文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第六節 執行改善的堅忍力

　　假如企業擁有一個良好的價值平台，企業內部大部分人也認同自己可以在這個平台上獲得發展，更重要的是，他們與企業的價值共識是存在的。現在，我們就需要更進一步地考慮如何在這個平台上構造強有力的執行激發因素。換句話說，要不斷地激勵員工去執行，去踐行這些價值準則。

　　到今天為止，我們已經有很多方法來激發組織成員的執行熱情。這些方法大部分時候是有用的，隻要你選對適合自己的方法就行。事實上，討論執行激勵，最主要的問題乃在於你依據自身的組織特性進行多重方法的有效組織，比如股權激勵、績效激勵、晉升激勵等等，當然包括對管理結構、組織資源配置等結構層麵相關問題的梳理，以便為企業的執行力度提供組織保障。更多的時候，企業執行力的激發因素是類似以上眾多要素綜合組織而成的混合機製。它在每一個企業中的表現都是不一樣的。

　　但是，到今天為止，我們很多人都沒有意識到一個企業從執行力差到執行力卓越越的惟一重要因素乃在於我們管理者本人的堅忍力。對管理者，我們大部分人會認為它應該聰明，它應該有組織能力，它應該善於溝通等等……這些千篇一律的要求掩蓋了一個巨大的問題——真正能夠做好管理工作的人，總是那些能夠在困難麵前堅忍地堅持原則、尋找方法解決問題的人。換句話說，他們不會退縮，他們時刻站在問題出現的地方，為解決問題想方法。

　　這種素質至少包含了兩個方麵的要素。第一就是對企業文化精神和價值追求的堅定意誌，第二就是不斷地調整座標，然後通過一點一滴的行動改善企業的執行水平。

　　在這兩個方麵，前者是一種心理上的考驗。事實上，當我們討論一個企業的價值追求時，意味著有一個前提是始終存在的，那就是它必須付出巨大的努力才能實現，否則就談不上是一個真正的“追求”。一個企業的追求可能花費數十年，比如上個世紀20年代，AT&T的創始人提出“要讓美國的每個家庭和每間辦公室都安上電話”，這是他們存在的理由和價值遠景，他們的理想到上個世紀50年代才實現，這個時間跨度近30年。但是，正是他們持之不懈和一以貫之的努力成就了AT&T的偉大。如果我們的理念是正確的，我們的價值遠景是激動人心的，我們惟獨不能沒有的就是持之以恒和一以貫之的努力。

　　在這個過程中，應對困難的態度將決定我們最終的成果。大部分人麵對困難會不自覺的退縮，這是一種人性的必然。事實上，我們今天看到越是大的企業越保守，他們傾向於保持原來的地位，而無創造性前進的勇氣。即使是那些稍有成功的企業，他們也會陷入這樣的怪圈。換句話說，他們在追求的道路上，在麵對價值遠景的追求過程中總是不自覺地停下腳步。而落實到具體的管理者，我們很快就會發現這種現象確實太普遍了。這樣的管理者會怎樣衡量自己的行為？他們判斷事物的惟一標準是：我們是否能夠快速地產生成果。他們考慮的是最短的時間和最簡單的方式實現可以看得見的利益成果。這種想法在有些時候也許是正確的。但是，這種心態的蔓延總是會導致企業最終在困難麵前止步，而不是克服困難持之以恒的努力。在追求的道路上從來沒有捷徑可走，這才是大問題。

　　過於追求短期收益可能導致投機，導致損害企業文化精神或違背企業價值主張的經營或管理行為，當這樣的行為在組織中蔓延的時候，這個組織也就談不上能夠有什麽文化精神或者價值主張以幫助企業成為一個真正有追求的、健康發展的企業。

　　對企業長遠發展有益的努力，並不排除短期內追求效益或者短期內形成較強大的目標執行能力。但是，這種短期的執行能力並不能代替長期的、一點一滴的全要素的改善。換句話說，執行要立足讓企業中的任何一個問題都能夠圍繞企業的追求得到努力的、有效的持續改善，並通過這種改善不斷將企業帶領到另一個高度。如果希望達成這種效果，缺乏執行推進上的堅忍力幾乎是無法想象的災難。