文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第六節 保護個體的創造性

　　對創造力的保護也是文化生命力的一個突出特質，正是個體或團隊表現出的創造力能夠抑止或糾正群體中可能出現的僵化狀態，並持續地為企業內部群體精神意識的再造起到推進作用。

　　大部分人將創造力理解為經濟成果發展的一個必要特質，而對創造力在激活文化或抑止文化僵化方麵的功能認識較少。因為這個原因，不少企業並不會從創造力的角度去重塑文化的生命力，而隻是將創造力理解為一種可能存在也可能不存的文化表現，這是一個錯誤的意識。

　　每一個組織中都可能存在著各種各樣的創造力群體，各種各樣的人都可能在某些領域產生創造性的突破。但是，不當的經營管理風格可能會抑製這種創造力的發揮，在整個企業的運作機製中隻能產生某一種“規範性的行為或成果”。確切地說，創造力需要有意識的加以保護，而不是任其自然而然產生。

　　有一個現象是：在一隻以上的螃蟹放進簍子裏，不用蓋蓋子，隻要簍子不是特別容易翻越，那些螃蟹就一隻也爬不出去。這並非所有螃蟹沒有爬出去的能力，而是因為，隻要有一隻螃蟹往上爬，其它螃蟹就會紛紛攀附在它身上，結果，誰也別想爬出去。這就是著名的“螃蟹心態”理論。從這些螃蟹身上，我們看到了同樣存在於人類身上的劣根性。如何保證有能力的個體，能夠充分發揮才幹，而非受到其他人的打擊，這是很多企業都麵臨的問題。

　　企業員工中間，很容易形成這樣一種心態：大家都差不多，就會相安無事，即使每個人都在混日子，也“皆大歡喜”。如果有少數成員過於出色，成了“鶴立雞群”的“先進”或“焦點人物”，與大家有了差別，其他人就會用各種手段對這些“過於優秀”的少數進行打壓，從流言蜚語的挖苦排擠，到“麵和心不合”的“軟刀子”，無所不用其極。這種環境，往往會擊垮那些優秀員工的進取精神，把少數的有才之士，打磨得和大多數人一樣平庸。

　　為此，很多員工為了在企業裏能夠生存，不得不放棄使自己“鶴立雞群”的突出表現。現在流行的“辦公室政治”，有很多都在宣揚這種消極的處世觀。此外，不少管理者在績效評估中，采取“誰都差不多，誰也不得罪”的做法，或是“人人都達標”，或是低分“輪流坐莊”。這種做法的後果是嚴重的，不但助長了庸庸碌碌混日子和嫉賢妒能的歪風邪氣，更嚴重抹殺了個體的創造力，最終讓企業陷入了“萬馬齊喑”，所有人才都無法發揮自身特長為企業出力。

　　20世紀50年代，美國的一家工廠管理者曾試驗：讓10名男工人在一個單間中進行電話線圈的裝配工作。10人中有5人進行電話線圈的裝配工作，3人是焊工，2人是檢驗工。其中把5個繞線工和3個焊工分成2個小組，2個檢驗工分別承擔兩個組的檢驗工作，工資標準按小組的總產量製定。

　　管理者以為實行這套製度可以使工人更加努力工作，但結果卻出乎意料。這些工人的實際工作效率，長期保持在中等偏下水平，每個工人的日產量都差不多，效率相對較高的，幾乎一個也沒有。

　　為什麽會出現這樣的結果？研究者經調查發現，在這個10人的小團體中，如果某個工人表現過於突出或管了點“閑事”，立即就會有一種團體壓力襲來，譬如諷刺、嘲笑、暗示等。員工為避免這種壓力，就會幹脆像大家一樣消極怠工，壓製自己的工作效率，向大家看齊。

　　很顯然，企業內部“螃蟹”心態的存在，影響了組織的效能，嚴重打擊了員工創造力，更嚴重降低了整個組織的活力——一個組織在此基礎上所形成的管理平衡，隻不過是無原則的一團和氣，管理者對“良好的團隊氛圍”的追求，至此反而成為阻礙團隊發展的最大禍首。顯然，在這種情況下，企業內部的群體文化已經發生扭曲，它無異於形成了一種低效能的文化僵化狀態，一種政治氛圍、官僚氛圍占主導地位的文化形態。

　　無論是出於某些良好的願望，還是出於自身對於未知事物的恐懼，大部分管理者傾向於維護團隊中的平衡或者某種和諧氛圍，但這隻是一種假象。企業真正需要的文化是具備活力的文化，這樣的文化才有生命力。但是，活力離不開組織中每一個人的創造力的盡可能地發揮。正是通過創造力不斷產生的有別於既往的經濟行為和經濟成果，引導企業群體不斷思考既定價值主張的合理性、既定業務行為的價值原則等問題，從而賦予群體內部以自我審視的自覺意識。這種意識，既保障我們的經濟行為的合理性和不斷優化，也能保障企業內所有人員思考企業的未來適應力，而不是被某些固定的意識形態所羈絆。