文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第四節 文化與競爭的融合

　　一個企業推行競爭性管理，原本是寄希望於能夠激活企業團隊的戰鬥力和自覺進取的精神，但是結果往往演變為組織過度競爭的悲劇，導致組織變成一個隻有利益競爭而無協作和文化凝聚力的烏合之眾。

　　破解這樣的難題，需要管理者重新認識競爭管理與企業文化這兩者本身的特性和各自的局限，以及它們各自在企業經營活動中的位置。

　　（1）我們究竟是用文化建設還是利用刺激性的競爭手段推動企業的發展？

　　（2）如果競爭是必不可少的刺激要素，它怎樣才能不削弱現行的文化價值主張？

　　（3）是否存在一種可能性：適度競爭還能夠為提升企業文化的推進力貢獻力量？

　　競爭性管理與企業文化的推進並非此消彼漲的關係，這也就意味著，在推進企業群體的活力和動力方麵，文化治理和競爭性管理手段都是必要的。重要的是，如何確定這兩個要素的“協同”，並由此形成一個合理的組織氛圍。

　　出於對上麵三個問題的思考以及大多數成功企業的實踐經驗，文化治理與競爭性管理手段的均衡必須遵守幾個原則，才可能真正促進企業的整體向上的氛圍。這些原則包括文化價值先導、以自我價值貢獻為中心以及團隊協作改善機製建設。

　　1.文化的先導作用

　　在討論究竟是用文化建設還是利用刺激性的競爭手段推動企業的發展這一問題時，管理者要明白的是，競爭——特別是那種赤裸裸的個體與個體、團隊與團隊之間競爭性管理方式，永遠不應該成為組織管理中的優先選項。也許不少人會說，沒有強有力的競爭怎麽激發出團隊的創造性活力或者工作動力？事實上，這是一種曲解。你可以設想，一個人在一個群體中之所以會認真努力地工作，其首要的動力在於滿足自身的價值需求，這些需求包括自身可以獲得的價值感滿足、物質財富或者精神上的褒揚等等，這些要素並不一定要通過競爭來展現。

　　正是從這個意義上出發，企業的發展首先需要的是一種價值精神：每個人都追求自我價值的展現、提升和發展，並在這個過程中與企業的發展對接。那些成功的企業首先是這些企業內部群體具備這樣一種意識，而不是傾心於你爭我奪的競爭遊戲。

　　2.以自我價值貢獻為中心的管理

　　文化先導並不表明企業內部不需要競爭。核心並不在於需不需要，而在於我們必須轉變一個導向，即必須堅持以自我價值貢獻為中心的管理模式，在這種情況下也許需要競爭，也許不需要。但是，隻要脫離了自我價值為作中心這一規則，競爭性管理就可能是不恰當的，是對企業現行文化價值主張具有破壞力的。

　　在這樣一個前提下，類似下麵這種做法就是錯誤的：兩個人做同一件工作，成績最好的人可以享受超高的獎賞，而另一人隻能滿足低薄的一成不變的基本待遇。這種做法事實上抹殺了其他人員的價值貢獻或者價值上可能產生的自我成就感。而實際上，那個沒有得到獎賞的人未必就是糟糕的。也許由於各種原因，這個人付出了巨大的努力以確保企業不產生某種損失（雖然沒有創造或表現出更好的收益）。但是在競爭導向的環境中，沒人在乎這個過程，因為競爭性管理手段決定了以結果論的、是非不分的情況無法得到調和。

　　換一種做法也許就能收到非常好的效果。比如，幾個人共同承擔一件工作的時候，我們依據個人的能力和他們的價值貢獻，按一定的公正方式進行獎懲，並讓他們都能夠獲得滿足。基於能力和貢獻值的管理標準則可能有效的屏幕這個過程中造成的人與人之間的爭鬥，使個人能夠專注於提高自身的能力——這種形態下的競爭是企業真正需要的，它首先是要求員工提升個人的能力和價值貢獻，而不是引導競爭雙方壓製對方的成就，進行那種赤裸裸的利益爭奪。

　　3.團隊改善的協作機製建設

　　上麵所論各種情況，最根本的管理要點乃在於讓所有組織成員圍繞在組織價值主張的需求，實現個人的價值和價值貢獻，價值實現和價值貢獻是最核心的內容。在此基礎上，我們才可能討論企業內部的競爭方式，而且這種競爭不能是短期行為，更不能是直接體現為經濟成果標準，否則就會產生負作用。

　　但是，企業群體之間不同的職能單元仍需要在這個基礎上加強溝通協調和互相協助改善的機製。溝通和協調本身可能並不等同於一個良好的文化形態，但是這是企業文化的內在基礎。當一個企業內的各職能群體都能夠很融洽地圍繞著組織的價值需求展開係統而深入的協作的時候，組織的文化價值需求也將獲得廣泛的群體性支持，賦予企業文化和價值主張廣泛的群眾認同。

　　在這方麵，管理者不能寄希望於無所作為就可以達成這樣的狀態，管理者需要鼓勵協作，並通過管理機製將這種鼓勵固定下來。換句話說，管理者不僅僅要掃除個人與個人、或者個人與團隊、團隊與團隊之間的利益競爭等眾多協作障礙，我們還需要用各種可行的利益和價值捆綁方法將不同群體係統的整合起來，以達成利益共同體式的融合狀態。