文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第一節 文化的兩重性

　　關鍵誤區

　　人們通常認為創造力和適應力是文化生命力的外在表現，卻很少認識到創造力和適應力也是文化生命力的內在成因。這兩者之間互為因果，因而如果漠視或忽略在文化精神中植入創造力和適應力基因，必然導致企業文化成為僵死的文化形態。

　　管理對策

　　文化僵化部分是由於文化本身的內在特性，而更多的時候則是因為企業群體對文化的扭曲以及企業本身的官僚化發展。讓文化具備活力必須賦予文化理念的吸納性，而它的策略則在於堅持保護個體的創造性、在組織內部灌輸實踐檢驗精神以及科學的基於實踐的組織評價機製這三個方麵的價值取向。

　　企業文化有兩重性，一種是促進性，優良的企業文化可能在相對較短的一個發展階段中能夠起到促進和維護企業整體發展的作用。另一種是阻礙性，即企業既有的文化精神在一個較長的發展階段中會成為發展障礙。前一種可以稱為發展性的、有正向活力的文化，是適合企業當下發展和需求，而後一種可稱為停滯的、消極的文化。

　　對於文化的兩重性，可以這樣理解：一方麵，文化本身需要既定的形態，需要有一種高度的意識形態的固化，有時候這種固化也會表現出“僵化”，而且大部分時候這是我們樂於見到的，並孜孜不倦地為之努力。因為隻有一個企業內部的所有人都能夠認同某一種精神價值，某一種有效的戰略願景和戰略目標，文化的力量才可能彰顯出來。

　　另一方麵，文化又必須不斷適應企業發展的內外部環境的變化，才能夠促使企業持續健康的發展。例如，一個重視商貿的企業，就會存在以商業交易為中心的企業文化。在某個突然的市場變動期，當企業發現產品質量、產品特色上的不足就會成為企業的發展短板。這個時候，過去的重商文化就會嚴重阻礙企業去改變現有的不足，最後導致企業舉步維艱。

　　文化存在兩重性並不是一個新鮮的論調。大多數企業文化的建設也好，革新也罷，事實上都處於鍾擺的兩端——某個特定的時間段內，我們要求文化價值觀固製，就像某種凝固了的刻度點，我們要按照這個刻度點標記的原則行事，不能有偏差，不要有曲解；在另一個特定的發展節點上，我們可能發現過去既定的某些文化形態正在把企業推向災難，我們必須對文化中可能存在的不利的精神、價值規則進行徹底的清理，摧毀過去才能有未來。

　　大部分人認為摧毀一件事物是容易的，而建設一個東西很難。但是，就企業文化而言，摧毀既有的文化與建立一種新文化都不是容易的事情。所以，企業管理者必須洞察企業文化為什麽會在固化的過程中演變成僵化的狀態，並找到切實可行的辦法來阻止這種演變，而不是等到企業文化已經僵化之時再行摧毀和建設的劇烈調整。也就是說，管理者從文化建設的初始，就應該考慮文化的生命力。

　　為此，管理者至少要有這樣一種意識：文化精神或價值主張的固化確實是文化功能性得以發揮的基礎，但固化並不表明它必然會導致僵化。僵化在絕大多數時候，仍然是因為我們在文化固化過程中的錯誤做法造成的，包括下麵幾種情況：

　　（1）過於注重文化的短期要素，而忽視長期文化建設中的積極要素。

　　（2）過於強調形式上的固化，而忽視文化精神的核心內涵所具備的張力。

　　（3）過於強調自上而下的價值統一，而輕視企業自下而上的價值創造。

　　企業的文化必須在符合企業價值主張的前提下，考慮長期發展和短期效益之間的關係，並實現兩者的平衡，如果過於注重短期效益則必然會導致企業文化無法適應未來的變化而僵化。例如，一個側重於科技研發的企業，在短時期內它很可能不具備這樣的實力，因而它可能從模製開始，並在仿製的過程中中實現研發能力的累積。在這裏，獨創研究是企業的長期價值主張，但是的仿製卻是當下要做的工作，其過程很可能是漫長的。在這個漫長的過程中，企業很可能因為在仿製上的不斷強化，而疏漏了這個過程中獨創研究能力和精神的必要積極和維護。最終，企業的基礎治理結構、管理策略都圍繞著企業“有效地仿製”這一目的而展開，一種僵化的仿製思路固化下來，成為僵死的、不再能夠助推企業價值主張的文化形態。這就是第一種情況：企業缺乏對文化生命力積極要素的必要維護和強化必然會導致企業文化僵死狀態的形成。

　　第二種情況是過於強調形式的固化，導致文化形式和文化精神內涵的分離，而使企業所表現出來的文化徒有其表，反而成為企業發展的障礙。例如，一家企業確定了“以客戶為中心”的文化精神和價值主張，然後推進各種各樣的服務方式。但是大部分企業最終會發現，當他們一遍一遍地強調各種各樣的服務的時候，突然間企業陷入了無休止地客戶服務工作之中，而忽視了與客戶互利雙贏關係本身的思考。最終，企業群體很可能形成一種教條的、形式主義的客戶服務“規範”，反過來阻礙了企業在與客戶的價值共贏方麵的創造力。

　　文化僵化的第三種情況是因為企業文化自上而下的統一與自下而上的生成之間缺乏科學合理的調節。文化對企業成員的行為而言是一種價值準則，因而它必然需要經營管理者自上而下地推動這種準則的統一。但是，文化作為一種準則並不排斥區別於這一準則的“異類”，否則就會讓企業的文化成為某種單一的、沒有靈活性和創造力的教條思想。這就意味著，管理者還必須時刻重視企業自下而上的創造力。創造力是對既有事物的破壞，但它同時也是促進舊事物進行自我調整的力量。所以，文化的生命力既需要於自上而下的價值統一，也需要組織群體的創造性破力和建設，以促進文化的修正和價值調整，而大部分管理者在這方麵的重視力度往往是不夠的，甚至毫無意識可言。