長的目標由此清晰，管理上的難度和成本由此下降，萬科由此所獲得的“健康良性”的成長，遠非用利潤可衡量的。

　　如同管理大師德魯克所言，未來的組織必須保持“瘦而有肉”的狀態，這不僅僅是因為這種狀態對企業的管理有效性最為有利，而且同樣是因為臃腫的組織對企業的建康文化也會產生持續的不利影響，造成文化扭曲和文化的僵化。

　　除“瘦身”之外，推進“自主管理的事業部”是一種更為徹底的組織方式變革，它意味著組織方式的重新改造，這種組織方式本身是一種恰當的管理模式，事實上也是當下眾多成功企業采用的一種管理模式。

　　英國鋼鐵公司成立於1967年，由14個國有化鋼鐵生產商組成。在此之前的幾十年內，公司嚐試過多種組織形式——按地區或者按產品類型，為了整合其雜亂的業務，該公司試圖以此加強總部的控製。

　　到1983年，英國鋼鐵公司實際上已經擁有了類似“事業部”形式的組織模塊，但是權力仍牢固地保留在總部，貿易、購買和工業關係職能都是由總部進行集中式管理的——在事業部缺乏對投入或產出政策控製的情況下，英國鋼鐵公司實際上是以職能模式組織起來的，而不是真正意義上的自主事業部製。

　　然而，這種以職能為基礎的組織方式，也暴露出明顯的弊端：總部集權控製不能完全適應眾多職能模塊的快速反應需求，各種各樣的批示、申請程序實際上降低了各職能模塊之間的反應速度，而逐漸表現出一種官僚主義傾向。

　　到上個世紀80年代末，英國鋼鐵公司開始了向自主事業部製的激進變革。這次變革大幅度地消減了總部職能，將英國鋼鐵公司總部的管理職能分散到了12個業務單位。這12個業務單位獨立行使在組織既定價值框架下自主開展業務的權利，也就是12個自主事業部，整個公司隻保留了一個獨立的執行委員會負責監督和協調不同事業部的發展需求。

　　大體上，企業組織結構經曆了幾種四種方式的演化和更替——以地理位置為組織分部結構、以產品為中心的分部結構、經營管理集權化下的“管理-製造”分部結構，然後才是自主事業部製組織方式。盡管自主事業部製的組織結構方式已經提出了很多年，但它在企業管理領域的實踐尚未得到認真的對待，它的特定的文化功能性也沒有被充分的挖掘出來，並獲得廣泛的重視。

　　從英國鋼鐵公司的實踐來看，自主事業部製至少具備兩個顯著的特征，一是的靈活性和獨立性，二是它仍然能夠遵從整個組織的價值選擇。這兩個特征對企業文化影響表現在以下幾個方麵：

　　1.降低組織文化僵死的可能性

　　自主事業部的最顯著特征是它賦予事業團隊以獨立的靈活性和獨立性。由於自主事業部是獨立的，所以它可以免受集權式管理狀態下來自權力部門的幹擾，而依據事業部自身的實際情況，推進企業的業務和管理活動。

　　這種特性表現在文化上首先意味著，自主事業部能夠有效地運用自身在具體業務的推進實踐中，發展出更適合更適合業務推進的文化價值主張的應用方法，而避免來自組織的價值主張或文化精神成為某種不切實際的“假、大、空”文化。其次，靈活地應用企業既定的價值主張和文化精神，也意味著企業的文化獲得了更大的適應力和文化發展上的創造力，而不是僵化為某種教條主義思想。

　　2.形成亞文化，並對主文化進行有效補充

　　由於自主事業部是獨立自主的，能夠靈活地發展企業價值主張和文化精神的實踐應用方式，因而它事實上也成為了一個亞文化體，即處於企業整體文化（主文化）層次下的一個文化形態。

　　在一個自主事業部製的企業組織中，亞文化體通常表現為主文化的應用型文化，因而也更具實踐精神——正是這種應用型的、具備實踐精神的亞文化彌補了主文化可能產生的脫離實際的缺陷，使主文化本身獲得了更大的應用性拓展，賦予了主文化更豐富的內涵，因而可以稱之為主文化有效補充。

　　3.為主文化變革進行探索，並提供實踐檢驗

　　部分人可能認為，自主事業部製的組織結構很可能會削弱企業整體的文化精神，而使企業的主文化變得可有可無，而在事實上消來掉主文化——這是一種淺薄的認知。事業部製不能簡單的理解為一個鬆散的聯盟或者一種沒有統一文化精神的業務聯合體。

　　類似英國鋼鐵公司，盡管總部的各項管理職能下放到各業務單元，但是它仍然有執行委會員負責協調、監督既定的計劃主張。事實上，執行委員會的一個根本職能就在於確保各自主事業部按照企業統一的價值主張行事。因而，認為自主事業部會消滅企業的統一文化精神是錯誤的認知。

　　相反，由於每一個自主事業部都有對主文化的更符合實踐的解讀方法，都有自己的亞文化，因而企業形成了一個以企業主文化為統領的、多種亞文化共存的多樣性文化的統一體。在這個多樣性文化的統一體中，每一個亞文化的發展都可以為主文化提供修正、調整的可借簽樣板，更是為企業文化的變革進行探索。這種變革是基於企業的亞文化的優勢性產生的，顯然也是遵循自下而上這一模式的，因而更加符合客觀經營環境，而且更容易形成組織群體內部的共識。從這一點來看，自主事業部製的組織結構方式也將更有效地為企業文化的未來發展和變革鋪平道路。

　　§§第十章 社會性危機——社會價值缺失的危險