文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第六節 規則與文化並進

　　現在，如果管理者試圖按照上麵所議的要求推進企業的文化建設。那麽，下麵這幾個方麵的工作就必須得到認真地對待：

　　（1）克製淺薄的組織成員與企業的關係意識，發展更健康、更積極的合作意識。

　　（2）灌輸價值共贏理念，同時推進基礎體製的規範化建設。

　　（3）強化規則的底線意識，在體製上設計出針對破壞規則者的自動懲治機製。

　　1.構建企業與員工的積極關係形態

　　為什麽我們說要克製淺薄的組織成員與企業的關係意識？原因在於，在當下的業界確實有一部分管理者認為，過於強調按規則治理很可能使企業變得毫無人情味，從而破壞了組織成員對企業的觀感。這些管理者大多出於一些良好的願意，比如希望企業成員都能夠感受到組織的關懷之意，都能夠體認到領導者對員工的憐善之心。正是出於這種良好的願望，他們選擇了似是而非的人情主義，而不是那種“看起來冷冰冰”的規則治理。改變這種狀況的第一步是管理者首先改變自己的意識，切實地認識到沒有規則的治理基礎而討論人情是毫無意義的——至少它是淺薄而且短視的，更健康的合作共處的狀態應該是遵循企業發展所需要的規則意識，在此基礎上實現雙方共同的發展。

　　2.從價值共贏出發推進基礎體製的規範化管理

　　價值共贏理念的關鍵是明確的價值主張。企業價值主張是企業的文化精神和行為準則的終極表述，它應該成為員工在職務工作中踐行的規則。管理者必須執力於推進企業群體在價值主張上的共識，從而以價值主張所能產生的文化力來促進群體內成員做出更恰當合乎“規則”的行為。顯然，規則反過來也會強化價值主張，因而做好這兩個工作，其實質結果是雙向強化。

　　可以假設一種情況：如果企業內部的文化價值主張並沒有獲得廣泛共識，各種各樣不恰當的管理行為，各種各樣消極的群體反應在企業內部仍然廣泛存在。管理者應該怎麽做？如果管理者傾向於用人情、人治的方法來解決這個問題，顯然是大錯特錯的。管理者惟一需要做的就是基礎體製的規範化建設。

　　基礎體製具有一個顯著的功能：強迫組織內群體在尚不認同企業價值主張，或者在尚未深入了解企業價值主張的過程中，首先按照價值主張行事。這一點與任正非提出“製度要先僵化、再強化，再固化”這一觀點的出發點非常相似。企業內部群體可能有各種各樣的原因無法與企業形成價值主張共識，也可能會在眾多出乎意料的地方與企業的價值主張相背離，從而削弱企業的文化力。但是，如果通過強製性執行規則的過程，使組織成員認識到遵循價值主張對自身的積極意義，對自身利益的保障功能等一係列有利之處時，規則也好，價值主張也好，就能夠為組強成員所接受，並逐漸形成一種基於價值主張的、理性的而且是共贏的協同共處模式。在這裏，理性的規則替換了人情，價值主張的替代了人治，由此，強勁的文化治理獲得了生長的土壤。

　　3.設計合理有效的規則懲治措施

　　為了更強化規則治理的嚴肅性，管理者在討論基礎管理體製的時候，還需要進一步賦予規則以更強的自動懲治機製，這就是我們上麵討論的第三個工作。提出這個要求是因為現在有很多企業設計了規則、設計了各種各樣的違反規則的懲治措施，但實際上這些規則和懲治措施常常是束之高閣的管理文件，而不是切實應用於企業日常管理活動中的行為準則。當所設計的這些規則和懲治措施無法落實於管理實踐時，管理法動事實上還是以人治、人情為基礎的。

　　那麽什麽是自動懲治機製？一個較有效的說明就是“熱爐法則”——一個燒得火紅的熱爐，隻要手一碰就會自動灼傷。事實上，一個燒得火紅的熱爐，即使不去碰，也知道那是會灼燒的。那麽從實踐上來看，如何讓規則治理中的規則具備這種功能？要做到這一點，首先是讓企業中的每一條規則都與企業的懲治措施直接聯係，其次是確保整個執行程序無法人為幹涉。如果規則的背後沒有懲治措施，規則事實上也就不可能真正讓人嚴肅對待。同樣，如果執行這個規則的程序行為可以隨意地因為人的問題而加以改變，那麽規則也就不具備嚴肅性。所以，管理者要做的首先是確保規則與懲治結合，再強化程序化管理。隻有真正做好這兩項工作，才能清晰無誤地傳達這樣的意識：這是規則限定的賞或罰，而非管理者個人的喜厭，這一切對誰都是公正的，是必須遵守的底線原則。

　　以上討論的三個問題，是一個緊密聯係的三個方麵的工作。管理者在推進這三項工作中所要達成的目標乃在於通過基礎管理體製的建設強化規則治理，並在這個過程中貫徹企業的價值主張和文化精神。因而，它要求的是這樣一種局麵：用規則強化價值主張和文化精神，賦予價值主張和文化精神規則上的生成和強化力量，而不是依賴於人情人治。