文化命門：企業文化建設的誤區與對策

第六節 製度缺失的處理規則

　　客觀地說，隻有兩種情況下企業管理者才可以脫離製度去靈活地處理事情。一種情況就是製度不符合文化精神，還有一種情況就是特殊事件中沒有製度可以依據的時候。無論是哪一種情況，下麵的原則始終是第一位的：對單獨的事件進行符合價值原則的判斷，然後按照合理的價值導向進行處理。

　　換句話說，企業文化中存在的價值觀、價值主張或者價值導向——無論你用什麽樣的名詞來定義它，它者是最終的判斷標準。

　　眾所周之，惠普公司由戴維·帕卡德和威廉·休利特於1937年在美國加州帕洛阿爾托創立，創立之初，他們就為惠普設定了這樣的願景：以進步的人事運作、創新和具有企業精神的文化，以及連續不斷、做出技術貢獻的產品聞名。

　　戴維·帕卡德在《惠普之道》中寫道：“我們的主要任務是設計、開發和製造最完美的東西，促進科學進步和人類福祉，我們決心為此追求而獻身。”後來，威廉·休利特把惠普的指導原則簡化為“四個必須”，是與普惠的七個價值主張同等重要的綱領性理念。

　　*公司必須獲得盈利性增長；

　　*必須通過技術貢獻獲利；

　　*必須承認員工的個人價值，容許他們分享公司的成就；

　　*公司必須作為對整個社會負責的公民從事經營。

　　在這樣的態度與理念的指導下，惠普公司一直保持著健康和活力，即使在戴維·帕卡德和威廉·休利特退隱之後，亦是如此。

　　現在我們討論這樣一個情況：假如普惠公司中某一部分人士為了高額的銷售業績，采取了簡單的模仿創新的策略開發了一個小型的產品，並因此獲得了較高的業績回報，這是一種假設的情況。麵對這種假設的情況，企業領導者究竟是給予隆重的獎勵，還是做什麽？事實上，隆重的獎勵也許是不對的，盡管它帶來了利潤，但它背後的利潤實現方式可能違背了企業一貫的價值主張。

　　在這樣的情況中，包含著幾個基本的道理：它符合企業盈利性增長的理念，它它卻不符合技術貢獻這個定義。同樣，它符合承認企業“必須承認員工的個人價值”這一規則，但它很可能不符合企業“對整個社會負責的公民”這樣的價值和經營定位。

　　上麵這種假設是一個大難題，特別是對中國的大部分企業來說尤其如此。比如，當下我們很多企業都在談創新，但實際上我們的製度或者在製度之外一遍遍地強調高強度控製下的生產利潤，很少賦予企業人才真正的創新空間。而當我們討論到企業製度與文化的衝突時，我們總是首先滿足於製度的綱性需求，或者是並沒有從遵從企業文化價值主張的角度進行處理，我們似乎更樂意按照眼下的問題或者眼下的迫切需求出發對其加以評判，或者是對製度的嚴肅性加以嚴格的控製，也是就唯製度論。但是，如果製度本身並不合理或缺乏有效的製度規範時，這種唯製度論就可能引發嚴重的管理衝突。

　　強調製度和紀律的重要作用在於，更好地保證價值觀和正確行為方式的落實，但是我們很多的管理者將其二者的關係本末倒置，在製度在與價值觀發生衝突時，選擇了維護製度的嚴肅性，選擇上的錯誤會導致企業在錯誤的道路上越走越遠。

　　製度永遠隻能是價值觀外化的結果，雖然我們的日常生活與製度、規章無法脫離，但無論人還是組織其實質活的是價值觀，思維方式領導著我們的行動。思想的高度是製度所不能比及的，製度也解決不了價值觀上存在的問題。沒有價值觀支撐的企業製度如同無源之水，終究要幹涸，所以，在企業管理中，價值觀永遠大於製度，是製度的基礎。當製度與價值發生衝突時，管理者的第一要務是維係價值觀的精確落地，也就是說按照價值觀對其加以評判而不是製度本身。這才是真正體現管理藝術的地方。對一個企業來說，解決這個問題沒有簡單的道路可循，事實上它必須依賴於組織管理者對企業文化和價值主張的深入體認和準確判斷，因而對企業管理者在價值觀上的持續教育和試錯驗證在某些時候是必須加以徹底支持的。