文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第一節 組織文化氛圍

　　關鍵誤區

　　家長式管理作風、錯誤的人性化管理實踐導致的人情主義，最終都可能造成企業朝向人治化方向發展。在一個人治環境下的企業文化，雖然也可稱之為企業文化，但並非一種恰當的、能夠推動企業持續、健康發展的文化。

　　管理對策

　　管理的核心是對員工的人生和職業發展負責，這就如同一個家長對一個孩子負責一樣。核心原則正在於，你不能放縱孩子，隻能通過恰當尺度、不偏不倚的教育來引導對方朝向健康的方向發展——違背這一原則的人性化、家長式管理作風都是錯誤的。

　　前麵各章節中討論的價值主張、願景、基礎治理、製度建設、執行推進等各個方麵的問題，都是文化建設和推進過程中必然要注意的基本管理要素。任何一個企業的文化，都是對這些基本要素按照某種方式加以組合而形成的。

　　但是，企業文化是企業的領導者或領導層決定的。無論企業管理者如何在基礎治理、製度管理、執行推進的建設上下力氣，也無論如何強調企業的價值主張或者企業精神，企業最終是否能夠形成某種有效的文化精神或者形成怎樣的文化精神，它都取決於企業核心領導者的經營視野和文化態度，其中最重要的一個問題是企業究竟需要怎樣的文化氛圍。結合前麵章節討論的內容，我們對這個問題的相關定義。

　　組織氛圍並不是文化精神或價值主張本身，而是的某種組織精神形態，它既與文化精神相互關聯，也獨立於文化精神，反映的是企業文化經過人為引導後形成的某種精神狀態。重要的是：它是人為引導出來的，是文化的一種外在表現。

　　同一種文化精神或價值主張，它既可能是溫情的，也可能是暴戾的，既可能產生有利的表現，也可能產生消極的表現。比如我們知道普惠公司的《惠普之道》中曾經有一條規定，即“尊重個人的價值”。這是一個既定的文化精神和價值主張，但是，這條規定在2000年卡莉掌舵惠普的時候，已經導致企業內部存在著過多的個人中心主義。並且，由於這一價值主張日久年長的在惠普中貫徹和變異，事實上它最終已經演變為組織一般的管理手段無法克服的意識痼疾。

　　顯然，“尊重人的價值”並不必然與“個人中心主義”劃等號，事實上這兩者根本風牛馬不相及。但是，“尊重個人的價值”最終確實會引發“個人中心主義”的組織氛圍，從而導致一個正確的價值主張在錯誤的道路上前行。

　　所以，我們要理清的第一個觀點是：文化精神和價值主張可以形成各種各樣的組織氛圍，它們兩者並不是同一個概念。組織氛圍可能是積極的或消極的，也可能是溫和的或激進的；重要的是，企業領導者必須明確企業需要怎樣的組織文化氛圍。舉個例子，一個銷售公司和一個研究型企業，它們在價值主張上可能都存在“服務於客戶”這樣的價值主張或者是精神信念，但是前者很可能是激進的組織氛圍，它帶有較大的進攻性；後者可能是需要一種沉靜的組織氛圍。

　　我們要理清的第二個觀點是：組織氛圍是企業領導者有意識地加以灌輸的。一個企業的領導者可能非常明確的知道，這個企業應該遵循怎樣的價值主張、保持怎樣的文化精神、需要怎樣的基礎治理形式以及製度化、執行力方麵的問題。但是，在這些基本要素的組合管理上，我們究竟應該朝向哪種組織氛圍最有利於企業的發展，則是依據不同的企業特性加以引導和建設的，它取決於企業領導者對企業事業發展所需要的精神狀態的認知。

　　關於以上兩個問題的實踐在不同的企業中都是不同的，而且同一個企業在不同的階段也是不同的。我們知道，即使一個企業的領導者具備一以貫之的文化思路，但在創業期和發展期，企業領導者的文化思路在具體的表現上也可能完全不一樣。在創業期，它可能更加強調企業的創造力激情，而在發展期可能會側重於規範化管理，這就意味著創業期的企業要求的是激情創新的組織氛圍，而在發展期可能需要的是審慎、全麵平衡的文化精神和態度。

　　有一個問題無法忽視：如果我們不能夠給企業按照既定的價值主張和相應的基本要素，為企業營造一個恰當的組織氛圍，那企業的文化也仍然無法發揮其應有的積極功能。事實上，無論是有意識或無意識的，企業最終會在組織氛圍的引導和培育上走上錯誤的軌道——就像惠普的“尊重個人的價值”最終演變成個人中心主義的組織風氣一樣。