文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第一節 過度競爭的悲劇

　　關鍵誤區

　　盲目地認為強化組織內部的競爭可以形成一種有活力的企業文化，是一廂情願的想法。特別是，當我們偏執的如此進行實踐時，很可能導致嚴重過度的競爭性管理陷阱，它不僅無助於文化的發展，而且可能導致企業凝聚力的坍塌。

　　管理對策

　　有文化凝聚力的團隊，核心是團隊成員遵循企業的價值主張，並在這種價值主張之下表現出相應的價值追求，做出合理的價值貢獻。這是一種導向的變化，它需要的是一套完整的價值管理體係，而非單純的競爭性管理。

　　企業經營中因過度競爭產生的內耗一直是業界討論的一個普遍問題。大多數時候，我們把這個問題歸結於管理活動本身，而與組織文化並不產生直接的聯係。這不是正確的思路，過度競爭本身就是一種不良企業文化的反應。同樣，與過於注重人情類似，過於注重競爭同樣會反過來造成企業內部文化形態的扭曲，這兩者是組織氛圍的兩個極端，前者產生了無規則、無紀律的人情主義氛圍，後者則可能產生惟利是圖、注重短期效應、勾心鬥角的政治手段大於實際價值的組織文化氛圍。

　　大部分企業經營者和管理者極其容易在這兩個極端中擺渡，雖然這兩者可能都是某種組織文化的一種體現，但都未必能夠真正達成企業文化應該達成的目的。確切地說，競爭性管理會直接與企業的文化產生關聯性，它要麽影響企業的優良文化的生成，要麽破壞文化推進與貫徹的力度。當然，它也可能存在對文化的提升作用——這中間就是一個度的問題。大部分人的錯誤可能是一方麵認為競爭管理與文化無關，另一方麵則在態度搖擺中使競爭走向極端。

　　舉個例子：

　　有兩個文化教育機構合資注冊了一個公司。這兩個機構同屬於國家事業單位，在行業內享有特殊的政策支持，因而一直以來也是行業內最頂尖的專業機構。為了進一步推進自身的社會服務力，兩家機構準備整合資源共建一個基礎服務平台。

　　這家新的企業順勢成立。由於背後依托的是兩家頂級的專業機構，所以新成立的公司最初沿襲的是國家事業單位慣有的內部管理方法——按職級評定、享受較高的薪資福利保障……不同的是，這個企業負有自身的使命，必須從零起步拓展業務。但企業內部這種溫和的、毫無壓力的團隊管理方式最後就變成了一個類似於人情文化的團隊，整個團隊人浮於事、拉幫結派。

　　為了扭轉這種不利的現象，領導開始采取強勢的管理方法。在內部設立了嚴格的績效管理製度，壓低了人員的薪資水平，取消了各項看似不必要的福利，然後引進了一個競爭性的管理辦法：大部分直接參與業務的人都以業務成果進行比較式的評級，也就是把每個人的業務成果按照高低排序，隻有那些達到一定評級標準的員工才能享受公司提供的較高的業務回報，達不到標準的則可能麵臨淘汰出隊伍的命運。另外，那些沒有直接參與業務的管理崗位、內務後勤崗位的員工也以群體評價作參考，然後按照級別排列的方式，進行輪換淘汰。

　　這樣一套看似合理的競爭管理製度的推行最初獲得了大部分人的支持。但是很快這些原本持認同意見的人也逐漸開始反感這種管理方式，這中間產生的壓力、時刻的緊張感，以及競爭中的不正爭鬥，促使這家企業的人員不斷流失，甚至那些成績優異的人流失最快。這種結果大大出乎管理者的意料。

　　賦予企業內部的團隊競爭意識，被很多企業認為是文化建設中必須達成的一種狀態，管理原理上的“鯰魚效應”、管理實踐中海爾的“激活休克魚”等等，似乎都在傳遞著競爭的必要性。但是，對“競爭”保持清醒的認識是極其必要的，過度的競爭的通常不是給企業帶來團結的文化凝聚力，也不是給企業帶來穩定的人員動能，反而可能是引發企業人員隊伍動蕩的誘因。

　　如同上麵案例中所反應的情況一樣，當一個企業強調競爭性管理而造成不利的後果時，大體上都會表現出以下幾個方麵的內在管理特征：

　　（1）單方麵側重於競爭性因素，抵消了內部價值認同的形成力量；

　　（2）員工之間以及員工與企業之間，經濟利益優先，而缺乏人文精神紐帶；

　　（3）過大的競爭壓力造成短期行為過重，損害了長期價值遠景的凝聚力。

　　以上三個方麵，既可能是文化本身的結果，也可能是文化被扭曲的原因——當我們試圖判斷一個企業是否存在著過度競爭時，我們可以從上麵的各種表現來度量，而當我們尋找為什麽會造成這種現象時，上麵三個方麵同樣可能是最根本的要害。

　　一個企業過多地強調競爭性因素，比如在企業中設置嚴格相互評比機製並用嚴厲的標準施以獎懲的時候，組織的群體活動本身會形成以“競爭”為中心的文化氛圍。這種文化氛圍仍然是一種文化氛圍，但這種文化是不牢因的，是基於某種競爭性利益為基本麵的文化氛圍。當利益競爭在這個組織的管理活動中越明顯，組織中的各類群體對組織的遠景、價值主張也就越淡漠——這種自然而然演進的定勢不證自明。所以我們說，競爭會抵消企業內部可能產生的價值認同——一種企業文化核心的價值感。

　　所以我們還能夠看到，無數的企業一方麵推行嚴格的競爭性管理政策，一方麵高喊企業文化精神，比如團結、奉獻等等，通常前者奏效，而後者隻能淪為口號秀。競爭是最直接的，特別是當企業對競爭結果賦予某種經濟上或精神上的嚴勵處理措施的時候，這種競爭就帶有強烈的利益驅動性——這是大部分企業的通行做法。換句話說，人們做出某個競爭行為或者參與某項競爭活動，並不是希望獲得某種成果，或者奉獻某種精神，而是瞄準競爭結果後的某種可能利益。而當企業中幾乎所有人和事都以這樣一種狀態推進時，整個組織也必將演變成一個沒有靈魂，隻有利益的組織。

　　同樣，伴隨利益爭奪而來的，必然是企業內部各種各樣惟利益論的行為和人員，所以投機會出現，短期利益行為會成為一種主流。企業內部的各種人不會將企業的長遠發展或價值需求作為主要的行為準則，相反他們在乎的是他們自身能夠收獲什麽。正是從這樣一係列的演變中，我們發現過度的競爭很可能是我們要解決的重要問題，而且可能是文化建設中的關鍵性問題之一——正是過度的競爭導致的一係列利益論、短期行為削弱了企業長遠價值願景理應凝聚的文化氛圍和精神士氣，它使組織淪為一個相當於沒有文化精神的競爭性文化氛圍。