文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第二節 三大錯誤思想

　　無論是組織經營者還是具體業務的管理者，在對待內部競爭的問題上有天然的傾向性，即潛意識中會傾向於認為競爭是一個無可替代的驅動力要素，它本身代表著企業內部的活力和壓力，是企業人員創造業績成果的重要管理方法之一。

　　我們無法對這種觀點持反駁態度，至少這種觀點反映了企業管理的部分現實。但是，這不是全部現實，而且很可能不是最重要的那部分現實——競爭必須是保持在恰當的水平，並通過恰當的方式和路徑設計，才可能實現我們曾經寄希望於形成的那種狀態：合理的壓力、積極的活力等等，脫離對競爭管理本身的科學性的研究和實踐，而一味強調競爭將釀成文化精神上的災難。

　　經營管理者根深蒂固的錯誤意識，是導致企業犯下這種錯誤的根源，而這種錯誤意識可能包括下麵三種不同的意表現：

　　（1）矯枉過正論：必須用激烈的競爭糾正組織內的人浮於事現實；

　　（2）競爭替代論：競爭本身也是一種文化，也可能形成一種文化形態；

　　（3）利益先導論：組織就是利益共同體，組織的要求就是利益。

　　企業可能出現兩種極端的組織氛圍，一種是溫和的、毫無壓力的自由主義氛圍，這種氛圍過去我們在國有企業或者事業單位中經常看到，但不少管理不善的民營私有企業也存在這樣的情況。換句話說，這不是完全意義上的體製或企業性質問題，而是各類企業都可能存在的問題。企業的另一種組織氛圍可能是從經濟任務出發，對組織成員進行嚴格的競爭性壓製的管理氛圍，在這樣的組織氛圍中表現出來的狀態很可能就是我們前麵討論到的競爭性氛圍。

　　管理者最容易在這兩種管理氛圍中遊走。當組織過於溫和的時候，管理者可能傾向於用嚴格的競爭性管理體係推進組織氛圍的重塑，當組織強調競爭的時候，很可能又會采用溫和的管理作風。所以，競爭性過重之所以出現的第一個原因是，管理者寄希望於通過競爭的導入改善企業的精神麵貌，在實踐上從人浮於事的組織再造的意願中，將組織引向一個競爭本位的組織氛圍中。矯正本身並不存在什麽錯誤，但基於極端管理方式的搖擺和選擇破壞了組織文化形成的有序和漸進原則。就像在本章前麵談到的那個企業案例一樣，它一方麵會造成組織成員對環境的不適應、對組織價值願景持續性的不信任以及各種各樣的極端反應——我們的傳統文化意思中傾向於認為“矯枉必須過正”，這一點需要沉靜反思。

　　“矯枉過正”的論點也許隻是矯正方法上的問題，它並不妨礙我們通過一係列的控索尋找到合適的調節方法。相比較而言，競爭替代論則是一個更嚴重的問題。什麽是競爭替代論？一種簡單的理解是：管理人意識中即傾向於認為，競爭是與文化同等的東西，它本身就是一種文化。這種說法我們暫且承認它是對的，因為我們實踐中仍然有著“競爭性文化”這樣的提法。遺憾的是，競爭隻能是也隻應該是文化表現出來的某種特質，比如華為的狼性文化，它強調競爭，但它永遠不是單純的競爭可以取替的，或者說它不可能也不應該僅僅強調競爭本身，它更多地是強調奮鬥、進取，還包括團隊協作等等。一些人基於錯誤的認識，認為通過一種嚴厲的競爭性管理，可以產生卓越的競爭性團隊，這種做法就相當於用“競爭管理”取代文化建設，這種做法不會奏效。

　　與競爭替代論類似，利益先導論同樣是意識問題。現在大部分人都認同一個道理，企業首先是一個經濟組織，負有創造經濟成果的社會責任和義務，而強調競爭則會在相當大的程度上通過壓力式的管理激發勞動付出，因而它符合企業的目的需求。在此基礎上，一些企業試圖通過某種意識形態上的宣傳來改造企業的文化價值形態。這種一廂情願的想法有些類似於管理學的鼻祖泰勒。泰勒科學管理原理的大範圍應用顯著改善了工業生產水平，在生產效率上推動了企業的巨大提升。泰勒曾寄希望於社會生產水平的提升所伴隨而來的財富增加可以有效地改善企業與勞動者之間的關係，被宣稱這是一種至高的道德：用生產力作紐帶聯係勞動者和企業主之間的利益關係，並自然而然地在這個基礎上發展出某種有效的道德或精神關係。但隨之而來的大範圍工人罷工運動使這一設想破滅。

　　在競爭與文化的問題，以利益先導論來推進隻會加重我們對企業中過度競爭的漠視，並為管理者的行為賦予似乎合理的理論依據。但這種錯誤與泰羅的道德設想是一種結果，它既不現實，也不可能。確切地說，當我們總是在強調企業利益、競爭利益，並以之貫穿管理或業務工作的方方麵麵之時，整個企業的隊伍最終會傾於從個人私利的角度考慮自身的每一個行為而將所謂的群體價值棄之不顧，這就不存在什麽精神層麵的共識可言，當然也談不上能夠形成多麽凝聚人心的文化了。