文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第五節 全麵推進價值管理

　　現在的企業界有一種危險的傾向：過於看重經濟成果，這同樣是引發組織中過度推行這競爭管理的一個重要原因。如前所述，管理者之所以會自然而然地選擇競爭性管理，乃在於這種方式可以直接創造出企業的利益成果，激發企業成員為直接的利益成果付出巨大的努力。但是，事情過猶不及，當這種直接的成果競爭造成巨大的壓力時，人們要麽選擇放棄，要麽選擇不擇手段或者對不顧大局，這顯然會破壞企業正常的價值建設，也就不可能存在持續的或長遠的利益收獲。

　　對管理者來說，管理意識上的轉變是最重要——拋開純粹的競爭性策略，而轉向以價值為中心的全方麵的合作共進，也意味著管理者要同時拋棄惟經濟成果導向的管理意識，而在基於價值貢獻的管理方式上做出更大的努力。在這個方麵，管理者有許多工作要做。

　　1.推進企業的價值成果量化工作

　　一個企業如果不能對個人或者團隊理應做出的價值貢獻進行科學的量化工作，那麽要談以自我價值貢獻為中心的管理模式，就是一句空話。事實上，大多數管理者最終會發現，價值量化工作管理不到位或者不科學，也是誘發企業朝向更激烈的競爭性管理方麵演進的一個重要原因。

　　道理很簡單，當管理者或者組織成員都無法清晰地知道自身理應做出什麽價值，也不清楚他人應該做出什麽貢獻的時候，團隊成員的角色意識是混亂的，他們往往不會基於自身的價值展開係統化的提升工作，而更容易選擇與他人進行“對比”以得出自身的價值認知。因而，推進價值量化工作，顯然也是走出競爭性管理誤區的重要方法，乃至重要前提。

　　當下的企業界對價值量化管理工作所知不少。經濟環境的變化也正在催生眾多企業界人員傾向於采用價值管理方式，而非競爭性管理。但是，在恰當的價值管理工作中，有一點是至關重要的，那就是理解什麽是真正的價值。在“價值”本身的認識上，管理者確實存在很多誤區，比如一家工廠很可能認為“更優的質量”是一種價值，或者提供更多的服務、生產更多的產品是一種價值——這種說法掩蓋了一種價值前提：企業的價值是客戶認為的那種價值，企業的最大使命是滿足客戶的需求，因而任何企業的價值不是內部概念，而是指向外部需求。因而，當企業全麵推價值管理的時候，必須把“外部價值”的概作為企業的價值標準。在這種標準下，越多的產品、越高的質量也許是企業的一種價值表現，也許也不是。這就是管理者要注意的第一個問題。惟有把企業的外部價值真正的導入到企業的內部生產活動中，企業的所有生產創造活動才可能真正符合企業發展所需，而不是陷入似而非的價值判斷之中。

　　2.推進合理有效的價值評價機製

　　除了上麵這個問題之外，管理者還必須同時推進企業價值評價機製的建設。完成企業的價值成果量化工作，隻能說管理者尋找到了一個有效的激發組織成員進行價值創造的依據，但是要推進組織成員去實踐這種價值創造活動，則與企業的價值評價機製息息相關。

　　舉個例子，在銷售管理活動中經常出現一種競爭性管理風氣。他們除了銷售額之外，可能並不關心有關生產的一切活動。但核心問題就在於，銷售人員也許是最接近客戶的企業內部人員，因而他們總是動態地掌握著來自一線的客戶信息。但是，由於企業的管理活動並不把銷售員在這方麵可能發揮的價值貢獻納入到評價機構中，事實上也就削弱了銷售人員對這種信息的敏感度，他們可能對來自客戶的有價值的需求信息無動於衰。

　　一個良好的價值評價機製必然包括兩個方麵的特征：一是全麵性，它必須依據企業的價值需求點進行全麵的統籌，並設計係統的評價方法；二是可感知性，有效的價值評價機製必須能夠使被評價人客觀上即能一目了然地認識到自己的價值貢獻。不全麵的評價機會引導企業朝向片麵的發展，而不清晰的無法讓被評價人理解或認知的評價機製則會抹殺被評價者的價值感，從使不能使他們真正認識自己的哪些行為是值得鼓勵或貶低的，更別提這背後的原因了——這對員工的價值行為養成是一種損害。

　　3.價值認知和價值的自我評價。

　　推進企業更全麵的、更持久的發展乃在於達成這樣一種狀態：企業中的每一個人都知道自己應該做什麽，不應該做什麽，知道自己的貢獻何在，而且應該可以在何處做出更大的貢獻。這種狀態意味著，組織中的每一個都能夠對自己的價值貢獻進行有效的自我管理，並對此抱持積極的態度。

　　在這方麵，組織群體的價值認知是一個前提，它是通過價值量化和價值評價機製來實現的。但是，簡單的價值量化以及評價機並不能完全促成這樣一種狀態，它需要乃是一種意識和精神。管理者必須在這方麵尋找到有效的推進方法。一個典型的例子來自服務型企業。所有的服務型企業都有一個特性，即它必須讓企業內部的大多數服務人員都圍繞著企業的客戶展開工作，極少數事務性工作者也必須隨時了解客戶的動態需求。所以，當這些組織成員獨立承擔客戶的需求責任時，它通常必須獨立地去解決問題，去創造性地實現自身的工作價值，而且必須兼顧企業需求和客戶需求兩個方麵。這種服務型企業對其他類型的企業而言，一個可供借鑒的、推進成員自覺價值創造的策略是：賦予組織成員以獨立精神，讓他們承擔實現成果的主體責任，推動他們成為價值創造的主體。惟有這樣，企業成員的對企業的依賴才能破除，才能真正認識到自己在這個過程哪些地方是貢獻了價值，哪些不是，以及應該如何去改善自身的工作，以提高價值貢獻水平。