文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第八節 對評價機製的再反思

　　組織內部的評價機製是我們要談論的另一個核心元素。不少人將評價機製理解為一種具體的行為結果的控製或激勵方法，比如績效評價、能力評價，它被用於眾多可能需要的管理活動中，類似於獎懲活動、晉升、工作分配等等。除非我們有意識地對組織評價機製的功能進行較為深刻的思想，較少有人會有意識地注意到組織評價機製是影響企業文化生命力的核心特質之一。我們可能將評價機製作為某種晉升、工作分配的考核手段，但也盡盡如此，而不是在更高層麵上洞察它對企業文化的深層次的影響。

　　組織的評價製度有它的兩麵性，一方麵它可能促進整個企業文化的提升和活力，另一方麵它則可能抑製企業文化的活力，將企業文化帶入僵化的死胡同……這種截然不同的效果取決於評價機製針對的內容，以及它本身是否科學合理。

　　在這方麵一個突出的例子是索尼常務董事天外伺郎揭示的現象：

　　2007年1月，一篇關於“績效主義毀了索尼”的文章，曾引起大範圍的企業經營文化的反思。寫下這篇文章的人，不是某個局外人，而是索尼的前常務董事天外伺郎。文章一經發展，關於這個話題的討論就成為熱點。從根本上說，這個話題的所有討論基本上都是圍繞績效與企業經營文化的關係上展開的，這也同時指明了一個基本的道理：倡導績效本身改變了索尼的文化。

　　天外伺郎在他的文章中，強調的是推行嚴格的、單一的績效管理對索尼文化的負麵影響，並總結為三個方麵，即因為推行績效管理，索尼作為一個集體公司的群體激情消失了、挑戰精神消失了，還有團隊精神也消失了，並將整個企業從一個創新先鋒淪為落伍者。

　　在挑戰精神方麵，天外伺郎這樣描述索尼的前後反差：

　　今天的索尼職工好象沒有了自發的動機。為什麽呢？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。如果外在的動機增強，那麽自發的動機就會受到抑製。

　　如果總是說‘你努力幹我就給你加工資’，那麽以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑製。從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義，成立了專門機構，製定非常周詳的評價標準，並根據對每個人的評價確定報酬。

　　不過井深大的想法和績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：‘工作的報酬是工作。’如果你幹了件受到好評的工作，下次你還能再幹更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。

　　不過，因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。不過工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。

　　天外伺郎用索尼存在的一係列現象，通過發人深省的論述佐證了一個道理：正是績效主義造成的群體激情、挑戰精神以及團隊合作精神喪失，使索尼從一個創新選鋒的位置上滑了下來，並淪為一個創新和發展的落伍者。

　　如同天外伺郎的觀點一樣，索尼鼓勵業績，並突出強調績效的評價方式可能在短期內使索尼績效上揚，但激情喪失，而在長期發展上製約了企業的潛在能量，並使企業成為一個惟業績論的主體。這僅僅是拿“業績”這一種要素所揭示的現象，如果你的評價突出為人的素質和管理規範化，最終也會形成某些僵化的規範，等等。你評價什麽以及按何種方式評價，最終會在組織中成為鼓勵什麽以及這種鼓勵是否有效的核心內因——這才是重要的。比如，我們前麵談到的，我們鼓勵個體的創造力，但如果我們沒有合理的對創造力的評價方式，我們也是一句空話。反之，你要讓創造和創新成為一種風氣，你就必須將其納為一個重要的評價維度，並采用科學合理的評價方法。

　　大部分管理者容易犯一個錯誤：口號上倡導，而在評價機製上毫無保障，這是需要極力避免的風格。恰當的評價機製需要精心設計，但有一個根本性的原則：你倡導什麽，就應該對這些東西做出恰當的評價，如果你倡導了不同層次的內容，那就對評價機製按重要性進行層次分布……對某些你倡導的事物沒有評價機製或者評價機製並不科學，那就不能指望你倡導的某些事物能夠成為真正的現實。